問題一：價格戰(zhàn)是一種低級的、不成熟的競爭方式；跨國公司從不打價格戰(zhàn)。

每當(dāng)某個品牌發(fā)起價格戰(zhàn)的時候，都會有一大批主流媒介和學(xué)者專家跳出來，大肆撻伐，其核心就是這一觀點。

作為一種競爭手段，只有效果好壞之分，哪來高低之別呢?買到物美價廉的商品，可以說是消費者普遍的、基本的需求，而價格戰(zhàn)正好滿足了這一需求。只要不違反法律，不搞假冒偽劣，有什么成熟、不成熟之分呢?

跨國公司不打價格戰(zhàn)也是一個耳熟能詳?shù)恼摂?與此類似的還有跨國公司不在央視投放廣告等等)。真的嗎?

看看\"日化教父\"寶潔吧：

2001年，三大當(dāng)家花旦\"飄柔\"、\"潘婷\"、\"海飛絲\"平均降價45％，而\"汰漬\"更是從5．9元降到3．5元，將\"奧妙\"挑落馬下；

2002年，推出低價位的香皂和沐浴液\"激爽\"，\"玉蘭油\"和\"護舒寶\"也加入降價的隊伍；

2003年11月，推出飄柔日常護理系列(即飄柔99)，在終端，干脆從寶潔的方陣?yán)颸"跳\"出來，與那些低檔次洗發(fā)水陳列在一起；

2004年，國際油價暴漲，日化產(chǎn)品原材料上揚，寶潔產(chǎn)品線價格不升反降，\"汰漬\"、\"碧浪\"輪番降價轟炸，電視屏幕上也到處是\"汰漬只售兩塊\"，\"護舒寶\"從自動售貨機往外噴錢的聲音和形象……

現(xiàn)階段消費品市場產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，消費者品牌忠誠度低、品牌轉(zhuǎn)換嚴(yán)重的事實，決定了價格戰(zhàn)必然受到商家熱捧。 而對于寶潔這樣的跨國企業(yè)來說，剛進入中國時，主要任務(wù)是建立高檔品牌的形象，瞄準(zhǔn)的是城市市場幾個購買力較強的消費人群，不管是偏高的價格還是選擇市級電視臺投放廣告，都是服務(wù)于這一目標(biāo)的。后來，品牌建設(shè)的任務(wù)基本完成，必然圖謀購買力一般但人數(shù)最多的中低檔消費群體，所以價格的降低和與央視結(jié)盟也就不足為奇了。

總之，價格戰(zhàn)對于跨國公司只有什么時候打的問題，而沒有打與不打的問題。

除了能直接有效地提高市場份額外，作為競爭手段，價格戰(zhàn)還有多方面的優(yōu)勢：

1．產(chǎn)品在終端和媒體與消費者溝通的重要手段。由于產(chǎn)品在功效、質(zhì)量方面同質(zhì)化嚴(yán)重，低價格和包裝成了終端最\"跳出\"的信息，而媒體廣告方面，由于廣告之間競爭越來越激烈，消費者越來越成熟，對廣告內(nèi)容的信賴程度越來越低，以往奧美強調(diào)的\"有力的事實\"--品質(zhì)、配方、功效對比等威風(fēng)不再，而低價格作為\"最有力的事實\"成了最有力的訴求手段。

2．新產(chǎn)品上市的有效途徑。作為快速消費品，試用的力量是無窮的。免費試用只能隔靴搔癢，因此新產(chǎn)品上市有必要通過短期變相的降價(如與老產(chǎn)品捆綁買一贈一)，降低試用門檻，讓消費者通過試用，了解你的好處，從而再次購買。

3．建立行業(yè)壁壘、扼殺新近品牌的必殺計。新進的品牌，由于沒有產(chǎn)銷量規(guī)模的優(yōu)勢，本來成本就比較高，對消費者和渠道都沒有號召力，在價格戰(zhàn)面前往往徒喚奈何。

