張總的難題

張總的食品公司最近幾年銷售紅火，業(yè)務區(qū)域從長江三角洲拓展到全國，3年前公司僅有8個辦事處，如今已經(jīng)多達27個。一直以來，張總都是生產(chǎn)、管理、營銷一把抓，但是隨著業(yè)務的發(fā)展，他越來越感到力不從心，特別是如何管理這27個辦事處經(jīng)理成了他最頭疼的事。幾番考慮后，張總決定高薪引進職業(yè)經(jīng)理人，銷售總監(jiān)這個職位更是重中之重。

幾個月后，通過一家獵頭公司挖過來的新銷售總監(jiān)劉先生到職，他在跨國公司已有十多年銷售管理經(jīng)歷。上任不久，劉總監(jiān)就向張老板提交了第一份計劃：改革現(xiàn)有的銷售組織，導入大區(qū)經(jīng)理制，全國劃分為6大區(qū)，公司的銷售任務和費用預算分解到大區(qū)經(jīng)理一級，一切銷售運作以大區(qū)為中心展開……劉總監(jiān)解釋說：“公司要規(guī)范化、制度化運作，建立層次分明、職權明晰的銷售組織是必然趨勢。”

張總本來就高度關注銷售組織的專業(yè)化建設問題，但改革現(xiàn)有銷售組織涉及到大批銷售人員的調(diào)動、銷售權限的重新分配和額外的行政人事費用開支等一系列大問題，不是一件小事。為慎重起見，張總請教了在組織管理方面頗有研究的趙教授。

“理論上講，大區(qū)經(jīng)理制本身是不錯的組織體系，但任何制度及組織都有園地、因時而異的適用性問題。大區(qū)經(jīng)理制可能產(chǎn)生本位主義、信息不暢、決策緩慢不靈活等弊病，而且近年來移動通訊和互聯(lián)網(wǎng)信息技術發(fā)展一日千里，銷售管理的扁平化是大趨勢，大區(qū)經(jīng)理制似乎與之相違背。另外，在中國目前的職業(yè)經(jīng)理人階層，實施大區(qū)經(jīng)理制所需的稱職的大將也很難找到……”

一邊是久經(jīng)沙場的銷售總監(jiān)，一邊是見多識廣的管理專家，到底要不要實施大區(qū)經(jīng)理制?張總有些舉棋不定了。

顛覆大區(qū)經(jīng)理制

羅建幸

大區(qū)經(jīng)理制，作為以大區(qū)為中心的銷售運作組織體制，在寶潔、雀巢等歐美大公司銷售系統(tǒng)廣泛推行。近年來，伴隨外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，為適應所謂“國際化、規(guī)范化、專業(yè)化”的潮流，國內(nèi)許多企業(yè)正在“蠢蠢欲動”，計劃引入大區(qū)經(jīng)理制。雖然實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，但概括起來有以下共性：

1、大區(qū)劃分。大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國市場的企業(yè)，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北7個大區(qū)中心，每個大區(qū)轄3—6個省市辦事處(業(yè)務部／分公司)。實務中，西北因消費力有限，一般與西南(或華北)大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東因市場規(guī)模較大，往往劃分為獨立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處，江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2．管理層級。大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級的中高層，上向銷售總監(jiān)匯報，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對下轄省區(qū)的銷售負責，是真正的大區(qū)總司令，公司總部的銷售政策必須通過大區(qū)經(jīng)理層級分解、執(zhí)行和落實，但大區(qū)經(jīng)理一般不負責市場策劃推廣工作。

3．大區(qū)預算制。大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預算大區(qū)中心制。實施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提，是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度／月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區(qū)經(jīng)理一級。在預算計劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理擁有所轄省區(qū)全面的銷售資源(人、財、物)配置權，是名副其實的“封疆大吏”。

4．大區(qū)經(jīng)理主要職權。作為所轄省區(qū)的最高銷售長官，有銷量規(guī)劃(預估和分解銷售指標)、人員配置(增、減員，區(qū)域調(diào)動，晉升，降職和辭退等權限)、銷售費用配置等職權，還有作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責，以及人員激勵、培訓等職責。

5．大區(qū)經(jīng)理任職特征。多數(shù)大區(qū)經(jīng)理從基層業(yè)代、省區(qū)經(jīng)理層層晉升上來，部分外企習慣于外部空降引進。他們多數(shù)具有本科以上學歷，銷售工作經(jīng)歷5年以上，精力充沛、身體健康、積極向上，溝通能力強，有良好的業(yè)績背景，銷售工作經(jīng)驗豐富，愛好學習，具有管理者和領導者的專業(yè)素養(yǎng)。

