改革開放以后，中國零售業(yè)的發(fā)展，基本重復(fù)了西方零售業(yè)態(tài)的演變過程，但”轉(zhuǎn)移”或”模仿”的速度大大超過了西方各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展速度。根據(jù)國內(nèi)貿(mào)易局《關(guān)于零售業(yè)態(tài)的分類意見》，我國零售業(yè)態(tài)有，百貨店、超級市場，便利店、專業(yè)店、專賣店。購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。

然而，最近在上海出現(xiàn)的百聯(lián)集團和北京的國美電器將作為新的零售業(yè)態(tài)而值得研究。這種錯層多業(yè)態(tài)協(xié)同零售形式和水平單一的連鎖零售形式將是中國零售業(yè)進行整合的兩種最新、最具代表性的趨勢。

“單一業(yè)態(tài)”與“多業(yè)態(tài)”的區(qū)別在于是否存在著一種以上的業(yè)態(tài)的合作。“單一業(yè)態(tài)連鎖”，主要集中發(fā)揮其中一種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，將其內(nèi)部相互合作的各種業(yè)態(tài)視為一個整體，服務(wù)于“購物中心”這個整體，而”錯層多業(yè)態(tài)”中的各種業(yè)態(tài)，各自本身就是一個整體，超市、百貨、便利店等業(yè)態(tài)都是以一種業(yè)態(tài)群體的面貌服務(wù)于整個企業(yè)集團，與其他各個業(yè)態(tài)群體相互配合，是一種各條“線”形成一個“面”的集合?！岸鄻I(yè)態(tài)協(xié)同”主要體現(xiàn)的是各種業(yè)態(tài)”線”之間的相互配合、優(yōu)勢互補。每條業(yè)態(tài)“線”都在整個企業(yè)集團中發(fā)揮一定的獨立的角色，形成自己的獨立品牌，而各條業(yè)態(tài)“線”之間相互配合編織成一張網(wǎng)絡(luò)，滿足更多的消費者需求。

錯層多業(yè)態(tài)協(xié)同零售的旗幟

西方零售業(yè)應(yīng)用此種業(yè)態(tài)較為熟知的是日本的伊藤洋華堂集團，在中國本土零售企業(yè)中，上海百聯(lián)集團是初涉水者。百聯(lián)集團系將一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團等四個公司的國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)給百聯(lián)集團統(tǒng)一經(jīng)營。實施資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)后，擁有第一百貨 (600631)、華聯(lián)商廈(600632)、華聯(lián)超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿(mào)中心(600822)、第一醫(yī)藥 (600833)和聯(lián)華超市(0980 HK)等7家上市公司，擁有第一百貨商店、華聯(lián)商廈、東方商廈、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、婦女用品商店、第一醫(yī)藥、蔡同德堂等知名企業(yè)，擁有遍布全國23個省市的近5000家營業(yè)網(wǎng)點，涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業(yè)賣場和物流在內(nèi)的多種業(yè)態(tài)，形成了一個特大型流通產(chǎn)業(yè)集團。

種種跡象表明，“百聯(lián)模式”鋪向全國之路已為期不遠。國內(nèi)其他商業(yè)圈密集的城市也存在組建大型商業(yè)流通集團的條件。最典型的就是北京、武漢兩個城市北京目前有王府井(600859)、西單商場(600723)、北京城鄉(xiāng)(600861)、華聯(lián)綜超(600361)等4家商業(yè)上市公司，而武漢也擁有武漢中商(000785)、鄂武商 (000501)、武漢中百{000759)、漢商集團(600774)等4家商業(yè)股。另外一些競爭力較弱的商業(yè)股也將面臨引進新的實業(yè)資本或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的機遇。由于商業(yè)類的上市公司均位于市區(qū)黃金地段，土地升值潛力巨大，其殼資源價值一直頗受眾多資本大鱷的關(guān)注。如近期股權(quán)轉(zhuǎn)讓的長百集團(600856)、ST秋林(600891)、ST民百(600738)、陜解放A(000引6)、友好集團 (600778)、西安民生(000564)等，這些公司在引進新的實力資本后，有望進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或開展多元化經(jīng)營，以進一步降低主業(yè)單一的風(fēng)險。

