案例陳述

2004年12月11日，中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)打開了全面競(jìng)爭(zhēng)之門。

鏡頭一：

并購(gòu)的風(fēng)潮此起彼伏，零售巨頭們的消息總像娛樂明星的花邊新聞那樣引人注目。

某個(gè)并購(gòu)傳聞的主角之一H公司，在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國(guó)連鎖30強(qiáng)(包括外資企業(yè))名單中，其以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。從1997年在廣州開出第一家店，短短的7年時(shí)間，它就在全國(guó)20多個(gè)城市擁有90多家門店，比沃爾瑪、家樂福、麥德龍?jiān)谌A門店的總和還多。

但就在它在全國(guó)高速擴(kuò)張、門店網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越完善之時(shí)，受到來(lái)自資金面的一系列困擾；繼在浙江遭遇“假貨”風(fēng)波之后，在上海的經(jīng)營(yíng)也不順利；更早一點(diǎn)，在華北和華中，其經(jīng)營(yíng)狀況已是令人擔(dān)憂。

H公司被傳并購(gòu)有其不樂觀的現(xiàn)實(shí)：1．盲目擴(kuò)張，管理跟不上，導(dǎo)致不良店比例增高，經(jīng)營(yíng)效益降低。其不低于1／4的門店經(jīng)營(yíng)不賺錢，可是，供應(yīng)商卻別無(wú)選擇地要像面對(duì)正常店一樣承擔(dān)不良店的各種經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2．搶灘布點(diǎn)的背后是挪用營(yíng)運(yùn)資金，導(dǎo)致資金鏈脆化，延長(zhǎng)供應(yīng)商賬期，壓滯供應(yīng)商貨款。3．以上兩點(diǎn)直接導(dǎo)致供銷雙方的關(guān)系緊張，從而流失了很多供應(yīng)商資源。4．?dāng)U張迅速導(dǎo)致人才斷層，來(lái)不及彌補(bǔ)只好低資高用，從而滋生腐敗，也使供應(yīng)商的信心大打折扣。

H公司并不是第一次被傳遭遇跨國(guó)巨頭并購(gòu)。它未來(lái)的命運(yùn)，或許可以視為目前國(guó)內(nèi)很大一部分面臨各種困境的零售企業(yè)命運(yùn)的縮影。

現(xiàn)在，很多零售企業(yè)都在拼命地跑馬圈地，擁有很好的卡位資源卻沒有很好的效益產(chǎn)出。隨著2004年12月11日走過，這種現(xiàn)象會(huì)有改觀嗎?是加劇還是減弱?面對(duì)革新的零售環(huán)境和不斷演變的商業(yè)模式，零售終端如何看待這一切?這種變化對(duì)零售商的供應(yīng)鏈會(huì)帶來(lái)什么樣的影響和變化?

鏡頭二：

“遭供貨商聯(lián)合擠兌 北京普馬‘休克’”這個(gè)醒目的標(biāo)題跳入胡茂的視線，他的心狂跳起來(lái)，這是他看到的又一個(gè)大賣場(chǎng)落馬關(guān)張的報(bào)道了。多變的2004，帶給像胡茂一樣大賣場(chǎng)供應(yīng)商們一次又一次的心驚肉跳：2004年“12·11”前后，廣州多家小型超市“猝死”，濟(jì)南的一家老牌國(guó)有超市萬(wàn)隆超市遭遇供貨商撤柜……不同的零售業(yè)態(tài)，卻在相同的背景之下遭遇了相似的命運(yùn)。零售業(yè)的開放帶來(lái)的震動(dòng)遠(yuǎn)未平息，伴隨更多的外資零售企業(yè)的進(jìn)入，還會(huì)愈演愈烈，真的不知道以后的生意怎么做?合上報(bào)紙，胡茂陷入了深深的思索之中。

