失敗的規(guī)范化管理

深圳某經(jīng)銷商為了保持對(duì)同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聽(tīng)從咨詢顧問(wèn)的建議，從外面聘請(qǐng)一名外資制造商的大區(qū)經(jīng)理李生作為公司總經(jīng)理，并授予該職業(yè)經(jīng)理人完全經(jīng)營(yíng)權(quán)力。

李生赴任后，對(duì)公司上上下下考查一番，得出一個(gè)結(jié)論：公司管理缺乏規(guī)范，隨意性大。李生向老板報(bào)告自己將先在公司的規(guī)范化管理上革新，老板表示贊同，也認(rèn)為管理規(guī)范勢(shì)在必行。

李生牛個(gè)月內(nèi)起草了十幾個(gè)管理文件，包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、庫(kù)管、車隊(duì)、內(nèi)勤、人事等各個(gè)崗位。老板審閱批準(zhǔn)，并在執(zhí)行動(dòng)員會(huì)議上向全體人員表明對(duì)李生的支持態(tài)度。

但不到一個(gè)月時(shí)間，抱怨的訊息就傳到老板那里。

一業(yè)務(wù)代表說(shuō)，深圳地界那么大，每天規(guī)定早晨要到公司報(bào)到，報(bào)到后再到客戶那里談業(yè)務(wù)的時(shí)間就不夠了，一天僅工作半天時(shí)間。下午還得到公司填當(dāng)日?qǐng)?bào)表，做完報(bào)表都6點(diǎn)多，回到家?guī)缀?點(diǎn)多。人累不說(shuō)，工作還沒(méi)效率。

財(cái)務(wù)說(shuō)，公司出臺(tái)的對(duì)賬制度是不錯(cuò)，但客戶那里卻不愿意?？蛻粽f(shuō)憑啥要按你們的制度辦。業(yè)務(wù)跟財(cái)務(wù)講，若是賬再對(duì)不好，下個(gè)月肯定回不了款。

庫(kù)管和車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)干了一架，因?yàn)檐嚿嫌幸慌素?，?kù)管認(rèn)為沒(méi)有總經(jīng)理簽字同意，不讓入庫(kù)。車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)說(shuō)這貨是下班前才接到業(yè)務(wù)通知，運(yùn)回時(shí)總經(jīng)理已下班，貨放在車上過(guò)夜不安全，先入庫(kù)暫存，明天再辦批準(zhǔn)手續(xù)。庫(kù)管不敢違反公司的規(guī)定：沒(méi)有正式批準(zhǔn)手續(xù)，任何物品不得入庫(kù)，違者按500元一次處罰當(dāng)事人。車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)覺(jué)得這不公平，萬(wàn)一在車上把貨丟了，損失由他個(gè)人賠償。公司規(guī)定：貨在車?yán)铮袚p失均由車隊(duì)責(zé)任人承擔(dān)。

內(nèi)勤抱怨辦公費(fèi)用和電話費(fèi)超標(biāo)要扣罰自己工資，但這些都是為了公事。

這個(gè)公司是老板白手起家做大的，他也熟悉公司各個(gè)崗位存在問(wèn)題。他認(rèn)為任何改革都會(huì)傷害到局部利益，為了公司的未來(lái)，這些代價(jià)還是要承受的。

3個(gè)月過(guò)去了，事態(tài)并沒(méi)有好轉(zhuǎn)。10個(gè)業(yè)務(wù)員，有7個(gè)提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯(cuò)的老客戶善意地提醒老板事情不能做絕。老板做財(cái)務(wù)經(jīng)理的妹妹跟老板說(shuō)過(guò)幾次，因?yàn)榭偨?jīng)理要求賬務(wù)處理必須按國(guó)家財(cái)務(wù)政策辦，財(cái)務(wù)費(fèi)用和稅額月月上升。

老板終于坐不住了，找李生談話。

李生不認(rèn)為這些問(wèn)題出現(xiàn)是壞事，稱他原先任職的外資公司就是這樣做不也很成功嗎?只要再堅(jiān)持到年底，大家就習(xí)慣了，公司經(jīng)營(yíng)就會(huì)正常發(fā)展。

老板娘一拍桌子，對(duì)老板說(shuō)：再這么下去，用不著到年底，公司都散了架。

結(jié)局是李生走路，公司按之前方式運(yùn)營(yíng)。

類似上面這個(gè)案例的現(xiàn)實(shí)情形一定不在少數(shù)。盡管改革者的出發(fā)點(diǎn)都是正確的，但結(jié)局卻往往事與愿違。我們注意到有一些經(jīng)銷商企業(yè)已經(jīng)嘗試著將自己的組織管理規(guī)范起來(lái)，這是好事，但由于推行的方式過(guò)于簡(jiǎn)單強(qiáng)硬，堅(jiān)持時(shí)間長(zhǎng)了，將規(guī)范管理演變成獎(jiǎng)懲制度的單一行為。

規(guī)范的應(yīng)該是意識(shí)

我們認(rèn)為規(guī)范的核心是意識(shí)，是從上到下，從里向外，從己及彼的過(guò)程。僅是堅(jiān)持一項(xiàng)或幾項(xiàng)制度就視為規(guī)范化未免太形式主義。

