三株是讓營(yíng)銷(xiāo)人無(wú)法遺忘的企業(yè)。在《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》評(píng)選的“影響中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的十佳企業(yè)”時(shí)，評(píng)審紐高度一致地推選三株。作為一個(gè)失利企業(yè)，三株享受著獨(dú)一無(wú)二的殊榮。

營(yíng)銷(xiāo)界沒(méi)有忘記三株，是因?yàn)槿炅艚o了中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界一份特殊的“營(yíng)銷(xiāo)遺產(chǎn)”。三株淡出了營(yíng)銷(xiāo)舞臺(tái)，但它作為“先驅(qū)”與“先烈”留給營(yíng)銷(xiāo)界的歷史遺產(chǎn)值得好好繼承。毛澤東在從西柏坡”進(jìn)京趕考”時(shí)，曾說(shuō)過(guò)不做李自成。今天的企業(yè)在“進(jìn)京趕考”時(shí)，是否敢說(shuō)“不做三株”，對(duì)照現(xiàn)在的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)很多正在上演三株的悲劇。

三株到底有多少“定時(shí)炸彈”

那些已經(jīng)“壯烈”的企業(yè)，它們的“壯烈”都源于一個(gè)戲劇性的事件。巨人集團(tuán)是源于“資金鏈斷裂”，三株集團(tuán)則源于一場(chǎng)最終勝利的官司。

企業(yè)的成功與失敗，既有必然因素也有偶然因素。我以為，這些已經(jīng)“壯烈”的企業(yè)大都隱藏著無(wú)數(shù)的“定時(shí)炸彈”，引爆任何一個(gè)就足以毀滅企業(yè)，這是必然性。偶然性在于，我們不知道首先點(diǎn)燃的是哪根導(dǎo)火索，戲劇性在于，三株碰巧引爆的是一場(chǎng)官司，巨人集團(tuán)碰巧引爆的是資金鏈斷裂。

難道被引爆的那顆定時(shí)炸彈就是問(wèn)題的全部嗎?顯然不是。但是，公眾的注意力很容易聚焦于此，在總結(jié)教訓(xùn)時(shí)也容易被誤導(dǎo)。

企業(yè)失敗本來(lái)就夠悲慘的了，如果在總結(jié)失敗的教訓(xùn)時(shí)再次失敗就更悲慘。好在經(jīng)過(guò)這么多年，我們總算可以拂起歷史的塵埃，以更加平常的心態(tài)還原那段過(guò)去。

除了被引爆的官司外，三株還有哪些“定時(shí)炸彈”隨時(shí)可能被引爆，我認(rèn)為，已經(jīng)處于失控邊緣的“超高速擴(kuò)張”、處于失控狀態(tài)的“多達(dá)6個(gè)層級(jí)的15萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)大軍”、對(duì)單一產(chǎn)品的“過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)”、老板成功后的“自我膨脹”，都是隨時(shí)可能引爆的“定時(shí)炸彈”。

我們不能說(shuō)三株的危機(jī)處理能力不強(qiáng)，因?yàn)槿晁庥龅墓偎締?wèn)題，非常多的中國(guó)企業(yè)都曾經(jīng)遭遇過(guò)，以至于很多企業(yè)對(duì)這類(lèi)危機(jī)都麻木了。以筆者的經(jīng)歷，這類(lèi)危機(jī)通常遵循下列程序：一個(gè)(真的或假的)質(zhì)量問(wèn)題→消費(fèi)者不滿足于“1＋1”賠償，要求幾千、幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)元的賠償→消費(fèi)者不滿足就威脅見(jiàn)報(bào)或見(jiàn)官→雙方討價(jià)還價(jià)，最后妥協(xié)→妥協(xié)失敗，質(zhì)量問(wèn)題見(jiàn)報(bào)或見(jiàn)官。

廠家不怕見(jiàn)官，就怕見(jiàn)報(bào)。因?yàn)閳?bào)紙有放大效應(yīng)，而且消費(fèi)者“寧可信其有，不可信其無(wú)”。廠家危機(jī)處理的最后一招就是與媒體討價(jià)還價(jià)。

