總經(jīng)銷商如伺應(yīng)對二批商\"另立山頭\"

許多二批商繞開總經(jīng)銷商，開始單獨(dú)運(yùn)作品牌了。不少總經(jīng)銷商為此抱怨：不少二批越來越難打交道了，而且照這樣下去，有網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)秀二批商會越來越少?！短菬熅浦芸方湛慕o經(jīng)銷商提供了以下出路：

總經(jīng)銷商在產(chǎn)品謀利的基礎(chǔ)之上，需要尋求更高層次的利潤：

1．如果我們看到這些長線利潤的空間--市場網(wǎng)絡(luò)利潤(一個成熟健全的銷售網(wǎng)絡(luò)絕對具有增值效益)和公司品牌利潤(成熟品牌利潤低，但知名度高，是企業(yè)最大的財富)--我們最起碼不會出現(xiàn)克扣二批商促銷利潤之類的行為，這樣可以最大程度地降低二批流失率。

2．消費(fèi)者永遠(yuǎn)選擇自己喜愛的產(chǎn)品，如果總經(jīng)銷商能夠掌控更多的品牌、企業(yè)資源，令二批商不得不選擇你，那么即使二批商謀權(quán)了，也不會放棄長期合作的關(guān)系。比如，總經(jīng)銷商可以通過為廠家提供更多的增值服務(wù)來牽制和吸引廠家，包括具備較強(qiáng)的市場分析能力，善于區(qū)域市場調(diào)查及消費(fèi)特性分析，推出市場或行業(yè)信息報告，或者充分發(fā)揮地緣關(guān)系。

3．總經(jīng)銷商自己要變強(qiáng)大，讓二批時刻感覺到差距，這樣他們才有學(xué)習(xí)的欲望，也就有長期合作的潛力。當(dāng)然，這里的\"強(qiáng)大\"不光是硬件上的強(qiáng)大，更應(yīng)該是經(jīng)營質(zhì)量的提高，比如內(nèi)部管理、人員素質(zhì)、服務(wù)水平、品牌效益等。文章建議總經(jīng)銷商站在每一位二批商的立場思考，了解二批商現(xiàn)狀之后，再制定相應(yīng)的合作策略。

如何應(yīng)對農(nóng)村藥品市場開發(fā)難點(diǎn)

在農(nóng)村藥品市場開發(fā)中主要存在哪些難點(diǎn)?有哪些解決思路?李從選先生最近撰文進(jìn)行了總結(jié)。

第一，部分醫(yī)藥公司組建農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)和隊伍，在增加了銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋密度的同時，也使得網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量變得參差不齊，為企業(yè)的選擇帶來困難。對策：企業(yè)重心下移，比如設(shè)立三四級市場辦事機(jī)構(gòu)，便于及時掌握覆蓋農(nóng)村的網(wǎng)絡(luò)；或者利用農(nóng)村兩網(wǎng)建設(shè)走在前面的公司；也可以利用一些醫(yī)藥公司送貨下鄉(xiāng)活動，比如一些擁有小型面包車的從業(yè)人員，掛靠在一些醫(yī)藥公司下面，自己利用\"小蓬車\"形式開展逐村掃街式拉訂單和送貨活動。

第二，藥品價格低廉，操作空間小，質(zhì)優(yōu)高價藥難以上量。對策：通過高品質(zhì)產(chǎn)品的贈送，或自印產(chǎn)品知識讀物、廣告讀物、墻體廣告，宣傳產(chǎn)品品質(zhì)和特點(diǎn)，在引導(dǎo)消費(fèi)時，還可以通過計算治好病的成本分析，說明高價藥實(shí)際更省錢，且降低了痛苦；派發(fā)帶有農(nóng)村售點(diǎn)廣告的掛歷也是很好的宣傳方式，掛歷通常能保留近一年時間，能廣泛傳播產(chǎn)品信息。

第三，地域廣闊，配送和開發(fā)管理的成本都很高，投入產(chǎn)出不成正比。對策：在一些批發(fā)公司進(jìn)行售點(diǎn)促銷，比如給這些公司的開票員一些開票費(fèi)用，讓他積極主動開你的藥品，而農(nóng)村終端只要買回去，可以充分消化，而不用再費(fèi)力去跑終端；大物流公司正逐步成為主流，利用好它們，可以實(shí)現(xiàn)藥品下鄉(xiāng)，比如福建泉州東南醫(yī)藥物流公司，具有5000家三、四級終端網(wǎng)絡(luò)隊伍，可以覆蓋很多農(nóng)村；目前一些醫(yī)藥公司已經(jīng)轉(zhuǎn)為專做農(nóng)村市場，可以聯(lián)合他們下鄉(xiāng)，到農(nóng)村去召開產(chǎn)品訂貨會，依靠獎品把產(chǎn)品壓向農(nóng)村，擠壓競爭對手空間。