這一方面，格蘭仕和娃哈哈可以說是兩個典型。格蘭仕具有對手只能望其項背的產(chǎn)銷規(guī)模，而娃哈哈則通過多年在渠道和物流系統(tǒng)的精耕細作，把中國幅員遼闊的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)和城鄉(xiāng)結(jié)合部做成了自家的一畝三分地。任何一個對手，包括可口可樂和百事可樂，在進入這個領(lǐng)域之前都得掂量一下：在這樣一個消費人數(shù)龐大但購買能力有限的市場上，賣娃哈哈和非?？蓸芬粯觾r位的產(chǎn)品，在運營成本上能否支撐得了? 問題二：價格戰(zhàn)是戰(zhàn)術(shù)問題還是策略問題?

以往對價格戰(zhàn)的討論，多著重于選擇什么樣的時機和主題、具體采取什么降價手段(打折、買贈等)、如何控制促銷的期限等問題，這些都是價格戰(zhàn)如何執(zhí)行的問題，即戰(zhàn)術(shù)方面的問題。

但是，如果打價格戰(zhàn)的決策本身就是錯的，執(zhí)行得再好又有什么用呢?這也就是我們平時所講的\"做正確的事\"和\"正確地做事\"的區(qū)別。

那么，如何判斷價格戰(zhàn)應(yīng)該不應(yīng)該打呢?

第一，要看你的目標(biāo)是怎么樣的，是市場占有率優(yōu)先，還是利潤優(yōu)先。毋庸置疑，當(dāng)你的目標(biāo)是后者時，選擇打價格戰(zhàn)是錯誤的。

第二，要看你的產(chǎn)品屬性和定位是不是適合打價格戰(zhàn)。通常，奢侈品和定位于高檔人群細分市場的產(chǎn)品不適合打價格戰(zhàn)。舉一個極端的例子，如果耐克推出一款價格百元以下的運動鞋，你還會買耐克嗎?

這并非危言聳聽。當(dāng)你看到本屆奧斯卡最佳女配角身上穿的由瓦倫蒂諾先生親手縫制的長裙時，你會把它與國內(nèi)大街小巷各類服飾店里的華倫天奴皮具、飾品聯(lián)系起來嗎?

第三，當(dāng)你確定了前兩個問題后，還要正確界定你的市場問題，確定你目前面臨的困難是否是價格問題引起的，或者說，價格降低是否能解決你當(dāng)前的問題。

如果你的市場份額下降或增長停滯是因為產(chǎn)品品質(zhì)(比如國產(chǎn)手機)、產(chǎn)品定位(比如力士與舒膚佳之戰(zhàn))、渠道矛盾(比如農(nóng)夫山泉)引起的，那么價格戰(zhàn)無助于解決這些問題。

還有一點，降價無法取代廣告?zhèn)鞑ベM用。比如某個早餐餅干品牌，原來習(xí)慣做批發(fā)通路，很少投放媒體廣告，后來開始做KA，仍延續(xù)原來的思路，企圖用降價彌補廣告投放的不足，每盒低于市價1．5元，但KA的主體消費者更習(xí)慣于品牌消費，在沒有任何認(rèn)知、沒有任何媒體拉動的情況下，反而認(rèn)為該品牌是雜牌子所以價格低，結(jié)果買者寥寥，遲遲無法打開市場。

問題之三：打完價格戰(zhàn)之后該怎么辦？

這是一個\"娜拉出走之后怎么辦\"一樣的經(jīng)典問題。

以價格戰(zhàn)拿下市場份額，做到全國的數(shù)一數(shù)二，國內(nèi)不乏\"格蘭仕\"、\"長虹\"、\"國美\"這樣的大師。但是，以馬上得天下，豈能再以馬上治之?正如前文所說，價格戰(zhàn)誰都能打，不能指望用價格戰(zhàn)建立消費者品牌忠誠度和口碑?？繂渭兊蛢r拿來的市場第一，一不小心就可能被對手拉下來。像前些年的VCD全國市場第一，現(xiàn)在炒得火熱的國內(nèi)手機市場第一，莫不如此。

