在管理上，有一個大家熟知的“木桶理論”。木桶是由若干木板構(gòu)成的，其容量取決于最短的那塊木板。對一個組織而言，構(gòu)成組織的各個要素類似于一個木桶的若干木板，而組織的能力又如木桶的容量，取決于組織中最弱的要素。

長期以來，木桶理論所闡述的組織發(fā)展均衡論被全球商業(yè)世界所推崇，它所詮釋的管理思想和理念，指導(dǎo)著世界各地的眾多企業(yè)大幅提升了管理水平和組織效能。但是，當(dāng)把這個理論延伸到中國營銷領(lǐng)域時，它是否仍舊是金科玉律呢?

不是。起碼對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言，它不是。

均衡化對企業(yè)管理能力的提升是有目共睹的，但同時，它又從另一方面限制了企業(yè)創(chuàng)新機(jī)能的發(fā)育。因為在均衡化經(jīng)營的倡導(dǎo)者看來，企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都是條件不成熟、各種能力不匹配的。所以，均衡化適用于內(nèi)部管理，而不適用于業(yè)務(wù)開拓。它更像是成熟企業(yè)的完善之道，而非成長型企業(yè)的突破之法。在成長階段妄談均衡，尤其是在營銷領(lǐng)域妄談均衡，只能是錯失發(fā)展良機(jī)，步入均衡化陷阱。

一直低調(diào)行事的養(yǎng)生堂總裁鐘啖啖最近終于在公開場合縱論養(yǎng)生堂的發(fā)展之道。面對營銷專家對養(yǎng)生堂存在問題的“深入剖析”，鐘啖啖坦言：渠道是養(yǎng)生堂最弱的一環(huán)，養(yǎng)生堂的渠道在二、三級市場很弱，但在一線城市渠道是強(qiáng)勢的。因為養(yǎng)生堂所有的營銷都是針對城市，都是針對超級市場的。你到城鄉(xiāng)結(jié)合部和農(nóng)村去看，那里的市場一定不是養(yǎng)生堂的。 當(dāng)我們對一些市場特別重視時，另一塊市場自然會相對薄弱。

鐘的話語折射出養(yǎng)生堂一貫采用的營銷策略，那就是非均衡策略——營銷要素不均衡(推廣強(qiáng)而渠道弱)，市場不均衡(一級市場強(qiáng)而二、三級市場弱)。但也正是這種不均衡成就了養(yǎng)生堂，它的概念營銷創(chuàng)造了中國市場的多個奇跡。如果只追求均衡，養(yǎng)生堂何時才能同同城的娃哈哈一爭高下(而實(shí)際上，娃哈哈也正是渠道驅(qū)動型的代表企業(yè)，也是非均衡的代表。)?兩軍對壘，與其你的矛不如對方利，盾不如對方堅，還不如舍盾而聚力于矛，畢其力一擊破敵。

春蘭是均衡論的積極倡導(dǎo)者，它的均衡論曾為它贏得了穩(wěn)健發(fā)展的良好口碑。但在追求各方面齊頭并進(jìn)的時候，它就再也沒有機(jī)會在市場上領(lǐng)袖群倫。營銷講究的是占位、搶位，過度追求營銷各方面的均衡就是對市場機(jī)會的喪失。

當(dāng)然，如果能在不喪失機(jī)會的前提下又能均衡發(fā)展，無疑是最好的選擇。但實(shí)際上很少有企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)，即使是世界頂級企業(yè)。有可能他在某個市場做到了，但不可能在所有市場都能做到。均衡化是理想追求，非均衡是現(xiàn)實(shí)條件，當(dāng)現(xiàn)實(shí)是不均衡的時候，過度追求均衡反而會喪失更多。

企業(yè)對營銷4P的運(yùn)用本身就是主次結(jié)合、以結(jié)構(gòu)產(chǎn)生效能的運(yùn)作方式，也是需要有所側(cè)重、有所不均衡的。作為為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所可供選擇的手段和路徑，營銷戰(zhàn)術(shù)無高低優(yōu)劣之分，只要不是偏廢型的不均衡，只要不均衡沒有影響到戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施，任何戰(zhàn)術(shù)組合都可能是最佳的選擇。