俗話說：只有千日做賊的，哪有千日防賊的?？裳巯轮袊F(xiàn)代零售業(yè)正流行著“千日做賊”法?；蛴嬆承┝闶蹣I(yè)者在一開始的時候并沒有想著供應(yīng)商的資金，但入行一久，發(fā)現(xiàn)生意居然還能這么做，難免“近朱者赤，近墨者黑”，難免“不拿白不拿”，走上了“賊道”。

對于任何企業(yè)來說，錢，都是不夠用的。就這點資金還不夠自己周轉(zhuǎn)的，卻老被別人惦已著，終歸是人不爽。形勢所迫，經(jīng)銷商不能再怕“千日防賊”的麻煩。超市經(jīng)營風(fēng)險控制系統(tǒng)(客刻跟蹤管理和財務(wù)預(yù)警)，是你必須養(yǎng)的“看家狗”。

客戶跟蹤管理系統(tǒng)

經(jīng)銷商不一定要進(jìn)入所有的超市，但是應(yīng)該努力做好每個已進(jìn)入的超市，因此很多經(jīng)銷商都成立了專門的商超部管理超市。但這個部門往往長于進(jìn)場談判、業(yè)務(wù)跟單等工作，卻疏于客戶跟蹤管理。

1．前期了解。

進(jìn)入超市前，應(yīng)從外部了解具背景、經(jīng)營狀況、同類產(chǎn)品進(jìn)場條件和銷售狀況、同行的貨款回收狀況等，特別是準(zhǔn)備進(jìn)行買斷的終端，更要進(jìn)行綜合評估。

雖然獲取對于在賣場的資料有一定的難度，但是只要肯多做一些細(xì)致的工作，如通過對手的銷售人員、賣場買手、行業(yè)聚會等，都可以了解到一些有用的側(cè)面資料，然后加以分析，從每一個資訊的細(xì)節(jié)工分析潛在的風(fēng)險。即使最終認(rèn)為這個風(fēng)險是值得的，也要考慮盡量減少風(fēng)險的危害度。

2．進(jìn)入后的信息跟蹤

進(jìn)場后，要馬上建立終端管理表格，并及時更新：

(1)進(jìn)銷存統(tǒng)計表：終端的銷售與庫存狀況。

(!)終端檔案表：此表很多公司都做得很簡單，只有客戶名稱、地址、主要聯(lián)系人(一般為采購)等內(nèi)容。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？蛻糍Y料應(yīng)該盡可能詳細(xì)，聯(lián)系人應(yīng)該函蓋該終端的所有部門。

(3)終端分析表：應(yīng)行銷售的橫向與縱向?qū)Ρ?本品和競品的銷售分析)、回款與應(yīng)收、SWOT分析等內(nèi)容。

為保證上述資料的真實和時效性，應(yīng)該對所進(jìn)入終端實行單店管理：每個店都有專人跟蹤管理，嚴(yán)格其拜訪計劃，把終端客情、回款、對手資料的收集作為重點考核。如果是上了導(dǎo)購的終端，尤其要注意收集導(dǎo)購在終端獲得的第一手信息。

例如有一次我公司的一個超市導(dǎo)購?fù)▓笳f某對于撤掉了導(dǎo)購，業(yè)務(wù)員迅速進(jìn)行跟蹤了解，原來是對手曾“溝通”得非常好的采購總監(jiān)離職了。我們馬上意識到該終端可能要出問題，于是便開始控制在該終端的庫存，并立即與超市財務(wù)部門協(xié)調(diào)已經(jīng)到期的貨款。

由于處理及時，在該超市盲布停業(yè)時，我們的應(yīng)收賬和庫存商品相符，基本沒有什么損失。

3．持續(xù)分析，果斷決策

對終端的分析要經(jīng)常連續(xù)地進(jìn)行，而不是偶爾為之。

筆者曾要求業(yè)務(wù)員在每日例行拜訪超市時至少與導(dǎo)購員聊天15分鐘，因為不論哪方面有風(fēng)吹草動，都可能在賣場表現(xiàn)出來，導(dǎo)購員必然從消費(fèi)者和對手身上有所察覺。

財務(wù)預(yù)警機(jī)制

有的超市結(jié)款看起來也還不錯，雖然每次結(jié)得小多，但是每次都有結(jié)。突然有一天超市消失了，經(jīng)銷商在對賬時才發(fā)現(xiàn)：所結(jié)的款項僅為總送貨單的20％而已。這表明經(jīng)銷商在財務(wù)管管上缺乏一種有效的預(yù)警機(jī)制。

財務(wù)預(yù)警機(jī)制是公司內(nèi)部財務(wù)管理程序?qū)靖鞣N經(jīng)營行為的風(fēng)險提醒制度，當(dāng)某種經(jīng)營風(fēng)險超出了沒定值，它就會自動報警。

就管理超市而言，財務(wù)機(jī)警機(jī)制包括兩個方面：是終端銷貨的總資金風(fēng)險與公司的承受能力管理；二是單個終端的應(yīng)收賬款管理。