大區(qū)經(jīng)理制在特定的歷史時期內(nèi)，因為有管理層級分明、銷售權責清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點，發(fā)揮了較大的作用。但是，過去成功的經(jīng)驗可能成為發(fā)展中的枷鎖，過去可行的管理層級不代表現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發(fā)展，大區(qū)經(jīng)理制失去了存在的前提條件。

筆者認為，在許多企業(yè)，顛覆大區(qū)經(jīng)理制的時機已經(jīng)來到，沒有實施的企業(yè)也不必“拿來主義”，盲目引入大區(qū)經(jīng)理制，具體理由如下：

1．銷售管理扁平化的趨勢，使大區(qū)經(jīng)理制存在的必要性降低。

為應對激烈的市場競爭、提高企業(yè)運行效能和縮減管理層次，管理扁平化是大勢所趨。銷售管理層級過多將帶來以下弊端：銷售費用上升(例如，一個大區(qū)經(jīng)理的薪酬及辦公差旅費用幾乎是3—6名省區(qū)經(jīng)理相應費用的總和)；信息溝通不暢，多一個層級管理信息就多一層扭曲。有個形象的比喻：管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經(jīng)基本感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰(zhàn)場，銷售系統(tǒng)對外部“氣溫”的感應應該尤為敏感，如果當企業(yè)高層的決策信息要經(jīng)過四五個層級才傳到一線銷售人員，一線人員的銷售報告、競爭信息經(jīng)過四五個層級才能到達高層決策者，這種信息的準確性、及時性可想而知。

相應地，扁平化管理有節(jié)約管理費用、信息通暢、決策高效、執(zhí)行力強等優(yōu)點，已經(jīng)被通用電器等眾多大公司所重視，全球范圍的管理扁平化趨勢不可阻擋。在銷售管理的各個層級之中，因為大區(qū)經(jīng)理本身職責的可替代性等因素，此管理層級所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越弱，存在的必要性逐漸降低。

2．遠程溝通的便利性與經(jīng)濟性，使銷售管理幅度呈擴大趨勢。

實施大區(qū)經(jīng)理制的一個重要前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，管理難度遠大于辦公室內(nèi)管理。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動通信等技術的快速發(fā)展，遠程溝通的便利性已經(jīng)大大提高。近年來，固定、移動電話的通話費在不斷降低，通過EMAIL、MSN的溝通又幾乎不花錢，遠程溝通的成本在大幅度降低，經(jīng)濟性在不斷提高。

為了加強對銷售人員的遠程控制，市場上甚至有專業(yè)GSM定位手機軟件公司提供系統(tǒng)服務，管理人員足不出產(chǎn)，看看電腦屏幕就可即時監(jiān)控，實現(xiàn)對業(yè)務人員定時、定點、定事的遠程管理。現(xiàn)在，注重遠程控制和過程管理的可口可樂、養(yǎng)生堂等公司在部分銷售區(qū)域?qū)肓舜祟愡h程信息和監(jiān)控系統(tǒng)，預計越來越多的公司將采用高科技手段管理銷售人員，相應管理人員的工作量也必然減少。

在傳統(tǒng)管理學理論里，標準的管理幅度是6—8人，顯然大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須了解，管理幅度6—8人的經(jīng)驗是在半世紀前沒有互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊，連固定電話也沒有普及的年代里總結(jié)的。如今，通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克·韋爾奇直轄40～50名高管，還是國內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20—40名省區(qū)經(jīng)理，都順應了信息社會發(fā)展的潮流。

另外，越來越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行辦事效率，管理者顯然存在進一步擴大管理幅度的現(xiàn)實可行性。

3．大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所替代。

作為高級別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級雖然人數(shù)眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級和薪酬等方面。例如，對比一下管理比較規(guī)范的歐萊雅公司的大區(qū)經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理的工作職責說明書，大區(qū)經(jīng)理僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項管理零售業(yè)務經(jīng)理的職責，而在角色認知、業(yè)務發(fā)展和銷售隊伍發(fā)展等多方面的職責都一樣。

現(xiàn)實中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理就淪落為高級業(yè)務員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設。

許多銷售人員認為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”的職位，是公司對業(yè)績優(yōu)秀的省區(qū)經(jīng)理的犒賞。如果事實真是這樣，這樣的大區(qū)經(jīng)理制有必要存在嗎?

