品牌力、產(chǎn)品力、廠家支持力度，確實(shí)是中小廠家的劣勢，但這并不是經(jīng)銷商管控難的借口。

在我們企業(yè)的營銷會議上，經(jīng)常有區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員抱怨：我們產(chǎn)品沒有競爭力，品牌力太弱，為經(jīng)銷商提供的優(yōu)惠政策不夠，所以經(jīng)銷商不重視我們的產(chǎn)品，很少提供有效的資源支持我們的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員活動(dòng)受到經(jīng)銷商的限制和管控，他們不理會公司人員安排的營銷方案，不履行公司的經(jīng)銷商政策。

弱勢廠家業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商不敢管，沒有話語權(quán)，不斷讓步，甚至聽任經(jīng)銷商擺布，這看起來好像是商大欺廠的正?，F(xiàn)象，然而，弱者就一定要受到強(qiáng)者的擺布嗎?

診斷廠家對經(jīng)銷商的失語癥

經(jīng)銷商難以管控的問題，多數(shù)是由于廠家前期沒有滿足經(jīng)銷商的合理預(yù)期，造成經(jīng)銷商對廠家產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員喪失信心而形成的。經(jīng)銷商本來對弱勢廠家產(chǎn)品的信心就不足，如果產(chǎn)品上市前期市場表現(xiàn)不好，就會進(jìn)一步喪失在經(jīng)銷商心目中的地位，成為“雞肋”產(chǎn)品。產(chǎn)品不能給經(jīng)銷商帶來利潤，就自然形成了廠家的業(yè)務(wù)員受到經(jīng)銷商的反控，使形勢進(jìn)一步惡化。

這本質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)銷商期望的滿足問題。經(jīng)銷商看中的是產(chǎn)品的利潤，而不是強(qiáng)勢的品牌和產(chǎn)品，如果在開始階段弱勢廠家的產(chǎn)品沒有良好的市場表現(xiàn)，必然達(dá)不到經(jīng)銷商的期望，認(rèn)為該產(chǎn)品沒有“錢途”，便不再把廠家當(dāng)回事兒。

如果產(chǎn)品前期運(yùn)作有效，市場表現(xiàn)很好，達(dá)到經(jīng)銷商的期望值，就很容易進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，使小廠家業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商合作的時(shí)候贏得話語權(quán)，進(jìn)而推動(dòng)公司產(chǎn)品在市場上的發(fā)展。經(jīng)銷商在小廠家產(chǎn)品上得到了滿意的利潤，也就愿意接受廠家業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)安排，同時(shí)提供有效的資源支持。

有效管控經(jīng)銷商

一種產(chǎn)品，如果經(jīng)銷商對其積極投入，它完全可能成為一種賺錢產(chǎn)品；而如果經(jīng)銷商對其信心不足，任其自生自滅，那就只能成為“雞肋”，廠家業(yè)務(wù)員自然也就喪失了對經(jīng)銷商的話語權(quán)。要突破弱勢廠家對經(jīng)銷商的管控瓶頸，關(guān)鍵是有效管理經(jīng)銷商的心理預(yù)期，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。廠家必須針對經(jīng)銷商的期望值，從一開始就樹立較高的威信，這可以從產(chǎn)品威信和業(yè)務(wù)員威信兩方面著手：

一、樹立弱勢廠家產(chǎn)品市場威信

1．通過樣板市場鼓舞經(jīng)銷商。在開發(fā)經(jīng)銷商階段，弱勢廠家的品牌和產(chǎn)品弱勢在短時(shí)間內(nèi)是難以改變的，但是樣板市場可以在一定時(shí)間內(nèi)做出來。廠家可以在某個(gè)大區(qū)域內(nèi)，花大力氣做好一兩個(gè)樣板市場，讓經(jīng)銷商樹立市場信心，改變其對弱勢廠家產(chǎn)品市場效果差的認(rèn)識，讓其接受廠家的產(chǎn)品。

2．選擇優(yōu)勢的、容易上量的產(chǎn)品切入。在市場啟動(dòng)階段，不能急于把公司的所有產(chǎn)品一同推出，最好選擇幾個(gè)優(yōu)勢的、能夠在短期內(nèi)上量的產(chǎn)品來運(yùn)作，給經(jīng)銷商信心?？梢赃x擇幾個(gè)有市場競爭力的產(chǎn)品作為“犧牲產(chǎn)品”快速沖量，讓經(jīng)銷商在短期內(nèi)得到利潤，等到市場趨于穩(wěn)定和成熟之后，再改變原先“犧牲產(chǎn)品”的產(chǎn)品形式(如改換包裝、名稱、規(guī)格、產(chǎn)品組合等)，按照公司既定的營銷思想重新建立產(chǎn)品線。

3．運(yùn)用特殊政策強(qiáng)勢啟動(dòng)新市場。弱勢企業(yè)可以制訂專門的政策支持新市場的啟動(dòng)，比如促銷費(fèi)用等財(cái)力支持、人員等人力支持、廠家車輛等物力支持。在新市場啟動(dòng)階段，人力、物力的投入相當(dāng)重要，只有快速啟動(dòng)市場并維持銷售渠道的穩(wěn)定，才能讓經(jīng)銷商在市場開發(fā)階段就樹立信心。

4．從終端開始啟動(dòng)，消化經(jīng)銷商庫存。想要在市場啟動(dòng)階段就給經(jīng)銷商一個(gè)好的預(yù)期，廠家必須在前期幫經(jīng)銷商加快進(jìn)出貨吞吐量，加速資金周轉(zhuǎn)。但這樣的工程只能從終端開始啟動(dòng)，只有終端快速銷售才能消化經(jīng)銷商庫存，緩解經(jīng)銷商的庫存壓力。啟動(dòng)終端需要廠家大力度的促銷政策，讓終端能夠快速走量，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品在終端的品種，從而快速把經(jīng)銷商庫存轉(zhuǎn)移到終端貨架。也要針對消費(fèi)者做促銷活動(dòng)，把終端產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。

