短短兩年，國產手機四周縈繞的如潮歡呼，也像潮水般消退了。面對日漸冷清的市場，鑄就國產手機輝煌的分級包銷模式似乎成了歷史的棄兒。

不能說分級包銷模式有著與生俱來的原罪，只是，成也蕭何，敗也蕭何。在洋手機、黑手機的雙重打壓下，分級包銷模式在末路中彷徨著，而新的銷售模式路在何方?

國產手機遭遇寒冬，短時間內似乎沒有回暖的跡象；洋品牌手機在經歷了兩年的低迷后，開始奪回失去的市場；“黑手機”風光無限，竟然能和國內品牌、洋手機三分天下。在內外夾攻，上擠下壓的時期里，國產品牌手機的市場占有率持續(xù)走低，科健、熊貓退出市場，波導、TCL風光不再，國產品牌手機廠家整體虧損。

痛則變，國產品牌手機開始求變。前一段和行業(yè)內的朋友探討手機分銷模式如何變革等問題時，了解到TCL手機渠道變革失敗，又回到了省包、地包分銷模式。作為手機分級包銷模式的設計者，筆者深知這套模式的局限。銷售模式變革，是國產手機企業(yè)擺脫當前困境必須面對的重要課題。

分級包銷的興衰

2000年，為了配合被寄予厚望的TCL999D(直接對手是摩托羅拉V998)的推出，TCL手機醞釀了《TCL999D整合營銷方案》，按照整合營銷的思路系統(tǒng)地調查、收集有關材料，對國產品牌手機和洋手機的優(yōu)劣勢進行了比較。

在與經銷商座談中TCL手機發(fā)現(xiàn)，由于國外品牌有好幾個全國級代理，這些代理商在每個省又發(fā)展數(shù)家代理商，分型號、顏色向不同的分銷商供貨，所以并不禁止經銷商的銷售范圍。在同一個批發(fā)市場中一般有多個經銷商報價，價格的透明度非常高，利潤空間被擠壓到一臺幾千塊的手機就賺10塊錢，除去費用還不如搬運工賺得多。同時，價格的變動非常大，廠家正常的價格調整、上游的供應情況、下游的銷售情況都影響手機的價格，同一款式的不同顏色價格不同，甚至每天早、中、晚的價格也不一樣，一切由市場行情決定，缺乏規(guī)范管理的渠道體系，有貨的經銷商手里像捂著火炭，到手之后就迫不及待地往外扔，經銷商的降價風險非常大。此外，還有產品滯銷風險，因為不能退、換貨，經銷商只好割肉拋貨。由于手機轉手次數(shù)多、速度快，在包換期內的故障機就成了商家頭痛的問題。由于很難鑒定來源，上家一般不認，攤上這么一臺，商家只好自認倒霉。國外品牌在消費者方面的客戶做得可以，但在商家利益維護方面做得卻很差。

這些經營風險讓洋品牌的中下游經銷商敢怒不敢言，即使敢說，也沒地方說去，因為他們壓根就見不到廠家的人。這就導致了一個奇怪的現(xiàn)象：洋品牌的消費者的美譽度和忠誠度很高，渠道商的美譽度和忠誠度卻非常低。這就是TCL手機要攻擊的國外品牌的軟肋。

TCL手機還發(fā)現(xiàn)，廠家和大批發(fā)商不講信譽，當?shù)氐膮^(qū)域批發(fā)商卻不能不講信譽。因此，比較重信譽的經銷商便擁有一批忠誠的終端零售商，幾年下來，信譽好的批發(fā)商下線越來越多，逐漸成為當?shù)啬硞€手機品牌的市場領袖。在這些銷售渠道里，零售終端和低級別的批發(fā)商，幾乎從來沒有見過廠家人員，所以商家信譽強過廠家信譽。