經(jīng)銷商T公司是這樣建立自己的財務(wù)預(yù)警機(jī)制的：

第一步：確立公司總應(yīng)收賬款上限

應(yīng)收賬款上限＝(流動資金數(shù)額—必要的庫存金額—常規(guī)進(jìn)貨款項預(yù)備—其他＋常費(fèi)用開支)＊安全系數(shù)85％然后通過“管家婆軟件”，進(jìn)行控制：

□當(dāng)應(yīng)收賬款總額在上限額度的60％以下時，所有的山貨開票都正常運(yùn)行；

□當(dāng)該數(shù)值為60％～80％時，每次開票會有黃色信號提問：應(yīng)收款數(shù)額過大，還要繼續(xù)嗎？

□當(dāng)數(shù)值為80％～95％時，每次開票會有紅色信號提問：應(yīng)收款數(shù)額太大了，還要繼續(xù)嗎?

□當(dāng)數(shù)值為95％以上時，系統(tǒng)拒絕開票，并顯示：對不起，應(yīng)收賬款已經(jīng)接近上限，請及時收款。

第二步：建立信用標(biāo)準(zhǔn)

T公司根據(jù)自身的特點，結(jié)合自己在市場方面的長短期目標(biāo)(如為達(dá)到一定的市場占有率而放寬信用政策)，制定了一套針對不同終端的信州標(biāo)準(zhǔn)，并將其分成A、B、C三個等級：

A級客戶的信州基礎(chǔ)最好，產(chǎn)生壞賬的可能性較小，對這類客戶應(yīng)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系；

B級客戶信用基礎(chǔ)一般，有可能產(chǎn)生壞賬，應(yīng)加強(qiáng)管理，密切注意客戶的付款情況。一旦發(fā)生拖欠，應(yīng)及時與對方取得聯(lián)系，了解無法正常付款的原因，采取相應(yīng)的對策。若是良性原因，可以給予對方一定的寬限；若是惡性原因，則立即停止對其發(fā)貨，并派專人催款。

C級客戶信用基礎(chǔ)較差，是管理的重點，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行信用標(biāo)準(zhǔn)，密切注意客戶的經(jīng)營情況、償債能力。一旦對方的財務(wù)、經(jīng)營情況出現(xiàn)惡化，應(yīng)立即作為重點，采取相應(yīng)的收賬對策，并隨時做好清場的準(zhǔn)備。

A、B、C類客戶根據(jù)銷售基數(shù)(月銷售額目標(biāo))和風(fēng)險等級，經(jīng)分析后確定的應(yīng)收款額上限標(biāo)準(zhǔn)分別為8萬元、5萬元、3萬元，則：具體每個終端的應(yīng)收款項上限＝最近3個月的平均月銷售額／銷售基數(shù)(即上述分級時制訂的終端等級月銷售目標(biāo))＊對應(yīng)的終端等級上限標(biāo)準(zhǔn)。

同樣，在每個終端的應(yīng)收款項達(dá)到一定程度時，“管家婆”均會進(jìn)行提示。

第三步：客戶對號入座

在確定具體終端等級時，T公司財務(wù)部和超市部要一起考察以下幾個方面：

1．終端的資信程度(通常決定于五個方面：信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況)；

2．雙方合作情況(客情關(guān)系、對本公司產(chǎn)品的支持等)；

3．同行業(yè)競爭對手的情況；

4．終端對銷售額的貢獻(xiàn)權(quán)重。

一般新進(jìn)終端的級別都在B、C類。而只有財務(wù)部有權(quán)決定終端的等級是升還是降。

第四步：應(yīng)收賬款管理日?；?/p>

T公司的財務(wù)部建立了應(yīng)收賬款賬齡分析表，將客戶的欠款情況按超過付款期限的長短進(jìn)行統(tǒng)計，并及時通知商超部具體業(yè)務(wù)人員。

每月終了，T公司都要求業(yè)務(wù)員與終端核對賬目，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，如貨品質(zhì)量、發(fā)票是否收到等等，以免貨款到期時客戶提出這樣或那樣的問題，如要求退、換貨等。一旦出現(xiàn)問題，及早解決，并做到賬日清晰，責(zé)任人清楚，為結(jié)款掃除障礙。

每月做一份應(yīng)收賬款分析表，綜合分析客戶的信用品質(zhì)變化、付款期限變化，及時在業(yè)務(wù)員例會上公布各終端的經(jīng)營、結(jié)款情況等，并及時向主管經(jīng)理報告。

第五步：用制度強(qiáng)化銷售人員的風(fēng)險意識

雖然T公司的銷售人員仍然按照銷售額計算提成工資，但他們比以前更加自覺地重視回款，對終端的跟蹤管理也更加到位。為什么呢?

因為財務(wù)部門通過出貨開票控制著整個物流系統(tǒng)的起點，如果應(yīng)收賬款過大，就可能出現(xiàn)不發(fā)貨的情況，直接影響銷售人員的業(yè)績。另—方面，財務(wù)部在核算業(yè)績時，只有結(jié)款了的銷售才算是有效的，銷售人員自然對賬款更加上心。