二、樹立弱勢廠家人員威信

1．第一印象不能過于軟弱，強(qiáng)調(diào)原則就是強(qiáng)調(diào)日后的政策。在開發(fā)經(jīng)銷商階段，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理習(xí)慣于軟弱地應(yīng)對經(jīng)銷商，很多業(yè)務(wù)員都是抱著“侍候”甚至“巴結(jié)”的心理小心翼翼地做工作，惟恐經(jīng)銷商不滿，對于經(jīng)銷商的要求基本上都是有求必應(yīng)。這樣的做法，讓經(jīng)銷商得寸進(jìn)尺，以至在以后的廠商合作中，廠家稍有不從，他們便不予合作或進(jìn)行變相威脅，直至達(dá)到他們的目的。

比如公司政策規(guī)定經(jīng)銷商首次進(jìn)貨必須超過5萬元。業(yè)務(wù)員物色到一個(gè)經(jīng)銷商后，幾個(gè)回合的討價(jià)還價(jià)，經(jīng)銷商要求能不能先進(jìn)一兩萬元的貨試一下市場反應(yīng)，業(yè)務(wù)員心一軟，馬上跟公司商量說遇到一個(gè)條件非常不錯(cuò)的經(jīng)銷商，能不能開個(gè)小灶。公司被業(yè)務(wù)員一番勸說，也軟下心腸來，同意了。這注定又開發(fā)了一個(gè)難纏的經(jīng)銷商，有了第一次軟弱，肯定有第二次難纏。經(jīng)銷商在日后總要想辦法跟公司討價(jià)，這次是首次進(jìn)貨量小一點(diǎn)，下次是打款日期延遲幾天，然后是找借口希望公司報(bào)銷規(guī)定范圍外的費(fèi)用。如果公司人員沒有在與經(jīng)銷商接觸的時(shí)候就講原則、按政策辦事，那么，就埋下了日后合作中不按政策和原則辦事的種子，影響深遠(yuǎn)。

2．打造公司業(yè)務(wù)人員的專家力。中小企業(yè)對業(yè)務(wù)員能力的提升培訓(xùn)，其著眼點(diǎn)一般局限于產(chǎn)品的相關(guān)知識，對于站在經(jīng)銷商的立場上思考經(jīng)銷商該如何運(yùn)作方面的培訓(xùn)幾乎沒有，而一般經(jīng)銷商的管理能力普遍較差，需要廠家業(yè)務(wù)員指導(dǎo)。公司應(yīng)該為業(yè)務(wù)員提供經(jīng)銷商運(yùn)作方面的知識培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)員能夠指導(dǎo)經(jīng)銷商工作，打造出業(yè)務(wù)人員的專業(yè)能力，塑造一個(gè)專家形象，增強(qiáng)其影響力。

一般來說，經(jīng)銷商的專業(yè)能力都只停留在“做生意”的層面上，如果廠家業(yè)務(wù)人員能夠有理有據(jù)地為其提供專業(yè)性的服務(wù)，并顯示出好的效果，則肯定能讓經(jīng)銷商信服。經(jīng)銷商接受了廠家的人員，那肯定就接受了廠家的產(chǎn)品。筆者曾接觸過一個(gè)快消產(chǎn)品業(yè)務(wù)員，由于其受過專業(yè)的庫存管理培訓(xùn)，不管產(chǎn)品如何季節(jié)性波動(dòng)，他都能夠用科學(xué)的計(jì)算公式為經(jīng)銷商計(jì)算出合理的庫存量，并在業(yè)余時(shí)間幫助經(jīng)銷商對其經(jīng)銷的其他產(chǎn)品進(jìn)行庫存計(jì)算，很快就被經(jīng)銷商所接受。

3．業(yè)務(wù)活動(dòng)安排周詳，做到心中有數(shù)，獲取經(jīng)銷商的信任。在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)安排中，業(yè)務(wù)員可能會與經(jīng)銷商有些矛盾沖突，如何讓經(jīng)銷商聽從自己的建議，從而為企業(yè)的產(chǎn)品爭取到更大的銷售機(jī)會呢?特別是在雙方接觸的初期，經(jīng)銷商對廠家的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員的專業(yè)能力都沒有信心，如果無法做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，心中有數(shù)，可能就會使經(jīng)銷商喪失信心。

比如，經(jīng)銷商經(jīng)銷多個(gè)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員在客戶拜訪路線上可能會和經(jīng)銷商產(chǎn)生矛盾。這樣的矛盾在一些情況下是可以解決的，業(yè)務(wù)人員一定要對拜訪路線做到心中有數(shù)，通過有效的客戶銷售數(shù)據(jù)分析，得出合理的拜訪線路，讓拜訪線路的安排能得到實(shí)際的收益，使客戶拜訪的效果能夠給經(jīng)銷商以驚喜，這樣，經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員的能力就有了信心。

4．廠家人員要盡可能地參與到市場管理中去。很多業(yè)務(wù)員認(rèn)為很多小事情可以扔給經(jīng)銷商去做，自己可以不管，這樣的做法只會造成經(jīng)銷商對廠家人員的不信任。只有盡量多地參與經(jīng)銷商的各項(xiàng)銷售及其他活動(dòng)(比如經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理、價(jià)格管理、庫存管理以及促銷管理等)，才能全面地了解自己的產(chǎn)品的銷售情況，從而擁有充分的發(fā)言權(quán)，讓經(jīng)銷商接受自己的意見。

(文章編號：11210)

(編輯：孫曙光ssgcmmo＠163．com)