布局

針對國外品牌中下游渠道經銷商對洋手機品牌忠誠度低、經營風險大的情況，TCL手機制定了相應的銷售政策：

1．采取區(qū)域包銷制，以省為單位，發(fā)展經銷商。經銷商有一定的價格自主權和任務壓力，根據(jù)任務和銷售情況經銷商可靈活調整自己的出貨價格，獲得利益最大化。省級經銷商可以以地區(qū)為單位發(fā)展下級經銷商。嚴格禁止沖貨、爛價，保障經銷商的利潤空間豐厚、穩(wěn)定。

2．經銷商的滯銷產品可以更換其他產品(不退貨)，克服了經銷商因產品滯銷帶來的風險。

3．調價補差。廠家統(tǒng)一調低價格，給經銷商補足差額貨款。經銷商一定時間內的進貨(30天或者45天)按提貨量進行調價，或者按實際庫存進行調價。避免了洋手機那種因價格波動給經銷商帶來的風險。

4．保修。按照購買時間執(zhí)行一月包換、一年保修政策，不能明確購買時間的以出廠日期為準。不追究是誰銷售的機器，只要是廠家的貨，一視同仁地進行處理。

5．由于所有的風險由廠家承擔，經銷商必須表現(xiàn)出足夠的誠意。普通省級經銷商要向廠家預付1000萬元貨款，銷量比較大的省份要預付1500萬元貨款。(這個創(chuàng)意來自于當時某藥品經銷權的拍賣。)

6．廠家現(xiàn)有的分公司職能轉變。分銷事務交給有優(yōu)勢和經驗的經銷商去做，分公司提供協(xié)助。分公司的主要工作是終端建設、推廣和促銷。

TCL手機認為，銷售的爭奪很大程度上表現(xiàn)為渠道的爭奪。如果能給渠道提供穩(wěn)定、豐厚的利潤回報以及無風險的經營承諾，應該能分化和瓦解國外品牌的銷售渠道，從而打破市場格局。為此，TCL手機仔細分析了經銷商經營活動的每個環(huán)節(jié)，尋找出可能導致經銷商虧損的地方，然后制定政策進行彌補。但是TCL手機也認識到這個方案的弱點：

1．必須有豐厚的利潤空間作支持。資本是逐利的，只有豐厚的利潤才能從洋品牌中吸引渠道資本。與洋品牌相比，國產手機的故障率高，處理起來成本高昂；品牌力低，推銷起來有困難。如果利潤空間不大的話，資本還是會倒流到洋品牌。

2．一旦產品質量出現(xiàn)問題，就會導致渠道內庫存很大。廠家不處理，就會傷害渠道，丟掉未來；如果廠家承擔起來，廠家當時就會死掉，畢竟一旦運作起來，就是好多億元的事情。

3．這個方案如果實施不成功，或產品出現(xiàn)問題得不到處理的話，就會被指責為變相融資、風險轉移。(而實際上，這也是制定這個方案的本意之一。)

4．如果成功的話，這種渠道模式很容易拷貝，按洋品牌現(xiàn)行的銷售模式，只要直接和他們全國代理商的下線合作，并將市場進行規(guī)范就轉化為這種模式了，憑他們的品牌力、產品力，會有大把的經銷商搶著做。只要他們醒悟過來，經過一段時間的溝通和決策，馬上就會適應。

讓人放心的是，當時TCL999D的成本價僅1000元左右，但零售價在3000元以上，多方情報表明，摩托羅拉V998的成本價要高出很多，所以實施這個方案成功的機會很大。

2000年10月，TCL999D推向市場的時候，并沒有幾個省級經銷商愿意繳納保證金。原因很簡單，方案雖好，風險也大。不久，TCL999D的熱銷和賺錢效應，讓那些有機會但沒有抓住的經銷商們懊惱不已，在接下來的幾款手機中，經銷商們配合多了，基本上按照公司的要求繳納預付款。

