中小企業(yè)沒錢、沒人、沒實(shí)力，故總借船出海，借力打力。但拿來(lái)的東西難免不稱手，短時(shí)間內(nèi)能迅速上量，最后卻難逃曇花一現(xiàn)的命運(yùn)

“拿來(lái)主義”的幾宗罪

國(guó)內(nèi)許多中、小型企業(yè)，由于資金實(shí)力、人力資源等因素的限制，往往缺乏有效的渠道決策能力，于是欣喜地舉起了“拿來(lái)主義”的大旗。

下面三種現(xiàn)象是“拿來(lái)主義”的典型做法：

現(xiàn)象—：企業(yè)自身沒有穩(wěn)定的銷售渠道，且品牌和產(chǎn)品的知名度都不高，于是，通過(guò)招聘擁有豐富的客戶資源的營(yíng)銷人員，進(jìn)而簡(jiǎn)單快速地形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。此類做法在各種行業(yè)中都很普遍。

現(xiàn)象二：模仿成功企業(yè)的渠道模式。看到大企業(yè)通過(guò)細(xì)化市場(chǎng)區(qū)域的作戰(zhàn)單元，增加了銷售區(qū)域，于是他提出了“深度分銷”、“渠道扁平化”；看到行業(yè)領(lǐng)先者成功占領(lǐng)了零售終端，于是他也開始“決勝終端”；看到有人成功地開拓了專賣店渠道，他馬上也跟著成立了“連鎖加盟部”……

現(xiàn)象三：由于原先操作某類產(chǎn)品或某個(gè)品牌已經(jīng)形成穩(wěn)定的銷售渠道，于是在此基礎(chǔ)上不加變化地推出了新品類或新品牌，有的企業(yè)甚至利用原有的渠道跨進(jìn)了不相干行業(yè)。

以上“拿來(lái)”做法，看起來(lái)迅速獲得了一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，并輕易地獲得了一定的銷售收入，但是，由于沒有與企業(yè)自身的實(shí)際狀況等因素聯(lián)系起來(lái)，往往表現(xiàn)出了渠道控制能力等“消化不良”癥狀，最后大多匆匆以失敗收?qǐng)觥?/p>

消化不良后遺癥

讓我們具體看看以上做法的企業(yè)會(huì)遇到怎樣的困境：

第一種現(xiàn)象：營(yíng)銷人員往往把客戶利益（或自身利益）看得比公司利益更重，有的人甚至和客戶一起欺騙公司，或拒絕或變味執(zhí)行公司的渠道政策；“反正這個(gè)公司重視我的客戶資源，而這樣的公司還有很多”，有些業(yè)務(wù)員有恃無(wú)恐，不服管教；一旦某個(gè)關(guān)鍵營(yíng)銷人員離職，往往會(huì)帶走相當(dāng)一部分客戶（經(jīng)銷商），導(dǎo)致渠道動(dòng)蕩不安。

第二種現(xiàn)象：別的企業(yè)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?，而將做法搬到自己身上之后，才發(fā)現(xiàn)模仿之路不簡(jiǎn)單。

比如，某個(gè)知名企業(yè)利用現(xiàn)場(chǎng)推廣的方式進(jìn)行終端攔截，隨后許多企業(yè)紛紛效仿，導(dǎo)致渠道擁擠，經(jīng)營(yíng)成本猛增，為了一塊場(chǎng)地、一個(gè)堆頭，拼得頭破血流，最后卻發(fā)現(xiàn)銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)堵不住市場(chǎng)費(fèi)用的窟窿，實(shí)力不足的企業(yè)只有倉(cāng)皇退出。

也有保健品公司成立“直銷推廣部”學(xué)習(xí)安利做直銷，后來(lái)由于對(duì)其運(yùn)作模式一知半解，直銷演變成了傳銷，被工商部門查處。

第三種現(xiàn)象：發(fā)展型企業(yè)為了盡快做人做強(qiáng)，經(jīng)常采取此手段，最后不但沒有順利推廣新品，還損害了原來(lái)成熟的品牌。

比如，白酒行業(yè)的后起之秀小仙灑(化名)定位是中高檔，每瓶零售價(jià)為90～150元(分普通裝和精品裝)。上市之初，小仙酒大力拓展酒店終端，并建立發(fā)燒友網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行推廣和團(tuán)購(gòu)，雙管齊下的渠道策略獲得了驚人的成功，被業(yè)界傳為“神話”。

為了進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有，公司一舉推出了單價(jià)從30元到400多元的“小圣”、“小神”等四個(gè)新品牌，和小仙酒構(gòu)成了“五小”品牌，并依靠原有銷售網(wǎng)絡(luò)推向市場(chǎng)。