廠家的困境在于，既希望減少危機(jī)處理的損失，又很難判斷對(duì)方的底線。稍有不慎就會(huì)面對(duì)更難處理的媒體。因此，廠家的策略通常是 先由基層人員處理，隨著危機(jī)的升級(jí)再逐步提高處理人員的級(jí)別。

廠家不可能滿足所有消費(fèi)者提出的所有要求，不滿足就意味著危機(jī)隨時(shí)可能升級(jí)。這是中國(guó)眾多企業(yè)共同隱藏的定時(shí)炸彈。相信三株一定處理過(guò)無(wú)數(shù)這類(lèi)危機(jī)，碰巧，這次危機(jī)點(diǎn)燃了定時(shí)炸彈的導(dǎo)火索。

三株發(fā)展速度的悖論

三株1994年實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，銷(xiāo)售收入首次超億元。1995年銷(xiāo)售收入33．5億元。1996年銷(xiāo)售收入80．6億元。這樣的發(fā)展速度曾經(jīng)讓多少人眼熱。幸虧只是眼熱，因?yàn)槿魏我粋€(gè)以這樣速度增長(zhǎng)的企業(yè)都是危險(xiǎn)的?！俺咚侔l(fā)展”是隨時(shí)可能被引爆的一顆定時(shí)炸彈。

中國(guó)人向來(lái)有“速度情結(jié)”。業(yè)界有兩個(gè)津津樂(lè)道的案例。一個(gè)是海爾的張瑞敏給其管理人員出了一道考題：“石頭怎樣漂在水上？”一個(gè)中層技術(shù)人員的回答是“速度”，這是讓張瑞敏滿意的答案，另一個(gè)案例是TCL的“用速度抗擊規(guī)模”，這是本土企業(yè)抗衡跨國(guó)巨頭之道。

問(wèn)題總是呈兩面性。有駕車(chē)經(jīng)歷的人都知道，車(chē)速過(guò)高時(shí)，方向盤(pán)會(huì)抖動(dòng)，稍不注意就可能釀成車(chē)禍。因此，高速發(fā)展的企業(yè)要求有較好的管理控制力。速度越快，對(duì)視野的要求越高。如果前面有障礙物，必須要很遠(yuǎn)就開(kāi)始回避。因此，高速發(fā)展的企業(yè)要有超前的預(yù)測(cè)能力，管理者的視野要開(kāi)闊，對(duì)障礙要有預(yù)估。

速度太快，還不能轉(zhuǎn)急彎，否則會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的離心力。柳傳志經(jīng)常講到要“轉(zhuǎn)大彎”，不要“轉(zhuǎn)急彎”，說(shuō)明他對(duì)速度產(chǎn)生的問(wèn)題有深刻的理解。辯證的道理真是無(wú)處不在。速度既是競(jìng)爭(zhēng)的利器，可以給對(duì)手致命的一擊，也是身邊的定時(shí)炸彈，隨時(shí)可能傷害自己。

一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售額確實(shí)可以在短期內(nèi)快速增長(zhǎng)，但企業(yè)的管理能力和營(yíng)銷(xiāo)能力卻不可能短期內(nèi)快速提升。沒(méi)有管理能力和營(yíng)銷(xiāo)能力的提升，沒(méi)有系統(tǒng)配套的支持，僅僅靠單點(diǎn)突破實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，或者靠資源投入實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，很快將面臨“增長(zhǎng)的極限”。

早在1992年，美國(guó)紐約州立大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家翰森先生到北京亞都加濕品公司考察，當(dāng)聽(tīng)完老總何魯敏介紹亞都神奇的發(fā)展史后，沉吟半晌，說(shuō)：“亞都正處在一個(gè)比較危險(xiǎn)的階段?！?/p>

確實(shí)，當(dāng)中國(guó)企業(yè)界以“超常規(guī)”、“超高速”、“幾何速度”為榮，媒體和專(zhuān)家也以這些字眼褒獎(jiǎng)企業(yè)家們時(shí)，早已遭受成長(zhǎng)之痛的發(fā)達(dá)國(guó)家卻以另一種方式解讀這些詞匯。