胡茂是廣州一家貿(mào)易公司的老板，在當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商圈子里小有名氣，主要代理奶粉和果汁飲料，以“雀巢”和“匯源”為主打品牌形成了自己的產(chǎn)品組合，也在各個(gè)大賣場(chǎng)占據(jù)了不錯(cuò)的供應(yīng)商地位，生意做得還算順當(dāng)。可是，一切似乎在不經(jīng)意間就發(fā)生了變化：賣場(chǎng)多了人員多了，錢卻沒多賺；貨送多了銷售多了，回的款卻沒多；外資大賣場(chǎng)多了，規(guī)矩也越來(lái)越多；國(guó)內(nèi)賣場(chǎng)學(xué)外資工夫沒見長(zhǎng)，脾氣架子倒是長(zhǎng)了不少；跑馬圈地?fù)屩_店，門店越來(lái)越多單店的效益卻愈來(lái)愈差，費(fèi)用倒是水漲船高……

零售業(yè)開放后，更多的外資賣場(chǎng)會(huì)進(jìn)來(lái)，已有的外資賣場(chǎng)再也不會(huì)像以前那樣縮手縮腳，其革新成本必然會(huì)轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商的頭上。胡茂看著手中外資背景的Y賣場(chǎng)2005年的經(jīng)營(yíng)合同版本，暗自啐了一口：原來(lái)一個(gè)月結(jié)兩次賬改成一次了，意味著一半的貨款要拖一個(gè)月；舊店裝修每個(gè)供應(yīng)商要交3000元，還特別說明收購(gòu)兼并的店全部視同新店，也就是說又要交一次所有的費(fèi)用；大店小店好店差店一樣的標(biāo)準(zhǔn)，可是不是每個(gè)店都賺錢的，現(xiàn)在那些效益差的店越來(lái)越多了；規(guī)定所有商品供價(jià)要下調(diào)5％；送貨、結(jié)賬的流程又改了……胡茂真想把這份合同扔到垃圾桶里。更令胡茂郁悶的是，2005年，好幾個(gè)大賣場(chǎng)對(duì)“雀巢”和“匯源”實(shí)行了全國(guó)聯(lián)采，也就是說他失去了對(duì)這些品牌的銷售主導(dǎo)權(quán)而演變成了一個(gè)單純的配送商，賺取區(qū)區(qū)幾個(gè)點(diǎn)的配送費(fèi)，卻要每個(gè)月拿幾百萬(wàn)元的資金壓在賣場(chǎng)里周轉(zhuǎn)。胡茂感到了空前的壓力和焦慮。

胡茂的憂慮在目前供應(yīng)商群體中并不鮮見，大賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)尤其是外資賣場(chǎng)的進(jìn)逼，使得供銷地位更趨不對(duì)等，供應(yīng)商的危機(jī)來(lái)自于多方面：

1．在巨大的費(fèi)用壓力和越來(lái)越長(zhǎng)的賬期壓力下，越來(lái)越多的供應(yīng)商將難以為繼。2．在無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)下，供應(yīng)商的價(jià)格體系越來(lái)越脆弱，空間越來(lái)越小。3．大賣場(chǎng)物流體系的發(fā)達(dá)和自有品牌的開發(fā)，將進(jìn)一步剝奪供應(yīng)商的生存空間。4．大賣場(chǎng)的并購(gòu)風(fēng)潮將導(dǎo)致供應(yīng)商潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)。5．復(fù)雜的操作體系和行規(guī)家規(guī)，讓供應(yīng)商疲于學(xué)習(xí)和應(yīng)付。6．大賣場(chǎng)的急速擴(kuò)張和不良店的產(chǎn)生將導(dǎo)致供應(yīng)商資金鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)不良。

生意不能不做，只要有合作就必然會(huì)有經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的機(jī)會(huì)點(diǎn)，在零售商業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變的今天，供應(yīng)商該如何挖掘機(jī)會(huì)如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?

研討話題：

面對(duì)零售業(yè)完全開放的影響，本土零售企業(yè)的工作重心如何調(diào)整?供應(yīng)商又該怎樣跟進(jìn)、應(yīng)對(duì)下游環(huán)境的變化?