首先，經(jīng)銷商與制造商或現(xiàn)代零售商相比，組織規(guī)模要弱小。經(jīng)銷商組織最有利的特點(diǎn)就是反應(yīng)靈活、快速。規(guī)范式管理如果管理程序設(shè)計(jì)不合理，往往傷害到執(zhí)行的效率?！皸壷L(zhǎng)，取之所短”恐怕是大家都不愿意見(jiàn)到的。案例中李生的做法明顯有生搬硬套之嫌，對(duì)實(shí)施對(duì)象或組織基礎(chǔ)考慮不周全，幾乎就是對(duì)原來(lái)的全盤(pán)否定推倒重來(lái)的粗暴做法。

我們建議如果是一個(gè)新生的經(jīng)銷商組織，可以從經(jīng)營(yíng)的一開(kāi)始就采用類似李生推行的這套管理規(guī)范。如果是一個(gè)有一定經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展歷史的經(jīng)銷商組織，我們建議還是從局部開(kāi)始修正，漸進(jìn)式推進(jìn)。

其次，從經(jīng)銷商發(fā)展的歷史基礎(chǔ)來(lái)說(shuō)，人性化管理更容易在經(jīng)銷商組織中得以實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)社會(huì)普遍缺乏信任的前提下，貿(mào)易型組織中的員工很少能夠?qū)M織建立遠(yuǎn)景。然而中國(guó)社會(huì)傳統(tǒng)又是很尊重人情的，因此多一些人性化少一些制度化是有助于經(jīng)銷商組織中有個(gè)性的員工發(fā)揮才干，為組織貢獻(xiàn)更多收益。還是那句老話：?jiǎn)T工出問(wèn)題，一定是領(lǐng)導(dǎo)首先有問(wèn)題。

再次，溝通方式中一對(duì)一的效果最佳。經(jīng)銷商組織人員數(shù)量少，分工簡(jiǎn)單，一對(duì)一溝通最有條件進(jìn)行。我們建議經(jīng)銷商組織少去對(duì)溝通方式和途徑進(jìn)行規(guī)范，讓溝通變得隨時(shí)、便利。李生盡管是銷售行家，但做制造商的銷售和做經(jīng)銷商的銷售又有所不同，這容易造成溝通上的障礙。假如當(dāng)初李生用好溝通技巧，采用引導(dǎo)的方法讓下屬提出革新的建議，再匯總整理，可能結(jié)局要良性得多。

對(duì)于經(jīng)銷商組織來(lái)說(shuō)，規(guī)范是或遲或早必須經(jīng)歷的，但前提是要從基礎(chǔ)出發(fā)，注意實(shí)效，千萬(wàn)不可追求形式上的完美。規(guī)范不是做給外人看的，而是要讓所有人都能感覺(jué)到它的存在。

編后：

經(jīng)銷商是否需要規(guī)范化管理?是否需要我們所說(shuō)的那種企業(yè)化的規(guī)范管理?似乎還有待于進(jìn)一步證明。

因?yàn)檫€沒(méi)有拿到完整的國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我們可先以美國(guó)市場(chǎng)為例。有資料顯示：在美國(guó)，按照銷售額來(lái)劃分，所有經(jīng)銷商中約有91％的銷售額不足100萬(wàn)美元，而只有9％多一點(diǎn)的經(jīng)銷商擁有或者超過(guò)100萬(wàn)美元的銷售額；按照經(jīng)銷商雇員數(shù)量所做的調(diào)查表明，只有極少數(shù)經(jīng)銷商擁有大量職員，2％經(jīng)銷商擁有100個(gè)以上職員，將近70％的經(jīng)銷商只有不到10個(gè)職員，因此雖然存在巨型經(jīng)銷商公司，但絕大多數(shù)經(jīng)銷商還都是小型私人的家庭式操作單位，小型經(jīng)銷商占據(jù)經(jīng)銷商中的多數(shù)。

這個(gè)資料中的數(shù)據(jù)比例應(yīng)該比較適用于國(guó)內(nèi)的某些區(qū)域市場(chǎng)。它提醒我們，如果70％的經(jīng)銷商只有10個(gè)左右的雇員，那么他們將很難達(dá)到我們對(duì)財(cái)務(wù)、庫(kù)存、稅收以及物流等方面的規(guī)范化管理要求。

“3G手機(jī)上市，大批手機(jī)經(jīng)銷商會(huì)被迫退出市場(chǎng)。經(jīng)銷商們也有這種危機(jī)意識(shí)，有些已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，但成功者并不多。這說(shuō)明經(jīng)銷商缺乏某些基礎(chǔ)性的可復(fù)制的銷售管理思想。經(jīng)銷商不像其他技術(shù)性行業(yè)存在‘隔行如隔山’的問(wèn)題，假如經(jīng)銷商不能成功經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品，至少說(shuō)明他們還沒(méi)有理解透銷售行業(yè)的本質(zhì)?！蹦呈謾C(jī)銷售經(jīng)理這樣說(shuō)。

所以，對(duì)國(guó)內(nèi)多數(shù)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，擁有小企業(yè)式的管理方法，尤其是銷售管理方法，才是最急需的。

編輯：高冬梅gdongm007@vip．sohu．net