通過價格戰(zhàn)占有市場后，當(dāng)務(wù)之急就是要建立價格戰(zhàn)的壁壘，確保\"低成本領(lǐng)先\"的優(yōu)勢，防止對手重演\"黃袍加身\"的戲法。

壁壘之一：控制成本，樹立財務(wù)意識。國內(nèi)老板們很多是白手起家，本就精于算計，市場份額領(lǐng)先更使企業(yè)具有采購優(yōu)勢。近年隨著信息技術(shù)的發(fā)展，又有許多新的管理工具如SCM、ERP等輔助成本控制，應(yīng)該不成問題。

問題出在大家習(xí)慣了追求市場份額，習(xí)慣于看銷量，而不是回款，譬如去年年底爆出的長虹大案。省一塊錢和賣出一塊錢貨的區(qū)別，本來是很清楚的：前者是成本，相當(dāng)于純利；后者是銷售額，是虛的，也許各種費用之后還是負(fù)的。難道老板們不明白如此簡單的道理?非也。銷售任務(wù)壓力使然。

壁壘之二：在不斷降低成本的同時，保持質(zhì)量的穩(wěn)定。大家都知道，像寶潔的\"舒膚佳\"和\"飄柔99\"的質(zhì)量，也不過是國內(nèi)同類產(chǎn)品中的中等水平，但是為什么得到消費者的認(rèn)可呢?

其實就是一個\"穩(wěn)\"字，也就是能恒久保持質(zhì)量的穩(wěn)定。保持質(zhì)量的穩(wěn)定，不僅是生產(chǎn)中的質(zhì)量穩(wěn)定(這一點國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)做得很好的)，關(guān)鍵是在不斷改變配方的情況下質(zhì)量依舊。因為企業(yè)控制內(nèi)部各項成本之后(方法有限)，不斷改變配方、使用更加便宜的原料是降低成本的主要手段。降低成本下的質(zhì)量穩(wěn)定，這一點就難能可貴了。

檢驗改變配方后質(zhì)量發(fā)生的變化，國內(nèi)企業(yè)一般是在內(nèi)部做一個粗略的調(diào)查，讓內(nèi)部人員品嘗或者試用一下，最多再發(fā)到市場上讓經(jīng)銷商人員試用一下，看看反應(yīng)。同樣的事，外企則至少要經(jīng)過\"內(nèi)部性狀測試--消費者定量調(diào)查--測試市場\"三個步驟。因為內(nèi)部員工和經(jīng)銷商人員往往不是產(chǎn)品的長期消費者，而只有長期消費者才能體驗到細微的改變。

以某知名品牌中高檔洗發(fā)水為例。通過研發(fā)人員內(nèi)部遴選后，確認(rèn)有競爭力的2～3個配方會分別編號，并嚴(yán)格按重要消費者的條件(一般25-35歲，女性，有一定購買能力，周洗發(fā)4次以上)邀請樣本量不低于380的人數(shù)參加測試。新配方會與現(xiàn)有產(chǎn)品和主要對手的產(chǎn)品共同測試。在實驗中有多個輪次，每個配方都要與其他配方配對測試一下消費者的感受。

除了測試消費者對產(chǎn)品各種性能的感受和反應(yīng)外，還會根據(jù)需要對某個專門的性能進行測試：比如某年一度流傳使用該品牌掉發(fā)嚴(yán)重，傷害頭發(fā)的說法，對手還對此推出了以不傷發(fā)質(zhì)為主題的廣告。該品牌的市場部門為此專門研究了一種外觀非常像中世紀(jì)\"斷頭臺\"的洗發(fā)機器，邀請消費者來用不同品牌的產(chǎn)品洗頭發(fā)，洗完后一根根的數(shù)，看看不同產(chǎn)品洗后掉發(fā)的不同。

但是，無論是質(zhì)量還是成本的壁壘，都是被動的防御措施，即使是如馬其諾防線一般固若金湯，也有被攻破的時候。所以，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整營銷策略，加強新產(chǎn)品開發(fā)，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面開發(fā)利潤型產(chǎn)品，一方面加速新老產(chǎn)品\"淘汰一更新\"的頻率，讓消費者和市場永遠保持新鮮感，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。 鏈接一：價格戰(zhàn)的基本問題

1．價格戰(zhàn)是什么?