在連續(xù)兩年高速增長(zhǎng)之后，三株1997年為自己定的目標(biāo)是“保200億，爭(zhēng)260億，沖刺300億”。這樣的速度，可能不是開(kāi)汽車(chē)而是開(kāi)飛機(jī)了。凡是長(zhǎng)期這樣高速發(fā)展的企業(yè)都是極其危險(xiǎn)的企業(yè)。即使沒(méi)有官司引爆定時(shí)炸彈，超高速發(fā)展也一定會(huì)引爆另一顆定時(shí)炸彈，因?yàn)檫@樣的速度已經(jīng)置企業(yè)于失控狀態(tài)。

速度悖論是三株留給我們的營(yíng)銷(xiāo)遺產(chǎn)，中國(guó)企業(yè)真的吸取教訓(xùn)了嗎？多少企業(yè)仍然陶醉于隨時(shí)可能翻車(chē)的超高速發(fā)展?；蛟S對(duì)很多企業(yè)而言，只有速度才能“一俊遮百丑”。

三株的“扁平化陷阱”

三株簡(jiǎn)直就是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的先知。中國(guó)本土企業(yè)大約從1997年開(kāi)始扁平化，市場(chǎng)重心下沉。1997年市場(chǎng)重心從省級(jí)下沉到地市級(jí)，2000年市場(chǎng)重心從地市級(jí)下沉至縣級(jí)，直到現(xiàn)在仍以縣為基本營(yíng)銷(xiāo)單元。

三株的先見(jiàn)之明在于，它一開(kāi)始就將市場(chǎng)重心放在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及城區(qū)內(nèi)的工作站是其最前沿的營(yíng)銷(xiāo)單元。三株把這種體制稱(chēng)為“四級(jí)公司、六級(jí)管理”，即在省一級(jí)建立營(yíng)銷(xiāo)指揮部，市、地級(jí)設(shè)營(yíng)銷(xiāo)公司，區(qū)、縣級(jí)設(shè)辦事處，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及城市區(qū)內(nèi)設(shè)工作站，按層次分有總公司、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心。戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級(jí)組織，市、地級(jí)營(yíng)銷(xiāo)公司是三株?duì)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中的骨干主體，市場(chǎng)部又是營(yíng)銷(xiāo)公司的中心。三株公司在鼎盛時(shí)有幾百個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售公司，幾千個(gè)辦事處。三株曾經(jīng)自稱(chēng)其網(wǎng)絡(luò)僅次子中國(guó)郵政。

其他企業(yè)孜孜以求的市場(chǎng)扁平化，三株在10年前就做到了極致。這種扁平化又意味著什么呢，首先，它對(duì)三株的銷(xiāo)量貢獻(xiàn)巨大，沒(méi)有扁平化就沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)潛力的深入挖掘，其次，當(dāng)三株的扁平化走向極致時(shí)，又是一顆隨時(shí)可能引爆的定時(shí)炸彈。

中國(guó)的市場(chǎng)太廣闊，市場(chǎng)越扁平化，內(nèi)部管理層級(jí)就越多。這就是“扁平化陷阱”，即市場(chǎng)的扁平化是以?xún)?nèi)部的層級(jí)化為代價(jià)的。三株的“四級(jí)公司、六級(jí)管理”早已大大超過(guò)了中國(guó)本土企業(yè)的管理修行所能夠達(dá)到的極限。對(duì)于15萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，也只有多達(dá)六個(gè)層級(jí)的管理體系才能有效運(yùn)作。

一般而言，中國(guó)本土企業(yè)對(duì)外派銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的管理滲透分為兩個(gè)管理層次，管理能力強(qiáng)的企業(yè)的管理力也許可以滲透三個(gè)層次，而三株公司的管理層次高達(dá)六級(jí)，這樣多的管理層次一定會(huì)失控。

巨人集團(tuán)和三株都采用過(guò)類(lèi)似軍隊(duì)的管理手段，因?yàn)檐婈?duì)的管理滲透能力最強(qiáng)，執(zhí)行能力最強(qiáng)。這實(shí)際上反應(yīng)了一種面對(duì)多層級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)的無(wú)奈。