本專題站在零售商、供應(yīng)商角度分別討論，分兩期刊出。請(qǐng)看本期關(guān)于零售商的專家解析。

研討1：從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)到運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)

王 濤

2004年12月11日后，外資零售企業(yè)的國(guó)民待遇勢(shì)必給本土零售企業(yè)帶來(lái)劇烈的沖擊，進(jìn)而深刻地改變國(guó)內(nèi)零售業(yè)格局。那么，本土零售企業(yè)能否依靠現(xiàn)已形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)有效地對(duì)抗外資零售企業(yè)呢?在巨大的規(guī)模背后是否隱藏著嚴(yán)重的危機(jī)?而導(dǎo)致危機(jī)形成的真正原因是什么呢?這是否恰好成為未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)?

規(guī)模背后的危機(jī)

一直以來(lái)，由于受到國(guó)家政策的嚴(yán)格限制，外資零售企業(yè)的發(fā)展速形成足夠的規(guī)模，門店數(shù)量較少且分布分散，這樣也帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)管理成本增加及物流成本提高等問題，從而普遍還未形成財(cái)務(wù)贏利。

另一而，在國(guó)家政策的保護(hù)下，通過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)涌現(xiàn)出了一批頗具規(guī)模的本土零售企業(yè)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2003年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，外資零售企業(yè)(包括港澳臺(tái)地區(qū))總體營(yíng)業(yè)額只占到國(guó)內(nèi)全部零售企業(yè)銷售總額的16．5％左右，門店數(shù)量只占到5％，營(yíng)業(yè)面積只占到11％；而國(guó)內(nèi)銷售排名最靠前的外資零售企業(yè)家樂福與國(guó)內(nèi)最大的本土企業(yè)上海百聯(lián)相比，2003年家樂福的營(yíng)業(yè)額只有百聯(lián)的28％，家樂福的門店數(shù)量是百聯(lián)集團(tuán)中大賣場(chǎng)門店數(shù)量的47％，如果與百聯(lián)所有業(yè)態(tài)門店數(shù)量相比只有1％。很顯然本土零售企業(yè)已經(jīng)形成了相對(duì)的槍械優(yōu)勢(shì)，不管從營(yíng)業(yè)額、門店數(shù)量，還是營(yíng)業(yè)面積等來(lái)看，本土零售企業(yè)仍然是國(guó)內(nèi)零售業(yè)的主體部分。

但是隨著零售業(yè)的全面開放，本土零售企業(yè)已經(jīng)形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)能夠抵御外資企業(yè)的沖擊嗎?在規(guī)模背后是否隱藏著什么危機(jī)呢?我們來(lái)看一組由上海輔迅咨詢提供的以綜合性大賣場(chǎng)為研究對(duì)象進(jìn)行的本土和跨國(guó)零售企業(yè)2003年運(yùn)營(yíng)指標(biāo)對(duì)比分析數(shù)據(jù)(圖1)。

從圖1指標(biāo)對(duì)比中，我們看到本土零售企業(yè)的平均凈利率接近1％，剛好是跨國(guó)零售企業(yè)國(guó)際平均利潤(rùn)水平的一半(注：跨國(guó)零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)普遍還未形成贏利，2％是其在國(guó)際成熟市場(chǎng)的平均凈利潤(rùn)率)，如此低的利潤(rùn)水平使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展倍感艱難，業(yè)已形成的銷售規(guī)模并沒有獲得良好的贏利能力，這將成為本土企業(yè)最嚴(yán)重的危機(jī)。

本土企業(yè)的人效尤其是坪效指標(biāo)與跨國(guó)企業(yè)相比存在著很大差距，說明本土企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率較低，這也直接導(dǎo)致了單店?duì)I業(yè)額只有跨國(guó)企業(yè)的1／3。而即便是本土企業(yè)有選址成本、人力成本等優(yōu)勢(shì)，但是如此低的營(yíng)業(yè)額難以實(shí)現(xiàn)單店贏利，這也是導(dǎo)致總體利潤(rùn)水平低下甚至普遍虧損的最直接原因。