隱患

以分級包銷模式為主體的營銷創(chuàng)新和以漂亮外觀為主體的技術創(chuàng)新，配合大規(guī)模的廣告拉動，是TCL手機迅速崛起的主要原因。從2001年起，國產品牌手機廠家開始拷貝TCL手機的成功經驗。分級包銷模式成了手機行業(yè)最主要的銷售模式。摩托羅拉、諾基亞等國外品牌的市場份額不斷下滑，倉庫里堆積了大量的存貨。而TCL的省級包銷商卻派人駐扎惠州，想盡一切辦法拿新機型的代理權，提高老機型的發(fā)貨數(shù)量。

2003年，國產品牌手機的整體市場份額達到了史無前例的55％，第一次超過了洋品牌，行業(yè)上下彈冠相慶。這時，國產手機廠家沒有一個發(fā)覺分級包銷模式的敗象：

1．保姆式營銷。豐厚的利潤吸引了大量資本進入到手機銷售行業(yè)，許多手機包銷商此前并沒有手機行業(yè)銷售的經驗，但這并不影響合作，因為此時的國產手機已經不再需要有渠道、有經驗的經銷商了，巨大的廣告投入和人海戰(zhàn)術讓國產品牌手機廠家成了香餑餑。只要有錢，誰都可以成為包銷商，只要按要求回款就行，其他的由當?shù)貭I銷機構包了，經銷商蛻化為融資機構。

2．粗放式管理、輕易暴富嬌縱和腐蝕了營銷隊伍。艱苦細致的工作作風少見了，浮躁和短視成為主流，面對來臨的危機沒有正確的應對之策。

3．價格戰(zhàn)陰影來臨。2003年初，有的國產手機廠家為了求得更大的市場份額，舉起了簡單好使的價格利刃，潘多拉魔盒被打開了。大家都明白，只有前幾位發(fā)動價格戰(zhàn)的廠家才能得利，越往后的越遭殃，誰也不想成為倒下的那一個。突然而至的價格大戰(zhàn)激起了消費者極大的購買欲望，讓國產手機廠家的市場份額從3月份的40％多一下提升到5月份的55％。但是，這次價格大戰(zhàn)觸及了手機分級包銷模式的根本——經銷商的利潤空間。省級包銷商的毛利潤每臺由150～200元壓縮到100～120元，地級包銷商的毛利潤由每臺的100—120元壓縮到50～70元。銷量增大、總體利潤提高的表象下，大家沒說什么，但隨著銷售淡季到來，矛盾就凸現(xiàn)出來了。

4．黑手機擠兌。那些沒有拿到牌照的手機，被品牌手機廠家歸類為“黑手機”?？傮w算下來，黑手機比國產品牌手機成本要便宜30％以上。

危機

隨價格戰(zhàn)的推進，廠商利潤被進一步壓縮，漸漸無法支持分級包銷模式了。因為分級包銷模式至少需要支持6個利益點：省包、地包、零售商、廠家的分公司、辦事處、促銷員，耗費30％～40％的價格空間。利潤空間的壓縮，導致經銷商經營興趣降低，部分渠道投機資本出逃或者轉向黑手機。分析3年來的數(shù)據(jù)，洋品牌總體銷售份額并沒有太大的變化，而同期黑手機的數(shù)量由當初的幾百萬臺急速攀升到2004年的近4000萬臺，大幅吞噬了國內手機品牌廠家的市場份額和新增市場份額。

國產品牌手機營銷方面賴以成功的省包、地包模式和“人海戰(zhàn)術”銷售支持，面對國外品牌的渠道扁平化和黑手機的利潤空間打壓的嚴重局勢，不僅發(fā)揮不了作用，反倒成了最大的拖累。銷量下降，毛利空間下降，但維持分級包銷模式的營銷費用卻并沒有同比降低，國產品牌手機虧損已是必然。

屋漏偏逢連夜雨，國產手機的質量和服務問題也被媒體公開。一時間，國產手機廠家內外交困、四面楚歌。

出路何在

當“黑手機”進入市場時，分級包銷模式的隱患已經產生；壓縮各級包銷商的利潤空間，這套模式生存的根基已經動搖；價格戰(zhàn)帶來的輝煌，成為這套模式的臨終絕唱。國產手機廠家急急各尋出路。