水平單一連鎖零售的旗幟

1986年，廣東汕頭17歲的少年黃光裕與長其3歲的哥哥黃俊欽，攜4000元錢從家鄉(xiāng)北上，到內(nèi)蒙古做商品貿(mào)易。一年后，因不滿當?shù)厝溯p易承諾疏于兌現(xiàn)而轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京。初到北京的黃氏兄弟看中了珠市口的一家國營服裝廠的門市部，但兄弟倆很快發(fā)現(xiàn)服裝不太好賣，相反電器卻非常熱銷，于是改賣起了電器。1987年 1月1日，“國美電器店”的招牌在這家面積不足100平方米小店的門前掛了出來。黃家兄弟沒有采取一般商家所采用的倒買倒賣、抬高售價以圖厚利的短期做法，而是建立了“堅持零售，薄利多銷”的營銷策略。這一策略延續(xù)至今，成為國美立業(yè)之本。

1993年，國美開始在北京地區(qū)增開多家分店。然而，誰也沒有想到的是：就在國美準備實施全國擴張戰(zhàn)略前夕的1998年，黃光裕卻把經(jīng)營大權(quán)托付給妹夫張志銘，自己另外成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕后。2004年6月，國美電器以88億元借殼中國鵬潤上市。在國美借殼上市一案中，黃光裕持股100％的英屬處女群島注冊公司Ocean-Town持有國美家電65％的股份，余下35％由黃光裕持有。當時的“殼”——黃光裕持股66．9％的中國鵬潤通過收購Ocean-Town的全部已發(fā)行股份，進而控制國美家電65％的股權(quán)。2005年 1月，國美電器從黃光裕手中買下這35％，對于此次收購，黃光裕曾經(jīng)坦言，”讓上市公司收購這余下35％股權(quán)，這是我作為企業(yè)創(chuàng)辦者一直以來的愿望，這樣，國美電器將正式變更為外資獨資企業(yè)，但是國美的根在內(nèi)地，這只是我們?nèi)谫Y的需要。”

相對于傳統(tǒng)渠道，國美作為新興渠道具有明顯的競爭優(yōu)勢：

1．成本與價格優(yōu)勢，新興渠道具有規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢，像國美1年近幾百億元的銷售規(guī)模是傳統(tǒng)商場無法比擬的，規(guī)模的優(yōu)勢使得國美這些新興渠道在采購中能夠拿到生產(chǎn)企業(yè)更多的優(yōu)惠條件，另一方面這樣的規(guī)模也使得平攤到單個產(chǎn)品的管理費用、推廣費用、宣傳費用等費用降到最低。

2．分銷優(yōu)勢，一方面新型渠道的銷售渠道能夠覆蓋全國的大多數(shù)區(qū)域，而傳統(tǒng)的百貨商場僅局限在所在城市，甚至是所在的商圈范圍．另一方面，價格上的優(yōu)勢也使這些新型渠道能夠迅速地將產(chǎn)品銷售出去。

3．專業(yè)化優(yōu)勢：以家電連鎖企業(yè)為代表的新型渠道只經(jīng)營家電產(chǎn)品，而不涉及其他類型的產(chǎn)品。這樣從員工的專業(yè)化知識，還是對所進產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)上，都是百貨店所無法比擬的。

對于家電生產(chǎn)企業(yè)，國美的發(fā)展也有積極的意義：

1．快速分銷產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)借助新興渠道迅速將自己的產(chǎn)品銷售到全國。

2．降低流通風(fēng)險和成本．對生產(chǎn)企業(yè)來說，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模采購，使廠家的生產(chǎn)更具計劃性，規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險，也節(jié)省大筆的宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費用，使面市的產(chǎn)品成本更低，從而更有競爭力。