是什么原因造成了本土企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率過低呢?營(yíng)運(yùn)指標(biāo)對(duì)比揭示出背后的原因。庫(kù)存天數(shù)、缺貨率、損耗率和人力成本等指標(biāo)是評(píng)估零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力最基本的標(biāo)準(zhǔn)，圖1對(duì)比數(shù)據(jù)中顯示，本土企業(yè)在這4個(gè)指標(biāo)上與對(duì)手都存在著很大的差距，這也說明本土企業(yè)在商品管理能力、庫(kù)存管理能力、物流管理能力、成本控制能力等方面差距巨大。正是運(yùn)營(yíng)能力不足造成了本土零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率過低，進(jìn)而致運(yùn)營(yíng)成本過高，所以即使本土零售企業(yè)擁有相對(duì)的總體規(guī)模優(yōu)勢(shì)，仍然會(huì)導(dǎo)致贏利能力不足。

為了彌補(bǔ)贏利能力的不足，本土零售業(yè)往往采取通過快速擴(kuò)張開店而獲得更多的現(xiàn)金流，而過于重視開店速度忽略了選址質(zhì)量，加上自身選址能力的不足，于是就形成了很多不良的門店選址。同時(shí)，本土企業(yè)在快速擴(kuò)張中管理能力和人才沒有得到同步的發(fā)展，使內(nèi)部管理能力無(wú)法支撐龐大的連鎖規(guī)模，同時(shí)還利用不斷的向供應(yīng)商要求更多的商業(yè)條件及延長(zhǎng)賬期，甚至拖欠貨款而緩解贏利能力不足，這都導(dǎo)致了本土零售企業(yè)運(yùn)作不規(guī)范、管理混亂等現(xiàn)象。

開放帶來(lái)的沖擊

對(duì)本土零售企業(yè)來(lái)說，零售業(yè)的全面開放就意味著不管你的門店在哪，隨時(shí)可能就會(huì)有一家跨國(guó)企業(yè)的門店就開在旁邊，在同一個(gè)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必要爭(zhēng)奪同一群顧客。商圈內(nèi)的顧客是相對(duì)固定的，他們選擇了一家門店時(shí)，另一家就會(huì)失去他們。

毫無(wú)疑問，最能滿足顧客需求的門店會(huì)被顧客選擇。顧客的需求是千差萬(wàn)別并且是不斷變化的，顧客對(duì)商品選擇的需求、價(jià)格需求、品質(zhì)需求、方便性需求、購(gòu)物環(huán)境需求和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等，這些需求的高效滿足都要依靠企業(yè)背后強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)能力來(lái)支持。

比如家樂福每年都會(huì)對(duì)其全球每一家門店做定期的顧客調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括門店整體形象調(diào)查、商品形象調(diào)查和顧客購(gòu)買行為調(diào)查三個(gè)方面，并將調(diào)查結(jié)果及分析報(bào)告送交各門店店長(zhǎng)，使他們非常清楚其門店在當(dāng)年的營(yíng)運(yùn)當(dāng)中存在哪些問題，例如可能是：液體奶品類品牌太少了，調(diào)料品類價(jià)格偏高，購(gòu)物通道太狹窄，熟食部門自制商品品質(zhì)不好，紡織部門商品品質(zhì)過低而不符合大賣場(chǎng)品質(zhì)定位等。門店經(jīng)理會(huì)針對(duì)調(diào)查分析結(jié)果做出調(diào)整策略，進(jìn)而保證下一年?duì)I運(yùn)績(jī)效的完成和提升。

競(jìng)爭(zhēng)制勝的策略

面對(duì)上述開放帶來(lái)的種種可能的沖擊，本土企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)呢?

