編者按：2005年1月29日晚6點(diǎn)，眾多代理商聯(lián)合入股的山西神州聯(lián)合超市總經(jīng)理辦公室內(nèi)燈欠通明，幾十位超市的供應(yīng)商兼股東坐在一起商量對(duì)策。

之前誰也沒有料到。短暫的資金“失血”會(huì)在一瞬間打破了有條不紊的經(jīng)營(yíng)秩序。作為國(guó)內(nèi)目前惟一一家以代理商維權(quán)和解；夾超市黑洞為目的建立起來的聯(lián)合超市?！吧裰荨钡氖姑趦赡旰笸蝗唤K結(jié)……這不僅是一家零售商倒閉那樣的簡(jiǎn)單問題，它意味著。 由代理商自行發(fā)起、 自行組織、聯(lián)合挺進(jìn)下游的突圍之路再次遭遇“冰封”。個(gè)中原因可能只有身在其中者才最能體會(huì)：

關(guān)于代理商能否聯(lián)合經(jīng)營(yíng)超市的問題，一直是業(yè)內(nèi)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)問題，支持者、反對(duì)者各不相讓。但不管怎樣。由山西省代理商聯(lián)合會(huì)眾多會(huì)員接管的神州聯(lián)合超市還是在這種爭(zhēng)論中開業(yè)了，經(jīng)營(yíng)了。失敗了。

自本期開始。我們將對(duì)經(jīng)營(yíng)兩年后突遭變故的山西神州聯(lián)合超市進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)，通過真實(shí)再現(xiàn)當(dāng)時(shí)的情形，力圖從過程上、方法上、細(xì)節(jié)上以及周邊環(huán)境和管理者思維等方面進(jìn)行多角度描述與分析，最終目的是探討代理商聯(lián)合之路到底應(yīng)該怎么走：

毫無疑問，代理商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)超市，是零售店盲目上馬和工商關(guān)系惡化的階段性產(chǎn)物。 工商關(guān)系交惡 2003年4月7日，山西“樂富隆”超市悄然關(guān)門。聞?dòng)嵍恋?00多家代理商在第二天就將超市圍了個(gè)水泄不通。由于牽涉到諸多會(huì)員的利益，山西省代理商聯(lián)合會(huì)開始出面協(xié)調(diào)，經(jīng)過聯(lián)合會(huì)與超市方的初步核對(duì)，打出了近500萬元的欠款清單。

做焦炭生意出身的超市老板“很夠意思”，他答應(yīng)大家可以各自到超市去拿走自己的貨物，“要錢沒有，誰家的貨誰自己搬回去”。但是，哪個(gè)代理商都明白，這可真是兩難選擇：不搬貨，貨款一分一文拿不到，搬貨，號(hào)稱價(jià)值幾百萬的貨只要是從破產(chǎn)超市拿到自己手里，打個(gè)二折三折，還能有多少錢?又賣給誰呢?

一波三折的新策略

一般情況下，超市倒閉后就用“分貨架”來解決：供應(yīng)商先把貨架上自己的商品拿走，然后按超市欠款的比例，對(duì)超市其余商品進(jìn)行粗略估價(jià)，每個(gè)供應(yīng)商按比例分配。但是，這種方式容易引發(fā)哄搶或其他的沖突，對(duì)各方來說都不是最佳解決方案。

作為受牽連的代理商，一直探求解決超市黑洞問題的山西省代理商聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)樊曉軍此時(shí)提出了改造性意見：他號(hào)召大家不要急于分“貨架”，而是想辦法通過供應(yīng)商的資源整合解決問題。比如，每個(gè)供應(yīng)商出資10萬，100個(gè)供應(yīng)商就可以出1000萬，這筆資金讓超市重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來還是相當(dāng)容易的。而且，這也是代理商可能拿回貨款的惟一辦法。

樂富隆當(dāng)然非常愿意找到接管的“下家”，但這個(gè)想法卻在代理商中引起了極大不滿?！氨緛硎窍氚彦X拿回來的，現(xiàn)在卻還要出錢，那怎么行?”眾多代理商急于拿回貨款，對(duì)接管超市沒有一點(diǎn)興趣。

“就算今后這個(gè)全國(guó)首創(chuàng)、全新的模式失敗了，還是可為后來者提供借鑒經(jīng)驗(yàn)，而且，這種方式能最大限度減少代理商在樂富隆的損失?！狈畷攒娀诮?jīng)驗(yàn)和利益的游說，使超過80％的代理商從理論上認(rèn)可了這一模式，募股行動(dòng)全面展開。

“救市”檄文 2003年5月1日，由聯(lián)合超市籌備組和山西省代理商聯(lián)合會(huì)共同擬訂了《關(guān)于人股聯(lián)合超市意向書》，全文如下：

接下來的4個(gè)月，進(jìn)入曠日持久的談判期?；I備紐和代理商聯(lián)合會(huì)自然希望會(huì)有盡可能多的代理商參與進(jìn)來，所以整個(gè)募股的方案是面向全體代理商的。但一旦涉及出資，大多數(shù)代理商還是后退了。

最終，只有不到一半的供應(yīng)商成為聯(lián)合超市的股東。而籌備組也將最低股份設(shè)定為1萬元，并做出了一整套的還款計(jì)劃，承諾超市成立后逐步歸還供應(yīng)商貨款，在償還貨款方面則優(yōu)先股東。

疑問

事實(shí)上，面對(duì)近年來超級(jí)終端的強(qiáng)勢(shì)擠壓，已有越來越多的代理商在抱怨日子難過，因此業(yè)界普遍在尋找機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型。但不淪向上進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域還是向下進(jìn)入零售終端，都需要大量資金的支持。超市黑洞，對(duì)代理商是一次難能可貴的機(jī)會(huì)，而因其本身所固有的利與弊，苦難也異乎尋常地突出。人心聚而不散，則聯(lián)合超市有望成為零售業(yè)“黑馬”，反之，則不言而喻。

而這，恰恰就是股東們所擔(dān)心的。

“福建華榕超市關(guān)門后由供應(yīng)商接管，最后很快倒閉，咱們都沒有做過零售，怎么辦?”股東們對(duì)未來財(cái)務(wù)與歸屬權(quán)的爭(zhēng)議在一定程度上表明：?jiǎn)慰客耆珱]有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商，新超市確實(shí)命運(yùn)難測(cè)……高冬梅Sdong007@vip．shou．net