建材照明類經(jīng)銷商如何有效掌控終端

建材照明類經(jīng)銷商一旦面對的零售商數(shù)量較多，往往就感覺到無從下手，很難管理好市場秩序，導(dǎo)致亂價竄貨。

經(jīng)銷商如何有效掌控這些終端網(wǎng)絡(luò)呢?程紹珊先生近日撰文提出，采取一系列維護(hù)市場秩序的措施，保證終端利益，是解決問題的關(guān)鍵：

1．設(shè)立準(zhǔn)入門檻，加入網(wǎng)絡(luò)的終端必須按規(guī)定進(jìn)行產(chǎn)品出樣和售點(diǎn)包裝，相關(guān)費(fèi)用先各自承擔(dān)一半，其中終端所要承擔(dān)的部分只要保證遵守市場管理規(guī)則，一年后給予報銷；

2．實(shí)行保證金和終端返點(diǎn)制度，加入網(wǎng)絡(luò)的終端必須交納一定數(shù)額的保證金，同時設(shè)立2％的市場秩序獎，對守規(guī)則的終端進(jìn)行獎勵；

3．嚴(yán)格各級價格限制和貨物條碼管理規(guī)定，并結(jié)合日常的終端巡訪工作，及時掌握各終端的動態(tài)進(jìn)銷存情況，及時把握產(chǎn)品銷售的流量、流向和流速，及早發(fā)現(xiàn)和防范；

4．加大檢核和處罰力度，鼓勵各終端相互監(jiān)督和協(xié)同，進(jìn)行區(qū)域聯(lián)防，發(fā)現(xiàn)亂價竄貨的，零售商可以零售價回購，以一補(bǔ)十，其全部損失由亂價竄貨方承擔(dān)。

如果以上措施能夠有力執(zhí)行，往往能夠保證產(chǎn)品旺銷而價不亂、售點(diǎn)密集但貨不竄，而且還會逐漸克服原來終端的排他性，形成相對密集、布局合理的終端網(wǎng)絡(luò)。

在以上操作過程，經(jīng)銷商還要充分發(fā)揮自身區(qū)域市場的運(yùn)作優(yōu)勢，推出營銷活動幫助終端提升銷量，增進(jìn)其合作的信心。并進(jìn)一步引導(dǎo)終端改善自身的管理水平。

不用跟風(fēng)\"茅臺專供零售商\"模式

從2005年開始，茅臺向武漢中百集團(tuán)350多個門店提供專供酒。專供酒在外包裝紙盒、瓷制瓶身上加印了\"專供武漢中百\"的字樣和中百的標(biāo)徽，售價與市場零售價保持一致。白酒品牌專供某個零售商，可謂史無前例。其優(yōu)勢主要是：以最低成本實(shí)現(xiàn)了銷售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)大，由于廠家直供，增加了超市利潤空間；對抵制假酒有積極意義(甚至比建立專賣店更有效)；便于對超市進(jìn)行價格控制，有效防止其低價銷售和竄貨。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，茅臺做法給同行提供了參考，其他品牌也可效仿。但王正坤先生近日撰文指出，此類做法存在諸多局限，需謹(jǐn)慎選擇。

1．只有依靠品牌自身拉力即可自然銷售的白酒品牌，超市才會愿與其合作，超市也可借此提高其知名度。因此白酒品牌與超市展開此類合作需量力(市場影響力)而行。當(dāng)然，一個區(qū)域品牌也可以首先在當(dāng)?shù)氐牟惋嫿K端強(qiáng)力運(yùn)作，讓市場形成旺銷態(tài)勢，然后可以對市場限量供應(yīng)，最后再與超市談判，成功的概率會變大。

2．對名酒來說，\"新模式\"對其他渠道可能會產(chǎn)生影響。某個做茅臺專賣店的經(jīng)銷商就認(rèn)為，這種做法將會影響專賣店的銷量。

3．一個品牌一般有許多品種，一個超市不可能把所有的品種都打成\"某某專供\"，因此經(jīng)銷商環(huán)節(jié)依然不可缺少，廠家不可能將產(chǎn)品全部越過經(jīng)銷商環(huán)節(jié)直接做市場。

4．采用這種方式在提升產(chǎn)品品牌形象上作用并不明顯。因此完全可以通過在超市內(nèi)建專柜的方式來提升品牌形象。

二線品脾導(dǎo)購員應(yīng)該怎么管

比較一線品牌，二線品牌的導(dǎo)購員隊伍普遍存在以下不足：自信心不足，收入明顯偏低，平均從業(yè)壽命短，人員流動較大；難以吸引同行業(yè)的優(yōu)秀導(dǎo)購人員加盟，后備人才更是短缺。