問(wèn)題馬上就出現(xiàn)了：

以往經(jīng)銷商在酒店終端主銷的是100元／瓶的小仙灑，新“四小”要么因?yàn)閮r(jià)位過(guò)高銷售不出去，要么因?yàn)樘阋硕鴰兹碎g津，白白浪費(fèi)—大筆新品進(jìn)店費(fèi)。在超市終端，還出現(xiàn)了“五小”品牌的促銷員相互拆臺(tái)的惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。

在發(fā)燒友網(wǎng)絡(luò)方面，由于原來(lái)該群體的白酒消費(fèi)水平與小仙酒的零售價(jià)接近，太便宜或太貴他們都不愿接受，最終新“四小”不僅巾場(chǎng)反應(yīng)冷淡，還模糊廠發(fā)燒友心目中的“小仙”品牌形象。

最終，由于“四小”品牌分散了公司資源，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入，市場(chǎng)份額自直線下滑。

以上失敗現(xiàn)象，促成原因可能包括多種(企業(yè)內(nèi)部管理能力不足等)，但是在渠道決策中采取“拿來(lái)”甚至“亂拿”做法，是不容忽視的關(guān)鍵因素：它直接導(dǎo)致了產(chǎn)品的渠道表現(xiàn)力不穩(wěn)定，渠道控制能力下降，品版策略無(wú)法通過(guò)渠道有效傳遞給消費(fèi)者，企業(yè)最終走向閑境乃至失敗。

生吞活剝?nèi)缢挪拍芟?/p>

當(dāng)然，我們不是說(shuō)新的渠道策略就不能推廣，成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)就不能被利用，而是說(shuō)簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”肯定不能持久。

事實(shí)上新渠道策略的形成要受到生產(chǎn)商因素和消費(fèi)者因素的影響，兩種因素的統(tǒng)一，才能保證有效整合各種資源，并充分尊重目標(biāo)消費(fèi)群體的購(gòu)買習(xí)慣，滿足購(gòu)買的便利要求。

企業(yè)的渠道決策要有所創(chuàng)新，不外乎以下三個(gè)方面：

1．在業(yè)內(nèi)屬于全新的渠道策略。例如聯(lián)想集團(tuán)率先把電腦擺到商場(chǎng)銷售，化妝品經(jīng)銷商在藥店賣護(hù)膚品，前面提到的小仙牌白酒通過(guò)發(fā)燒友網(wǎng)絡(luò)開拓團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)等，都是新的渠道模式。

2.在企業(yè)舊有或同行通用的渠道模式上進(jìn)行一些革新。例如雅芳的直銷模式在大陸受阻后，迅速對(duì)同行的渠道(商場(chǎng)、超市、化妝品店)模式進(jìn)行改變，率先在商超內(nèi)設(shè)立專柜，開展開了加盟和自營(yíng)專賣渠道。

3．渠道模式?jīng)]有變化只是在渠道管理上進(jìn)行創(chuàng)新，增加已有渠道的活力。例如某著名日化公司為了提高渠道成員的經(jīng)營(yíng)水平和忠誠(chéng)度，把原來(lái)召開經(jīng)銷商年度會(huì)議改變?yōu)榻M織經(jīng)銷商到名牌大學(xué)深造等。

可以看出，1、2類渠道創(chuàng)新的企業(yè)，在渠道決策中都注重對(duì)消費(fèi)者行為的研究。表1表明了其大致的研究邏輯：

消費(fèi)者的行為和需求足動(dòng)態(tài)的，筆者并不足建議企業(yè)簡(jiǎn)單地去適應(yīng)消費(fèi)者已經(jīng)形成的消費(fèi)習(xí)慣，而是要企業(yè)考慮自身需要解決且有能力解決的問(wèn)題，通過(guò)解決這些門題來(lái)更好地滿足消費(fèi)者的需求。

所以說(shuō)，在渠道策略的決策過(guò)程中，要統(tǒng)一考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)和目標(biāo)消費(fèi)群體的特征，把“拿來(lái)”的東西加以“消化、吸收”，最終形成企業(yè)自身的個(gè)性化渠道。（參見表2）

“消化”的核心是考慮目標(biāo)客戶群體的需要與所選擇渠道是否契合。“吸收”的關(guān)鍵足整合企業(yè)的資源，來(lái)合理地支撐渠道策略的實(shí)現(xiàn)。

筆者建議，在采用“拿來(lái)主義”時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)考慮以下兩點(diǎn)內(nèi)容：

1．應(yīng)該充分考慮企業(yè)自身因素、消費(fèi)者因素，盡可能地通過(guò)反復(fù)論證后消化為適合本企業(yè)的渠道策略；

2．建立循環(huán)的信息反饋處理系統(tǒng)，不斷通過(guò)有效的渠道管理上的變化和突破，來(lái)吸收所拿來(lái)的東西為本企業(yè)所有。編輯：范超偉 jamesfan@vip.sohu.net