大區(qū)經(jīng)理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替(見表1)。比如區(qū)域銷售規(guī)劃工作既可以由銷售總監(jiān)統(tǒng)一規(guī)劃，也可以下放到更貼近市場的省區(qū)經(jīng)理手中，銷售執(zhí)行工作則由省區(qū)經(jīng)理和業(yè)代去操心。

4．大區(qū)經(jīng)理制不適應深度營銷的潮流。

為搶占廣大農(nóng)村市場，開展深度營銷成為營銷業(yè)內(nèi)人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點展開各項營銷工作。如果繼續(xù)實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售組織將是總部、大區(qū)、省區(qū)、地區(qū)、縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，長達6級，這樣的組織結(jié)構(gòu)顯然無法適應深度營銷、精耕細作，重心下移、快速反應的要求。

對于許多企業(yè)，若要實施真正的深度營銷，就應該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

5．大區(qū)經(jīng)理占山為王，可能引發(fā)銷售大振蕩。

大區(qū)經(jīng)理無所作為是一種浪費，但太有作為可能更是重大隱患。大區(qū)經(jīng)理乃千方諸侯，在所轄區(qū)域內(nèi)擁有至高的人事、銷售資源分配、客戶選擇等各項權力，由于區(qū)域內(nèi)的高度集權，極有可能產(chǎn)生裙帶關系、“吃拿卡要”等內(nèi)部營銷腐敗現(xiàn)象。

一個大區(qū)所占公司的銷售額一般有15％～30％，如果大區(qū)經(jīng)理“挾銷量而脅總部”，往往令企業(yè)總部陷入尷尬處境：假如總部計劃將大區(qū)經(jīng)理及相關人員“一窩端”，則多年的業(yè)務渠道可能短期內(nèi)分崩瓦解，15％—30％的銷售額若有損失，連CEO都未必擔當?shù)闷?；如果任其發(fā)展，則更加養(yǎng)虎為患，以后變動的代價可能更高。最近幾年，發(fā)生在家電、日化、飲料等行業(yè)的一些大區(qū)經(jīng)理及所屬團隊的嘩變事件所引發(fā)的銷售振蕩，值得管理者深思。

但是，如果我們一開始在制度設計上就防范于末然，比如放棄大區(qū)經(jīng)理制，由總部直轄省區(qū)經(jīng)理，分而治之；銷售預算直接以省甚至是重點地市為單位；多數(shù)銷售推廣費用由總部直接掌控；業(yè)代及以上層級的銷售人員由總部直接招聘、任免，如此這般，每個省區(qū)銷售占不到公司總額的5％，諸侯想獨霸一方就難以如愿。

鑒于銷售管理扁平化的發(fā)展趨勢，鑒于遠程溝通更加便捷、溝通成本不斷降低的現(xiàn)實，鑒于大區(qū)經(jīng)理職責的可替代性，鑒于深度營銷的發(fā)展潮流，也鑒于大區(qū)經(jīng)理制本身所具有的增加費用、“占山為王”等弊端，筆者認為，除了產(chǎn)品品類眾多、管理事務眾多的特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應該到了舍棄它的時候，一些沒有實施大區(qū)經(jīng)理制的國內(nèi)公司更沒有必要失去自信，盲目跟隨歐美企業(yè)所謂的先進管理層級制度。

為順應管理扁平化、深度營銷的潮流，為提高市場反應能力，并考慮企業(yè)開源節(jié)流、提高效能等多方面因素，在放棄大區(qū)經(jīng)理制的前提之下，對希望做全國市場的企業(yè)，筆者建議采用以下銷售管理制度：

1．銷售總監(jiān)下轄全國30～40個省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄20～30名縣市業(yè)代或省區(qū)經(jīng)理轄10—20城市經(jīng)理，城市經(jīng)理轄10—20名業(yè)代(對開展深度營銷的公司而言)，即將原有的6級管理層級濃縮為3～4級。

2．銷售總監(jiān)及總部職能部門直接將銷售和市場規(guī)劃做到省區(qū)一級，省區(qū)經(jīng)理負責縣市的營銷規(guī)劃、指揮和控制，縣市業(yè)代基本以銷售執(zhí)行為主。

3．銷售總監(jiān)或相應職能部門任命2～3個特別助理之類的職務，負督察之職(類似政府的紀檢部門)，省區(qū)經(jīng)理也可配1～2名助理協(xié)助日常管理。