首先，應(yīng)立足于區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，開創(chuàng)和穩(wěn)固自己的根據(jù)地，并積極的向本區(qū)域內(nèi)的二三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)拓展，從而將自己的區(qū)域市場(chǎng)做透，形成區(qū)域性的絕對(duì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這樣既能使自身的管理能力與連鎖規(guī)模很好的匹配，又可以形成強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域性零售品牌，并贏得區(qū)域顧客的認(rèn)同。同時(shí)作為區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)零售企業(yè)，必會(huì)受到進(jìn)入該區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品供應(yīng)商重視，進(jìn)而獲得良好的商業(yè)條件。另外合理和密集的區(qū)域門店布局將會(huì)有力地阻擋其他零售企業(yè)的選址開店。

其次，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)積極開發(fā)不同的零售業(yè)態(tài)，滿足不同的市場(chǎng)需求，從而增加企業(yè)總體規(guī)模，降低運(yùn)營(yíng)成本。

其實(shí)最重要的策略還是要從自己最薄弱的環(huán)節(jié)入手。從根本上提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，是本土企業(yè)必須要補(bǔ)的一課，要真正提升自身運(yùn)營(yíng)能力，必須要從建立高效的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理流程、以細(xì)致為核心的管理模式以及完善的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備體系等運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)開始，必須快速學(xué)習(xí)跨國(guó)零售企業(yè)先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。

但是只停留在表面的學(xué)習(xí)是沒有效果的，必須深入地研究和掌握外資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)核心技術(shù)，才能真正改善運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。比如盡管任何人都可以看到一家門店的商品陳列，但是否能知道其背后的陳列原則呢?2003年某跨國(guó)零售企業(yè)重新制定了陳列原則，規(guī)定商品陳列順序要依據(jù)顧客流向從高毛利向低毛利陳列，以促進(jìn)利潤(rùn)的增加，因此這家超市成為國(guó)內(nèi)唯一贏利的外資零售企業(yè)，它依靠的不僅僅是我們看到的收取各種費(fèi)用的結(jié)果，而且為了完成其贏利戰(zhàn)略，還推行了混合毛利政策，目的是通過對(duì)門店及采購(gòu)部門績(jī)效考核方式的轉(zhuǎn)變而促進(jìn)各門店在營(yíng)運(yùn)中支持高毛利商晶的銷售。

零售業(yè)的全面開放將改變?cè)械母?jìng)爭(zhēng)模式，從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)向運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，本土零售企業(yè)只有真正地提升自身的運(yùn)營(yíng)管理能力，方能在未來(lái)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中得以繼續(xù)生存和發(fā)展。

研討2：夯實(shí)基礎(chǔ)才是決勝之道

黃 靜

數(shù)據(jù)顯示，相同面積的賣場(chǎng)，外資企業(yè)的產(chǎn)出是本土企業(yè)的2倍以上，而且它們的毛利率較國(guó)內(nèi)企業(yè)高出很多，所以單純的規(guī)模效益并不能反映營(yíng)運(yùn)效益，利用高效能的管理促進(jìn)營(yíng)運(yùn)水平提高才是關(guān)鍵。但是，究竟從哪些方面著手？有怎樣的方法和步驟?分解到細(xì)微的具體的執(zhí)行層面上到底該做些什么?以下從資訊系統(tǒng)、商品管理、賣場(chǎng)基本動(dòng)作等方面來(lái)分析本土零售企業(yè)與外資零售商的差距和努力方向。