迪比特：FD營銷模式

迪比特最先舍棄分級包銷模式。在諾基亞的FD營銷模式的示范作用下，迪比特在2004年5月開始調整營銷渠道，在全國范圍內實施FD(fulfillment distributor，即資金物流平臺)營銷模式。改革的代價是5億元回購現(xiàn)金、近20億元的營業(yè)額和數(shù)億元的利潤損失。

迪比特認為FD營銷模式至少有兩個好處：一是廠家能掌控全國的終端價格；二是資訊流通的精確和透明化。FD模式從某種意義上說就是一個“直供”的概念，全國各地的分公司來具體掌控，由FD做資金物流平臺，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)毛利空間的合理分配。彭新淼希望在執(zhí)行FD之后能夠使迪比特的銷量再上一個臺階。

FD確實是一個比較好的分銷模式，它繼承了分級包銷模式中融資和移庫的優(yōu)點，提高了企業(yè)對渠道分銷的控制力，價格空間在渠道中的損耗也相對較低，但是迪比特實施FD模式并不成功。不知道什么原因，迪比特沒有及時調整FD平臺的供貨價格，導致目前FD的供貨價格比其他品牌的同類機型要高300元以上。非正常高價導致銷量急劇下降，承擔宣傳和分銷的迪比特各分公司一籌莫展，局勢隨時間的推移而不斷惡化。

TCL：袁氏新政

萬明堅離職后，被稱為“TCl彩電營銷教父”的袁信成執(zhí)掌TCL手機帥印，經過3個月的調整和準備，袁信成在2005年的TCL手機年度營銷會議上系統(tǒng)地拿出了自己的改革新政，主要方面如下：

1．不能只做業(yè)績，要講究效益，要均衡發(fā)展，以銷定產。TCL手機庫存處理損失巨大，此舉顯示袁信成希望將理性的經營觀念帶人手機業(yè)務。

2．推行人性化管理。TCL一直堅持這種管理方式，但TCL手機卻是個異類。

3．價值向一線員工傾斜。TCL手機興旺時，分公司經理的年底獎金高達數(shù)十萬元，而一線員工只有幾千甚至幾百元。

4．取消國包，直插地包。重新對銷售渠道進行布局，打破省的界限，只要有能耐，就可以成為TCL手機的區(qū)域包銷商。

5．扶持終端。資源向終端傾斜、管理向終端注重、政策向終端傾斜，終端走量了，就不擔心渠道的問題。

6．物流走彩電配送，納入TCI集團統(tǒng)一管理中。

7．分公司擁有經營權，可以銷售手機，有了資金流、物流。

應該說，袁信成的新政抓住了當前TCL手機營銷方面的病癥，前3點治理虛弱的銷售隊伍，后4點梳理銷售渠道結構。為保證銷售變革的順利進行，許多原TCL彩電銷售系統(tǒng)的干將進入了TCL手機，而約三分之一的原分公司經理也離開了自己的崗位。從人員到思路，TCL手機大有向彩電看齊的趨勢。

試點從南京分公司開始，其他有能力的經營部可以直接向總部申請發(fā)貨。但是，讓袁信成意想不到的是，阻力竟是如此之大。當今年6月李東生宣布劉飛為TA的CEO時，具體的運作大權自然到了劉飛手中，掛名董事長的袁信成失去了將渠道變革向縱深推進的權杖。形勢也對變革者非常不利：前3個月中，只有少數(shù)地方嘗試新的運作方式，而與其他地方相比，新的運作方式并沒有更好的表現(xiàn)。

通過地包或自己的地級辦事處直供零售終端，是這次變革的目標。袁信成用這種運作模式擊潰競爭對手當上了彩電老大，比彩電運輸更方便的手機沒有理由不會成功。從渠道成本上來看，根據(jù)彩電銷售系統(tǒng)的經驗，只需要8個點就可以了，加上零售商的利潤，不會高于15個點。而分級包銷制度存在兩套營銷體系，至少要支持省包、地包、零售商、分公司、辦事處、促銷員等6個利益點，渠道損耗約30個點。新的渠道模式將使TCL的銷售力更強，成本更低，市場的競爭力更大。