現(xiàn)實中，國內(nèi)許多銷售組織運作相對高效的公司(如娃哈哈等)，均不實施大區(qū)經(jīng)理制，而由銷售總監(jiān)或總經(jīng)理直轄30～40個省區(qū)經(jīng)理，同時配以若干個督察崗位承擔業(yè)務調(diào)查和監(jiān)督責任。筆者認為這種類型的銷售組織，既有銷售管理的全部職能(計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等)，又有管理層級少、總部控制力強、信息傳遞準確快速、執(zhí)行力強、費用低等諸多優(yōu)點，類似的企業(yè)不妨借鑒。

大區(qū)經(jīng)理：企業(yè)必不可少的人

封 韜

根據(jù)英國《經(jīng)濟學家》EUI的調(diào)查，進入中國市場的跨國公司，把中國看成一個市場的有44％；把中國看成兩個市場的有6％；把中國看成3個市場的11％；把中國看成4個或者4個以上市場的有39％。這39％的公司基本上都贏了，把中國看成一個或兩個市場的公司很多都輸了。杰克。韋爾奇曾經(jīng)這么說過：“最近20年我一直到中國去，每一次到那兒我都笑自己上一次知道得那么少。這個地方這么大，這么復雜，我真搞不懂?！边@是杰克·韋爾奇的體驗，也顯示出中國市場大而復雜的特殊性。

康師傅紅燒牛肉面在北方地區(qū)受到幾乎所有消費者的鐘愛，但是在南方的市場表現(xiàn)卻不盡如人意，反倒是在北方地區(qū)賣的不怎么樣的鮮蝦魚板面表現(xiàn)搶眼，其原因就在于北方人的口味比較重，而南方人的口味比較清淡。廣東夜茶在珠江三角洲一帶受到男女老少的追捧，但是在西北及東北地區(qū)卻屢屢受挫，原因在于西北及東北人晚上休息較早，而夜茶卻是晚上八九點才開始，且西北和東北的人均收入較低，所以珠江三角洲人均收入較高的情況下顯得比較低廉的夜茶，在西北和東北來說，反倒成了一種奢侈的享受。

面對中國市場如此復雜的差異性，企業(yè)應該如何應對呢?當然是按照地區(qū)的不同、經(jīng)濟發(fā)展程度不同、消費者消費習慣的不同等因素，將中國市場劃分為4個或者4個以上的市場，然后采取因地制宜的市場策略來進行市場開發(fā)。那么這4個或者4個以上的市場由誰來管理呢?大區(qū)經(jīng)理自然應運而生了。大區(qū)經(jīng)理的作用不僅僅是來劃分一下銷量、分配市場費用、管管幾個省區(qū)經(jīng)理，最重要的作用是根據(jù)所管轄市場的不同，依據(jù)公司大的方向，制定出來適合本區(qū)域的市場開發(fā)策略，并監(jiān)督執(zhí)行。換句話說，大區(qū)經(jīng)理的工作職責并不是一個上傳下達的執(zhí)行者，而是一個制定并監(jiān)督執(zhí)行市場策略的決策者。

想象一下，假如沒有了大區(qū)經(jīng)理，那么在銷售總監(jiān)的統(tǒng)一管理下，全國執(zhí)行著統(tǒng)一的市場策略，適合南方的市場策略不一定適合北方，適合西部不一定適合東部……這就意味著統(tǒng)一市場策略的執(zhí)行，必然在中國一半以上的市場遭到失敗。也只有在大區(qū)經(jīng)理這個環(huán)節(jié)把關，將統(tǒng)一的市場策略細分及改造成為適合本地的市場策略，企業(yè)才可能在中國所有的市場上都獲得成功。在這個方面，成功的典范是百事可樂和可口可樂公司，它們每年的每一個促銷檔期，都會推出有共同主題的促銷活動，但是在共同的主題下，以瓶裝廠為單位的每個大區(qū)都會有不同的、具有地方特色的活動內(nèi)容，這種差異化的市場策略也得到了各個地區(qū)消費者的認可。而這些，恰恰正是大區(qū)經(jīng)理的主要職責。