一、在資訊系統(tǒng)上的差異

全面、真實(shí)、及時(shí)的信息支撐，是現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)強(qiáng)有力的支點(diǎn)。零售業(yè)開放后的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)先進(jìn)的電腦資訊系統(tǒng)的開發(fā)和推廣使本土零售企業(yè)的資訊現(xiàn)狀不容樂觀，表現(xiàn)在：1．電腦普及使用率低。在外資賣場(chǎng)，各個(gè)部門都配備電腦，在采購(gòu)等核心部門是人均一臺(tái)，以便及時(shí)查詢和信息傳遞交流。2．電腦管理程序的薄弱和單一。這一方面是因?yàn)橄到y(tǒng)引進(jìn)的速度和質(zhì)量不夠，一方面還因?yàn)閷?duì)其重要性認(rèn)識(shí)不夠。而外資零售企業(yè)的電腦程序功能囊括了營(yíng)銷活動(dòng)需要的一切數(shù)據(jù)來(lái)源和資料對(duì)比。3．在網(wǎng)絡(luò)功能上，與廠商資訊對(duì)接落后。成熟的外資零售商已和供應(yīng)商利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了資源互動(dòng)：網(wǎng)上對(duì)賬、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上定單、網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)查詢等。4．一些重要的程序仍然停留在常規(guī)人工作業(yè)上：如缺貨補(bǔ)貨程序。缺貨是零售業(yè)的大忌，據(jù)羅蘭·貝格的調(diào)查，國(guó)際先進(jìn)的零售巨頭的缺貨率大都控制在5％以下，當(dāng)單一商品庫(kù)存低于設(shè)定的最小安全值時(shí)，電腦就提供建議訂單；而中國(guó)零售企業(yè)缺貨率高達(dá)9．9％，其訂貨大都還停留在手工晚訂。

現(xiàn)在是資訊的時(shí)代，未來(lái)這種態(tài)勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯，這也將是零售企業(yè)激烈決戰(zhàn)的一個(gè)重要方面。

二、在商品管理上的差異

這是最大的差異點(diǎn)，也是最急迫需要提升的地方，因?yàn)樯唐返墓芾碣|(zhì)量直接決定營(yíng)運(yùn)的績(jī)效，商品是零售企業(yè)利潤(rùn)的源泉。這里，只列舉幾個(gè)主要的方面：

1．商品引進(jìn)管理。來(lái)看一份表格(見圖2)，在商品組織表的控制下，不會(huì)出現(xiàn)品項(xiàng)、數(shù)量、價(jià)格偏差的情況，科學(xué)的方法和隨意的行為，這是外資和本土零售商對(duì)待商品引進(jìn)上不同的做法。

2．商品檔案管理。沒有正確完整的商品檔案就不能生成準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，這里我們只說一個(gè)：商品編碼(貨號(hào))。外資零售商的做法是按商品的大、中、小分類來(lái)設(shè)置編碼，其好處是可以抓取某個(gè)具體分類的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在很多外資零售商在全國(guó)范圍內(nèi)統(tǒng)一編碼，將規(guī)模效應(yīng)和數(shù)據(jù)共享范圍最大化了。而很多本土企業(yè)的傳統(tǒng)做法是按輸入先后產(chǎn)生流水號(hào)，就完全沒有可能查詢到分類的資料，無(wú)法進(jìn)行細(xì)化分析，更談不上資訊共享。

3．商品陳列管理。商品陳列更是一門科學(xué)，正確的陳列能使銷售和利潤(rùn)最大化，外資賣場(chǎng)有專門的部門依據(jù)商品屬性、價(jià)格帶、季節(jié)性等指標(biāo)研究制定陳列原則、制作標(biāo)準(zhǔn)棚割圖指導(dǎo)門店陳列，目的就是提高銷售和毛利。本土零售商在這一塊更多的是采購(gòu)說了算，他覺得怎么陳列好就怎么陳列，沒有真正意義上標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)，錯(cuò)誤、偏差的幾率非常高。

4．商品價(jià)格管理。價(jià)格戰(zhàn)是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)手段，商品的定價(jià)也是非常講究的。外資零售商有嚴(yán)密的價(jià)格政策，設(shè)定不同商品的價(jià)格指數(shù)，在價(jià)格形象和利潤(rùn)之間把握平衡，不會(huì)因?yàn)榇騼r(jià)格戰(zhàn)而毛利失守。本土零售商對(duì)價(jià)格還遠(yuǎn)談不上監(jiān)控，也沒有細(xì)致科學(xué)的分析，因此在毛利的把握上也不能做到精準(zhǔn)。