三株最為人稱(chēng)道的培訓(xùn)，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)“洗腦”式培訓(xùn)解決管理滲透力的問(wèn)題，也是為了彌補(bǔ)多層次管理的問(wèn)題。在三株的快速發(fā)展時(shí)期，由于快速成長(zhǎng)給每個(gè)人提供了無(wú)限的升職預(yù)期，銷(xiāo)量的增長(zhǎng)給每個(gè)人提供了現(xiàn)實(shí)收益，營(yíng)銷(xiāo)體系的每個(gè)人由于利益的誘導(dǎo)而能夠完全聽(tīng)命于遠(yuǎn)離自己的上司指揮，多層次的管理體系還能夠勉強(qiáng)運(yùn)作。只要停止增長(zhǎng)或出現(xiàn)某個(gè)問(wèn)題，升職預(yù)期和現(xiàn)實(shí)收益無(wú)法兌現(xiàn)，多層級(jí)的管理體系就會(huì)在瞬間土崩瓦解。三株的15萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)大軍，在營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)不是盡力化解危機(jī)，而是作鳥(niǎo)獸散，并且營(yíng)銷(xiāo)組織瓦解時(shí)不同程度地出現(xiàn)直接損害三株財(cái)務(wù)利益的現(xiàn)象，顯示出組織結(jié)構(gòu)的控制力、凝聚力極差，這對(duì)于那些龐大的、扁平化的營(yíng)銷(xiāo)組織體系難道不是警鐘嗎？

三株龐大的營(yíng)銷(xiāo)體系只能維持增長(zhǎng)而不能化解危機(jī)，這個(gè)教訓(xùn)本來(lái)已經(jīng)夠深刻的了，但又有多少企業(yè)吸取了呢？近幾年，在“市場(chǎng)重心下沉”和“決勝終端”冠冕堂皇的口號(hào)之下，多少企業(yè)又在走三株曾經(jīng)走過(guò)的老路。某洗化用品企業(yè)曾經(jīng)招聘了2萬(wàn)名終端銷(xiāo)售人員，市場(chǎng)不僅沒(méi)有做好，銷(xiāo)量反而下滑。某家電企業(yè)在市場(chǎng)重心下沉過(guò)程中，銷(xiāo)量在短期內(nèi)上去了，卻造成了巨額虧損。

不搞通路扁平化，固然是逆勢(shì)而為。過(guò)度扁平化，陷入“扁平化陷阱”，又是走向另一個(gè)極端。成功營(yíng)銷(xiāo)的奧秘就在于準(zhǔn)確地把握“度”，尋求一種均衡狀態(tài)。

三株的“營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度”

在三株紅遍大江南北時(shí)，我曾經(jīng)與一名三株業(yè)務(wù)員有過(guò)一段對(duì)話：

“誰(shuí)是三株產(chǎn)品的主要消費(fèi)者？”我問(wèn)。

“農(nóng)民?！睒I(yè)務(wù)員回答。

“中國(guó)收入最低的農(nóng)民為什么愿意花超過(guò)自己一年看病的錢(qián)買(mǎi)一瓶幾十元的保健品？”

一般業(yè)務(wù)員可能會(huì)回答產(chǎn)品質(zhì)量好，而這名三株人的回答很直率：“只有農(nóng)民才相信我們的宣傳?！?/p>

確實(shí)，三株有一個(gè)偉大的發(fā)現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)中國(guó)純樸的農(nóng)民是最容易“被操縱”的消費(fèi)群體。三株小報(bào)中那些把三株口服液當(dāng)作包治百病的萬(wàn)能良藥的夸大其詞、漏洞百出的宣傳，農(nóng)民比知識(shí)分子更相信。

商業(yè)利益源于信息不對(duì)稱(chēng)，掌握信息量最少的農(nóng)民因此成為最容易被操縱的消費(fèi)群體。當(dāng)三株津津樂(lè)道于電視專(zhuān)題、企業(yè)小報(bào)、義診活動(dòng)等獨(dú)創(chuàng)的銷(xiāo)售手段時(shí)，很多不應(yīng)該是三株口服目標(biāo)消費(fèi)者的人不幸成為客戶(hù)，市場(chǎng)被嚴(yán)重透支。一個(gè)由于過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)而充滿泡沫的市場(chǎng)最終是要回落的，可是，三株公司對(duì)此渾然不知，陶醉于過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)而營(yíng)造的短期市場(chǎng)繁榮之中，在 1997年制定了一個(gè)“保200億，爭(zhēng)260億，沖刺300億”的目標(biāo)。