鄭乾宏先生近日撰文指出，以上困境與二線品牌導(dǎo)購員的粗放管理有直接聯(lián)系：重激勵輕懲罰，忽視了量化管理，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模糊，缺少良好的培訓(xùn)機(jī)制。

文章指出，面對自身的先天不足，二線品牌要充分挖掘?qū)з弳T團(tuán)隊的潛力，對導(dǎo)購員進(jìn)行梯隊劃分、分類管理，比如：由優(yōu)秀導(dǎo)購員構(gòu)成第一梯隊，是終端銷售的主力軍；把有弱項的、需要加強(qiáng)培訓(xùn)的導(dǎo)購員劃為第二梯隊；第三梯隊即是導(dǎo)購員的后備人才，這一梯隊是導(dǎo)購人員的補(bǔ)充和新血。

文章提出，組建一支高效能導(dǎo)購員梯隊的關(guān)鍵是根據(jù)導(dǎo)購員梯隊的劃分，制定合理有效的薪資體系，其中應(yīng)注意：

1．結(jié)合當(dāng)?shù)丶靶袠I(yè)的平均工資水平制定底薪，二線品牌合理的底薪應(yīng)略高于一線品牌，從心理上加強(qiáng)導(dǎo)購員的收入安全感。

2．吃大鍋飯不利于提高導(dǎo)購員的積極性和導(dǎo)購員梯隊建設(shè)，在制定薪資時應(yīng)考慮崗位與工資、崗位與責(zé)任、·好店與差店等主客觀因素，讓薪水和能力掛勾，有意識制造合理收入差距，不同梯隊導(dǎo)購員的工資應(yīng)該有區(qū)別，以鼓勵后進(jìn)者。

3．由于導(dǎo)購員歸屬的梯隊不同，派駐商場的賣場環(huán)境及所處的戰(zhàn)略地位不同，造成收入差距。在薪資制度上，應(yīng)充分考慮照顧新人及弱勢門店，穩(wěn)定其心態(tài)，如設(shè)置新人保底工資及弱勢門店專項獎勵或補(bǔ)助。

4．有些企業(yè)高薪\"挖\"來優(yōu)秀人員，由于內(nèi)外有別，很容易導(dǎo)致內(nèi)部優(yōu)秀人員外流。因此在制定外聘人員薪資時，應(yīng)均衡考慮內(nèi)部第一梯隊優(yōu)秀人員的平均工資來制定。

白酒區(qū)域經(jīng)理在招商中應(yīng)注意的幾個問題

陳小龍先生近日撰文提出了一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

1．經(jīng)銷商的實(shí)力。無論企業(yè)能給經(jīng)銷商什么優(yōu)惠條件，必須要選擇有實(shí)力的經(jīng)銷商。沒有實(shí)力的經(jīng)銷商通常很容易打退堂鼓，而如果走餐飲和商超渠道，由于這些終端通常會壓很多貨款，沒有資金實(shí)力的經(jīng)銷商很容易會陷入資金困境。事實(shí)上，那些覆蓋最多渠道的經(jīng)銷商通常是最理想的。

2．經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。任何區(qū)域市場都有一兩個比較強(qiáng)勢的酒類品牌，同時，任何市場都可以找到一兩個強(qiáng)勢品牌力量薄弱的地方，我們可以將此作為選擇網(wǎng)絡(luò)的人手處。但有一點(diǎn)：沒有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商市場推進(jìn)速度很慢，這對一年倒一個牌子的白酒業(yè)來說，顯然是要警惕的。因此，如果可選擇性不多，而所選擇的經(jīng)銷商只是覆蓋某些渠道時，你就有必要考慮設(shè)置多個經(jīng)銷商相互補(bǔ)充，不過管理難度會變大。

3．資信度。與其他廠商的合作關(guān)系，是否準(zhǔn)時打款，在同業(yè)中的形象地位等等。在考核中，一定要注意細(xì)節(jié)：比如，一開始就向企業(yè)提出很多條件，如要控制廣告費(fèi)、要求較大數(shù)量鋪底、特別強(qiáng)調(diào)批結(jié)、索要送貨車輛、倉庫陜小等，這些經(jīng)營者不是騙子，日后也會讓廠家頭痛不已。

4．對于中小型酒廠來講，全國只要有一兩個地方酒賣得好，市場已經(jīng)夠吃的了。所以銷售經(jīng)理在招商過程中必須重視每個區(qū)域的經(jīng)銷商，要保證在小區(qū)域內(nèi)取得良好的銷售業(yè)績。尤其要注意的是：銷售經(jīng)理不要局限于公司銷售方案和策略，而應(yīng)根據(jù)具體情況做出相應(yīng)的調(diào)整，甚至是專為某個經(jīng)銷商定出相應(yīng)的方案，并獲得公司總部決策層的支持。這才真正體現(xiàn)出銷售經(jīng)理走動式招商真正的價值。編輯：范超偉jamesfan@vip.sohu.net