價格戰(zhàn)從本質(zhì)上是一種通過向顧客或渠道伙伴讓利來促進銷售的手段，它在促進銷售方面表現(xiàn)在：

吸引新的使用者

誘使顧客嘗試新產(chǎn)品(或包裝)

鼓勵老顧客大量購買或囤積產(chǎn)品

促使老顧客提高產(chǎn)品的使用頻率和使用量

促使消費者轉(zhuǎn)換品牌

提高零售終端的鋪貨率(主要是中、小店)

激勵銷售人員和經(jīng)銷商

等等

2．價格戰(zhàn)是否是一個企業(yè)的核心競爭力?

不是。一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是其他企業(yè)無法或至少很難模仿的。而價格戰(zhàn)，即使對于具有成本優(yōu)勢的企業(yè)(如寶潔)，也無法壟斷。換言之，我的成本優(yōu)勢即使不如你大，但我可以降低盈利水平或以虧損為代價與你打價格戰(zhàn)。

3．價格戰(zhàn)能做什么?

如前所述，價格戰(zhàn)能夠在一定時期內(nèi)提高銷量，推廣新產(chǎn)品，激勵銷售組織，贏得渠道尤其是終端的合作，打擊競爭對手或至少干擾對手的計劃。

4；價格戰(zhàn)不能做什么?

價格戰(zhàn)不能達到以下目的：

解決產(chǎn)品自身品質(zhì)、功能、包裝帶來的問題

改變顧客不接受產(chǎn)品的基本態(tài)度

建立品牌忠誠度或顧客口碑

彌補廣告投放的不足

5．能否消滅價格戰(zhàn)?

不能。至少在快速消費品領(lǐng)域。因為價格是消費者最能直接感知的利益，：產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，\"沒有2分錢降價買不動的品牌忠誠。\"而消費者是不會為企業(yè)的盈虧負(fù)責(zé)的。

鏈接二：促銷與價格戰(zhàn)是什么關(guān)系

促銷包含廣義的和狹義的。廣義的促銷即4P之最后IP，包括廣告；促銷(狹義)、公關(guān)等，無論哪種手段，總體可分\"推\"和\"拉\"兩種。

狹義的促銷即SP(salespromotion)，有人稱銷售促進，也就是我們常說的促銷。

通常來說，廣告或類似行動是改變消費者態(tài)度的(觀念、看法、感覺)，而促銷是改變?nèi)说男袨榈?是否購買、購買量的大小、品牌轉(zhuǎn)換等)。

而流行的觀念則強調(diào)促銷韻溝通作用，稱為\"促通\"，強調(diào)給消費者留下的印象、感覺等。

價格戰(zhàn)：，如果只是售點的降價、讓利、折扣、買贈（產(chǎn)品)等，仍然是銷售促進的范疇。

但寶潔的全球降價策略和99行動，不僅是促銷，而是整體的營銷策略(以產(chǎn)品為中心，涉及價格、通路和促銷)，甚至涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略。

不僅寶潔，很多其他外資和內(nèi)企也紛紛加快新品推出的速度。

對于快消品，推新品主要是為了暫時穩(wěn)定住價格體系。因為由于快消品價格走低的趨勢；通路價格體系非常紊亂，各通路價格穿底，通路客戶沒有利潤，并且惡性循環(huán)。由于目的只是在于渠道，所以很多配方稍微改變(甚至根本沒變)就成了新品。而這已經(jīng)不限于促銷的范疇了。