營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度的問(wèn)題在于企業(yè)的規(guī)模、資金、人員都是按照被嚴(yán)重高估的泡沫市場(chǎng)準(zhǔn)備。一旦回歸，企業(yè)龐大的資源配置根本無(wú)力分?jǐn)偸袌?chǎng)萎縮后的收益。

只要是營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度的市場(chǎng)，一定是隨時(shí)可以引爆的市場(chǎng)。即使沒(méi)有那場(chǎng)官司，三株也會(huì)成為過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)的受害者。

三株的教訓(xùn)，現(xiàn)在的企業(yè)吸取了嗎？中國(guó)市場(chǎng)不斷出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的行業(yè)，這些行業(yè)的重要特征就是營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度，比如掌上電腦(PDA)就是如此。

當(dāng)非目標(biāo)消費(fèi)者成為購(gòu)買(mǎi)者時(shí)，企業(yè)千萬(wàn)不要過(guò)度陶醉，那可能是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度的危險(xiǎn)信號(hào)。

三株終結(jié)了“百年產(chǎn)品”

中國(guó)不少企業(yè)明確提出要做“世界500強(qiáng)”，如海爾。也有一些企業(yè)提出“做500強(qiáng)不如做500年”，如格蘭仕。“做百年老店”是中國(guó)企業(yè)家的夢(mèng)想。但中國(guó)只有兩個(gè)企業(yè)明確提出“做百年產(chǎn)品”，一個(gè)是太陽(yáng)神，另一個(gè)是三株。我們可以將這種情緒稱(chēng)為“可口可樂(lè)情結(jié)”。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)這種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品能夠賣(mài)向全世界，能夠賣(mài)100多年，確實(shí)是一個(gè)神奇。

在“太陽(yáng)神口服液”最輝煌時(shí)，老總頑固地拒絕開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并宣稱(chēng)：可口可樂(lè)能賣(mài)100年，太陽(yáng)神口服液也要賣(mài)100年。

在“三株口服液”走紅市場(chǎng)時(shí)，總裁吳炳新宣稱(chēng)：三株口服液的生命周期為100年以上，三株口服液要做成“中國(guó)的青霉素”。

可口可樂(lè)、青霉素成為”百年產(chǎn)品”是正常狀態(tài)還是不可復(fù)制的例外，這確實(shí)值得探討。但一個(gè)才暢銷(xiāo)幾年的產(chǎn)品就敢夸?？谝觥鞍倌戤a(chǎn)品”，這可能是比“百年企業(yè)”更難完成的目標(biāo)。

三株以其失敗為“百年產(chǎn)品”畫(huà)上了句號(hào)。至此，人們總算明白了“產(chǎn)品常新，企業(yè)長(zhǎng)青”的道理。對(duì)“百年產(chǎn)品”的終結(jié)作為三株對(duì)營(yíng)銷(xiāo)界的重要遺產(chǎn)，值得我們珍惜。

成功狀態(tài)下“人性的弱點(diǎn)”

1995年10月17日，吳炳新在新華社一次年會(huì)上宣讀了《爭(zhēng)做中國(guó)第一納稅人》的報(bào)告：三株公司眼下的發(fā)展速度是2000％，到1997年的增長(zhǎng)速度放到200％， 1998年放到100％，1999年放到50％。這一世紀(jì)末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國(guó)第一納稅人。

再聽(tīng)三株吳炳新豪言，我們研制成功的一個(gè)飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂(lè)也是沒(méi)法與我們相比的，我們準(zhǔn)備馬上注冊(cè)專(zhuān)利，將來(lái)與可口可樂(lè)比高低，去占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。把三株建成一個(gè)“日不落”的生物工程王國(guó)，在本世紀(jì)將人類(lèi)壽命延長(zhǎng)10歲。

現(xiàn)在看這些豪言壯語(yǔ)，我們很難判斷說(shuō)這些話時(shí)是否處于理性狀態(tài)。實(shí)際上，成功狀態(tài)經(jīng)常就是一種“病態(tài)”。1992年，造訪北京亞都加濕品公司的美國(guó)紐約州立大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家翰森先生曾告訴何魯敏成功后的危險(xiǎn)是：“機(jī)構(gòu)迅速膨脹。管理力不能滲透，財(cái)務(wù)的擴(kuò)張，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控，人性的弱點(diǎn)?！?/p>