但是，新的銷售模式要犧牲很多人的既得利益，這些人順利成章地成為反對者：

1、分公司和地辦主任。他們只懂銷售，不懂經營。增加物流和資金流后，工作多了，責任大了，隨時有因為業(yè)績差被人取代的危險。

2．通過地級辦事處或地包直供終端，省包的地位被取締，他們?yōu)檠杆賹ふ页雎?，TCL手機的銷售地位被調低，銷售的難度陡然增大。

3．TCL手機的資金周轉仍然困難，需要向經銷商圈錢。相對而言，省包對TCL的了解比地包要深得多，有了科健、熊貓、南方高科的例子，地包輕易不敢向廠家預付款。對于銷售人員來說，向省包圈錢比向地包圈錢要容易得多。

基于各自的利益考慮，銷售環(huán)節(jié)的各個利益節(jié)點不約而同地組成了同盟，抵制渠道變革的進行。沒有強有力的手段，缺乏承擔變革失敗責任的勇氣，是不可能按照計劃推動變革的。于是，TCL手機又回復到萬明堅時代的渠道模式上。因循守舊的結果，是TCI手機銷量不斷滑落和經銷商信心屢創(chuàng)新低。

金立：“廠商聯(lián)銷體”模式

脫胎于影碟機廠家的金正數(shù)碼采用了“廠商聯(lián)銷體”的模式，其核心思想是“現(xiàn)款政策，價格保護，例行盤庫，竄貨管理，政策一致性”。從這方面來說，“廠商聯(lián)銷體”和分級包銷模式并沒有什么兩樣，但與TCL等廠家實施的分級包銷模式不同的是，金立在各省沒有多達數(shù)百人的營銷隊伍，而只有2—3個人編制的分公司，分銷工作更多依靠經銷商去完成。分公司的職能，主要是代表廠家與當?shù)馗骷壗涗N商溝通協(xié)調、收集當?shù)厥袌鲂畔ⅰ⒐ぷ髦笇У取?/p>

顯然，金立注意到了分級包銷模式中存在的問題：廠家建立規(guī)模龐大的分銷隊伍，協(xié)助經銷商分銷和推廣是“保姆式營銷”，是養(yǎng)懶人的做法，在耗費了大量廠家資源后，經銷商的營銷能力卻在萎縮，一旦廠家的支持力度減弱，商家就不堪大任。

“廠商聯(lián)銷體”模式賦予了經銷商非常大的操作空間，同時也賦予了經銷商更多的責任。廠家和商家之間的責任和利益非常明晰，商家在當?shù)厥袌鲞\作得好壞，直接關系到商家自己的利益，商家積極性被充分調動起來。

不過，這種模式的缺點也同樣明顯：商家的強弱決定了當?shù)劁N售情況的好壞，商家的發(fā)展決定了廠家的發(fā)展；一旦選擇了不理想的經銷商，市場開拓的進度便遲緩下來；如果經銷商有反叛之心，則整個市場就可能陷入混亂。TCL、波導等比較大的廠家是不會采用這種銷售體制的，對于剛進入市場的手機新軍或者勢力比較弱的廠家來說，則是一個切實可行的運作模式。

波導：分公司體制

在其他許多國產手機廠家采用分級包銷體制時，波導一直堅持“分公司體制”。波導的分公司銷售體制和TCL彩電的分公司銷售大體一樣，當?shù)氐姆咒N機構就是一家實體銷售企業(yè)，承擔廠家在當?shù)氐奈锪?、資金流、信息流、分銷、促銷宣傳、售后服務等所有工作。這種銷售模式下，幾乎不存在有規(guī)模的中間分銷商，所有的貨物由廠家在當?shù)氐姆种тN售機構直接分銷到零售終端。