3．能夠更專注于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)能夠?qū)⒏嗟馁Y源投入到產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品改進、成本控制等方面，增強產(chǎn)品的市場競爭力。

1999年以來，國美不斷為自己的零售帝國戰(zhàn)略布局：以北京。上海、廣州為3個圓點，輻射周邊地區(qū)，形成華北、華東，華南3大片區(qū)。1999年其銷售額18億元，2000年35億元，2001年62億元，2002年120億元，2003年180億元，2004年300億元。以國美為代表的家電連鎖經(jīng)銷企業(yè)已經(jīng)成為國內(nèi)家電流通渠道的重要組成部分。緊跟在國美之后的有南京蘇寧和上海永樂，這3家家電連鎖企業(yè)在2004年銷售額已占到國內(nèi)全部家電產(chǎn)品銷售額的30％。今后，在中國還將出現(xiàn)家具、玩具和辦公用品等水平單一的連鎖大賣場。國美也向外界公開表示，在覆蓋全國所有的直轄市和省會城市后，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。

中國的零售輪假說

零售輪假說(wheel of retailing hypothesis)是馬克奈爾(McNaJr，M P。)1958年提出并成為零售業(yè)態(tài)變遷理論的早期假說。零售輪假說將零售業(yè)態(tài)的變遷過程解釋如下：

一般來說，一個新的創(chuàng)新型零售商開始總是通過使用各種新技術(shù)或提供較少的零售服務(wù)來降低其經(jīng)營成本，并以較低的姿態(tài)和較低的毛利率，大量而低價格地銷售暢銷、周轉(zhuǎn)快的商品來進入零售領(lǐng)域的。由于這種經(jīng)營方式獲得了消費者的支持，從而便取得了經(jīng)營上的成功。于是，便出現(xiàn)了與這個零售商所采取的經(jīng)營方式相類似的模仿者的出現(xiàn)，并開始發(fā)生激烈的價格競爭。這個創(chuàng)新型零售商為了使自己與競爭對手相區(qū)別，便開始提高服務(wù)和商品的檔次，改善經(jīng)營設(shè)施和環(huán)境，以擴大毛利。其結(jié)果則導(dǎo)致了這個創(chuàng)新型零售商喪失了當初的低價業(yè)態(tài)的性質(zhì)，從而又導(dǎo)致另一個新的創(chuàng)新型零售商的進入。同樣，這個新進入的創(chuàng)新型零售商仍會重復(fù)剛才那個創(chuàng)新型零售商所走過的道路。這就是零售輪假說的主要內(nèi)容，即零售輪每轉(zhuǎn)一圈，就會有一個或一批新的創(chuàng)新型零售商的出現(xiàn)。

百聯(lián)是政府扶植的產(chǎn)物，國美是個人奮斗的民營資本產(chǎn)物，但它們現(xiàn)在都成長為公眾公司。錯層多業(yè)態(tài)協(xié)同零售形式和和水平單一連鎖零售形式是當今中國零售業(yè)改革重整中令人矚目的戰(zhàn)略模式，涉及到業(yè)態(tài)的選擇、資本的運作、供應(yīng)系統(tǒng)完善和人力資源管理等多方面的整合、再造和創(chuàng)新。

目前，中國的零售業(yè)已經(jīng)進入完全市場經(jīng)濟領(lǐng)域，國際零售50強大多已進入中國。分布在國內(nèi)20多個省市，并開始向二線城市和西部地區(qū)滲透。在外資巨頭紛紛投資興建大型綜合商場的時候，國內(nèi)零售企業(yè)同樣需要敢于探索一條具有中國特色的大型綜合商場的發(fā)展與擴張之路。中國的零售企業(yè)只有進行傷筋動骨的改革，合縱連橫的整合，國有資本、民間資本和海外資本三股匯合，業(yè)態(tài)互補、資源共享，才能在國內(nèi)市場國際化的競爭中成為主角。