人性的弱點(diǎn)，這是多么重要的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。在兩種情況下人性的弱點(diǎn)暴露得最充分，一種是醉酒狀態(tài)，另一種是成功狀態(tài)。三株曾經(jīng)在半年內(nèi)耗資3億多元收購(gòu)17家藥材公司，這就是一種近乎瘋狂的狀態(tài)。

成功者最難超越的就是“人性的弱點(diǎn)”。

更可怕的是。翰森先生還進(jìn)一步說(shuō)這種現(xiàn)象不僅一個(gè)人會(huì)產(chǎn)生，一個(gè)群體也會(huì)產(chǎn)生。正因?yàn)槿绱?，我們?duì)成功后仍然有強(qiáng)大自制能力的人表示由衷的敬意。

作為“先驅(qū)”的三株

三株雖然淡出營(yíng)銷(xiāo)舞臺(tái)，但三株所開(kāi)創(chuàng)的營(yíng)銷(xiāo)先例，作為三株的營(yíng)銷(xiāo)遺產(chǎn)，仍然為中國(guó)企業(yè)所傳承。

第一，三株“發(fā)現(xiàn)”了一個(gè)巨大的市場(chǎng)——農(nóng)村市場(chǎng)。以前，人們一直將農(nóng)村市場(chǎng)作為邊緣市場(chǎng)。三株的“上山下鄉(xiāng)”、“以農(nóng)村包圍城市”策略以其實(shí)踐發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場(chǎng)的巨大潛力。同時(shí)，三株還發(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場(chǎng)與城市市場(chǎng)是兩個(gè)完全區(qū)隔的市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)與城市市場(chǎng)遵循完全不同的營(yíng)銷(xiāo)邏輯。與跨國(guó)巨頭在中心城市的競(jìng)爭(zhēng)中，本土企業(yè)也許并不占優(yōu)勢(shì)，但緊隨三株之后挺進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)的眾多企業(yè)卻如魚(yú)得水。娃哈哈、雕牌、奇強(qiáng)、雙匯、華龍、白象……這些企業(yè)哪一個(gè)不是主要靠農(nóng)村市場(chǎng)“養(yǎng)育”的。

第二，三株“發(fā)明”了眾多簡(jiǎn)單實(shí)用的營(yíng)銷(xiāo)傳播方法。三株的“三件法寶”(即電視專(zhuān)題、企業(yè)小報(bào)、義診活動(dòng))，現(xiàn)在看都是些過(guò)時(shí)的玩意，但是當(dāng)時(shí)這幾個(gè)簡(jiǎn)單營(yíng)銷(xiāo)方式的結(jié)合就創(chuàng)造了那個(gè)時(shí)代的輝煌。現(xiàn)在的一些營(yíng)銷(xiāo)方式其實(shí)都是在這幾種營(yíng)銷(xiāo)方式基礎(chǔ)上的進(jìn)化和細(xì)分，比如說(shuō)義診活動(dòng)的進(jìn)化和變異成了會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、一對(duì)一服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)等等。

第三，三株開(kāi)創(chuàng)了市場(chǎng)重心下沉、精耕細(xì)作的先河。盡管三株洗刷不掉營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度的嫌疑，但如果沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，就不可能把潛在消費(fèi)者和非目標(biāo)消費(fèi)者都變成企業(yè)的客戶(hù)。近幾年，不少龍頭企業(yè)只要銷(xiāo)量增長(zhǎng)受阻，市場(chǎng)飽和，就進(jìn)行一次市場(chǎng)重心下沉。只要市場(chǎng)重心下沉，就發(fā)現(xiàn)所謂的市場(chǎng)飽和根本不存在，存在的只是對(duì)市場(chǎng)的深入開(kāi)發(fā)。

第四，三株是一所營(yíng)銷(xiāo)學(xué)校。它在短期內(nèi)培養(yǎng)了一大批營(yíng)銷(xiāo)人才，離開(kāi)三株的人大多數(shù)都懷有濃重的“三株情結(jié)”，這與三株這所學(xué)校對(duì)他們能力的提升和思想的凈化分不開(kāi)。

歷史是寫(xiě)給現(xiàn)代人看的。我們今天剖析三株，也是為了“古為今用”，而且現(xiàn)在恰好用得著，讓我們從三株的)仕烈中多學(xué)點(diǎn)東西吧！