5．商品促銷管理。商品促銷是吸引來(lái)客創(chuàng)造業(yè)績(jī)的重要手段，怎樣選對(duì)促銷品、怎樣確定促銷形式、怎樣傳播促銷信息，這都對(duì)促銷結(jié)果產(chǎn)生影響，有沒有規(guī)范的促銷管理辦法來(lái)指導(dǎo)選品、傳播就成為關(guān)鍵，這也是本土零售商做的很不足的一個(gè)地方。

三、賣場(chǎng)基本動(dòng)作的管理差異

不管有怎樣先進(jìn)的系統(tǒng)和良好的商品管理，門店才是大賣場(chǎng)決戰(zhàn)的現(xiàn)場(chǎng)，它直接面對(duì)顧客實(shí)現(xiàn)銷售。門店是執(zhí)行部門，因此其執(zhí)行力和效果是關(guān)鍵。我們來(lái)看外資和本土零售商在門店執(zhí)行方面的差異：

1．技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和員工基本訓(xùn)練。賣場(chǎng)工作崗位有不同的技術(shù)要求，以生鮮為例：在現(xiàn)代大賣場(chǎng)中，生鮮部門的定位是吸引來(lái)客和賺錢，是一個(gè)非常專業(yè)的部門，因鮮度和品質(zhì)的要求，生鮮的毛利控制是最難的，稍有不慎，可能就會(huì)報(bào)廢增加成本。外資零售商對(duì)生鮮有嚴(yán)格的操作標(biāo)準(zhǔn)和流程，對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。因?yàn)榧夹g(shù)和管理難度，本土零售商對(duì)生鮮更多的是引進(jìn)專柜，這樣就削弱了對(duì)生鮮部門的掌控，很難實(shí)現(xiàn)生鮮部門的真正意義。

2．基本執(zhí)行動(dòng)作。其中最常規(guī)的就是補(bǔ)貨，很簡(jiǎn)單的補(bǔ)貨也是有要求的，有的外資零售商將這些制作成教材《營(yíng)業(yè)員的一天》，告訴員工每天該做什么該怎么做，在每天的工作中訓(xùn)練員工正確的工作習(xí)慣，保證基礎(chǔ)動(dòng)作的質(zhì)量。本土零售業(yè)大都不重視培訓(xùn)或是敷衍培訓(xùn)質(zhì)量，員工更多的是自學(xué)成材，當(dāng)然招式也是五花八門，如此工作質(zhì)量怎么會(huì)高?

3．倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)存管理。在整個(gè)進(jìn)銷存的銷售鏈中，這一環(huán)的意義非比尋常，沒有科學(xué)的庫(kù)存管理，前期的努力就會(huì)打折扣：混亂錯(cuò)誤的庫(kù)存增加了成本吃掉了利潤(rùn)。本土零售商大多數(shù)的庫(kù)存管理現(xiàn)狀是，沒有按分類商品的編碼原則存放庫(kù)存商品，沒有按回轉(zhuǎn)速度決定倉(cāng)庫(kù)大小，也沒有對(duì)每樣商品做庫(kù)存卡進(jìn)出管理，基本上是隨意堆放，進(jìn)出賬無(wú)登記。這就導(dǎo)致連自己?jiǎn)T工都搞不清真實(shí)的庫(kù)存是多少，所謂庫(kù)存管理幾乎是形同虛設(shè)。

4．盤點(diǎn)損耗管理。盤點(diǎn)是了解真實(shí)庫(kù)存和毛利收益的唯一方法，外資零售商非常重視盤點(diǎn)，會(huì)制定嚴(yán)格的盤點(diǎn)流程和分工，月盤或每天盤一個(gè)分類，一月循環(huán)一次的方法，確保庫(kù)存在一個(gè)月內(nèi)清理一次，對(duì)損耗或錯(cuò)誤及時(shí)采取補(bǔ)救辦法，保證庫(kù)存的正確性。而很多本土零售商的做法是仨月、半年盤一次，我問過一個(gè)本土賣場(chǎng)的采購(gòu)主管，你怎么知道自己的庫(kù)存和毛利情況?他說是估計(jì)的！