在中國目前的市場狀態(tài)下，消費者對于產(chǎn)品和服務的要求越來越高，市場細分越來越深入，按照原有的大區(qū)制度來劃分市場，已經(jīng)不能滿足市場的需求。出于這種細分越來越細致的市場狀況，很多企業(yè)逐漸將大區(qū)細分成為更多的大區(qū)，比如諾基亞，以前全國分為4個大區(qū)，現(xiàn)在每個大區(qū)又細分為兩個大區(qū)(比如原來的西區(qū)現(xiàn)在分為西北、西南)。因為銷售的增加，意味著市場的操作、管理，人員、客戶的管理都需要更加細分才能完成。大區(qū)的進一步細分，意味著原有的大區(qū)已經(jīng)不能按照相同的市場策略來開發(fā)，也就意味著原來大區(qū)經(jīng)理的精力已經(jīng)不能來完成現(xiàn)有的工作。處在激烈市場競爭的企業(yè)，其實需要更多的大區(qū)經(jīng)理!

誠然，坐在大區(qū)經(jīng)理這個職位上，一般都享受著“高官厚祿”，動輒年薪數(shù)十萬元，甚至上百萬元，甚至比自己所管理的所有省區(qū)經(jīng)理的收入總和還要高，但是我們也不難看到大區(qū)經(jīng)理所創(chuàng)造的價值遠遠高于他的收入，這和那些年收入是天文數(shù)字的世界知名的明星職業(yè)經(jīng)理人一樣——誰都知道杰克·韋爾奇擔任通用電氣CEO時年薪之巨，但是同樣誰也都知道，杰克·韋爾奇擔任CEO時，通用電氣業(yè)績的上升和他的年薪相比同樣是一個天文數(shù)字。

相同的道理，企業(yè)實行大區(qū)經(jīng)理制，大區(qū)經(jīng)理的收入相對于其所創(chuàng)造的價值來說，也不過是滄海一粟而已。我們設想一下，企業(yè)如果取消了大區(qū)，固然是可以節(jié)省幾個大區(qū)經(jīng)理數(shù)百萬的薪資，但是因為市場管理不善而造成的損失，卻有可能是多少個“數(shù)百萬”都無法彌補的。

另一方面，根據(jù)管理學的原理，每個人的管理幅度是管理6～8人，那么假如沒了大區(qū)經(jīng)理這個層面，所有的省級經(jīng)理都向銷售總監(jiān)匯報工作，銷售總監(jiān)得管理30個左右的省級經(jīng)理，這就意味著他必須每天工作72—96個小時，而銷售總監(jiān)的決策職能，又豈是幾個助理能代理的事情?

近幾年，包括很多著名跨國企業(yè)在內(nèi)的大企業(yè)紛紛在做“瘦身運動”，進行組織扁平化的改革，主要就是裁減已經(jīng)成為企業(yè)嚴重負擔的或者可有可無的部門及個人，這樣不僅使企業(yè)減輕了負擔，而且使企業(yè)的決策和執(zhí)行更加快捷和靈活。這些都是企業(yè)為了生存和發(fā)展做出的改革措施，是企業(yè)在發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的一步。但是企業(yè)的這些做法，并不意味著可以任意地去裁減任何部門的任何人。

觀察一下知名企業(yè)“瘦身運動”的具體做法，他們最普遍的做法有兩種：裁員和職能部門共享。裁員就是裁減那些勞動力空閑的人，即兩人能干的活3個人干，現(xiàn)在把多余的第三個人裁減掉；職能部門共享就是母公司涉足很多個領域，原本是各自為營，每個領域的部門都有自己獨立的財務、人事、后勤等職能部門，現(xiàn)在變?yōu)楦鱾€領域的各個部門共用一個財務、人事、后勤，這樣就為企業(yè)節(jié)省下來一批可觀的資源。但是，從大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)特征上來看，大區(qū)經(jīng)理既不是勞動力空閑的人，又不是可共享的職能部門。企業(yè)永遠不會為了組織的扁平化，而去裁減那些關鍵的部門和個人，大區(qū)經(jīng)理正是這樣的關鍵部門的關鍵個人。

大區(qū)經(jīng)理處在企業(yè)承上啟下的重要位置，一個大區(qū)經(jīng)理是否成功，就意味這個大區(qū)的市場是否成功。這兩年大家都在提一個詞語——區(qū)域市場，有的學者甚至提出“得區(qū)域市場者得天下”，這從更深的層面體現(xiàn)出大區(qū)經(jīng)理的重要性，而大區(qū)經(jīng)理們也勢必會在市場需求中體現(xiàn)出他們的重要作用。

(專題文章編號：11217)

(編輯：袁 航market＠vip．sina．com)