與分級包銷制度相比，分公司體制在價格空間上有巨大優(yōu)勢，它不需要支撐省包和地包所需要的10～15個點的價格空間。按照TCL彩電的運作經驗看，一張成熟的分公司銷售網絡所消耗的費用不會超過6個點，即使加上所有的宣傳促銷、營銷總部運作的費用，也可以控制在10個點以內。如果零售終端的毛利在5個點的話，整個銷售環(huán)節(jié)僅耗費15個點，比起其他銷售模式來說，這種分銷體制的費用率應該是最低的。波導手機銷售網絡的費用率偏高，這并不是銷售體制的問題，而是管理方面的問題：多達1．1萬人，遍及30個省、300多個地級市、數(shù)千個縣的銷售網絡，其管理跨度和難度之大可想而知。

波導的問題在于，其省級分公司的負責人過于年輕，銷售能力強而經營能力弱，這是與TCL彩電分銷網絡最大的差別。波導的分公司負責人普遍缺乏成本意識，為了提高銷量什么手段都敢用。在過去5年中，由于手機利潤豐厚，發(fā)展速度和規(guī)模是第一位的，但當前手機利潤日薄，銷售網絡應該從“速度型”向“效益型”轉變。

從2005年開始，波導裁撤了一批分公司，精簡營銷隊伍，將部分費用審批和支付權收回總部，渠道組織上不排斥地級包銷商的存在。從銷售狀況看來，波導在過去12個月市場份額穩(wěn)定在7％-8％，與其他品牌手機銷量大幅下滑形成明顯對比。

銷售渠道扁平化

在手機渠道變革浪潮中，提得最多的是“銷售渠道扁平化”，將分級包銷模式6個利益環(huán)節(jié)——省包、地包、零售商、廠家分公司、辦事處、促銷員——中的某些環(huán)節(jié)的功能進行合并。廠家直供地級經銷商和省級經銷商直供零售終端是兩個主要方向。

廠家直供地級經銷商被“黑手機”廠家廣為采用。與黑手機廠商發(fā)生直供業(yè)務的地級經銷商一般有自己的大賣場，同時做某些國產手機的地級代理。在地級大賣場中，黑手機的銷售比例要占到35％一45％，銷售黑手機是地級大賣場盈利的秘密所在。鑒于價格的誘惑，他們一般從深圳或上海直接進貨，部分自己銷售，其他分銷到縣鎮(zhèn)級網絡。價格的一步到位和渠道的扁平，增大了黑手機的價格競爭力，地級大賣場一臺黑手機可以賺到300元左右，而品牌手機可能只有幾十元。

省級經銷商直供零售商是手機廠家和省級經銷商共同推動的渠道變革，利潤空間的壓縮迫使省級經銷商直接與零售賣場合作，擴大自己的生存空間。更有一些規(guī)模比較小的廠家，考慮解散自己的營銷隊伍，將市場托付給經銷商操作，向金立的“廠商聯(lián)合體”模式看齊。

結語

合理的銷售渠道組織，應該是對渠道各必需的組成部分進行利益和責任合理分配的結果。手機行業(yè)利潤由厚變薄，手機渠道各個環(huán)節(jié)的利益，必須根據(jù)新格局下的責任大小重新進行分配。通過什么樣的媒介，讓產品快速而低廉地到達消費者手中，是當前渠道變革的重要課題。簡單的渠道扁平化并不能解決問題，國產手機廠家必須正視“黑手機”的存在，重新研究和平衡各種因素，尋找一套符合當前市場形式的新銷售模式。

當前的局勢再難，也沒有國產品牌手機剛進人手機行業(yè)的時候難。只要透徹地調查市場、分析市場，總能找到解決的辦法。過慣了富日子的手機行業(yè)要向電腦行業(yè)學習，在電腦行業(yè)，從廠家到商家總共只有十多個點利潤空間，然而從廠家到商家，大家都活得紅紅火火。

(文章編號：11206)

(編輯：袁航market＠vip.sina.com)