5．員工紀(jì)律性和執(zhí)行力。事情是人來(lái)做的，員工的紀(jì)律性和執(zhí)行力直接關(guān)系營(yíng)運(yùn)政策的落實(shí)效果。普遍的反映是外資賣場(chǎng)的員工比內(nèi)資企業(yè)的累，為什么累?因?yàn)橛凶霾煌甑氖?，有上不完的課，有很多的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在根本上使員工保持著緊張和持續(xù)的工作狀態(tài)。上班懶散晃悠的員工在本土零售企業(yè)真的還不少見，為什么?因?yàn)榧o(jì)律和執(zhí)行力的考核還不夠。

創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，與外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不單單是卡位資源的競(jìng)爭(zhēng)，更是管理水平的較量，認(rèn)清差距用心把細(xì)節(jié)的事情做好，本土零售企業(yè)的未來(lái)還是令人充滿期待的!

研討3：做實(shí)區(qū)域優(yōu)勢(shì)是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力

吳堅(jiān)忠

2004年12月11日之后，中國(guó)零售企業(yè)和外資零售企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)上展開多角度多領(lǐng)域的角逐，并首先在開店規(guī)模、營(yíng)銷、并購(gòu)、人才和資本運(yùn)作等方面展開面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本土零售企業(yè)將迎來(lái)全面的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代和比實(shí)力、比耐力的時(shí)代。

首先，是在店鋪規(guī)模上的競(jìng)爭(zhēng)，或者說是市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)。

業(yè)界很多人都相信做大了才能做強(qiáng)，因此在2005年將繼續(xù)前兩年的快速擴(kuò)張，希望借此與外資企業(yè)巨頭一爭(zhēng)高低。其實(shí)，部分外資企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)略性地提前在中國(guó)市場(chǎng)安營(yíng)扎寨，在重點(diǎn)城市和區(qū)域開出了不少店鋪，探索我國(guó)零售市場(chǎng)的規(guī)律和特殊性，磨合他們的管理技術(shù)等。經(jīng)過前幾年的戰(zhàn)略性準(zhǔn)備，外資零售企業(yè)已經(jīng)加快了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐，2004年外資連鎖企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭已經(jīng)明顯好過內(nèi)資企業(yè)。

開放之后由于不受地域和規(guī)模的限制，外資全面展開有可能從過去的一、二線城市向三線城市擴(kuò)張，并且除了自行開店還會(huì)加大并購(gòu)的力度。在這個(gè)形勢(shì)下，中國(guó)零售企業(yè)的對(duì)策和出路在哪里呢?我認(rèn)為，現(xiàn)階段中國(guó)零售企業(yè)與外資零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)首先應(yīng)該發(fā)揮區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)，畢竟前者在中國(guó)的成長(zhǎng)歷史較長(zhǎng)，多是從某一城市或區(qū)域優(yōu)先發(fā)展起來(lái)，有較好的地方人緣和區(qū)域品牌，對(duì)地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)特性比較了解，和地區(qū)供應(yīng)商也有長(zhǎng)期形成的信任關(guān)系，因此，雖然我們感覺到了挑戰(zhàn)和壓力，但也不能操之過急。如果一味向外擴(kuò)張，把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，商業(yè)開發(fā)、人員、資金、管理、物流服務(wù)跟不上，就有可能還沒開始面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)就先累死了。企業(yè)不能一味地追求做大而忽略了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的：講究實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)和規(guī)模效益。如果沒有效益，規(guī)模再大，總有一天也會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)不下去的。

其次，要做好企業(yè)的管理和服務(wù)。

雖然企業(yè)規(guī)模是重要競(jìng)爭(zhēng)力，本土零售企業(yè)做大規(guī)模是正確的選擇，但在并購(gòu)過程中，我們的確有很多管理方面的實(shí)事要做：

第一，快速發(fā)展的企業(yè)必須有嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)管理、過硬的營(yíng)運(yùn)技術(shù)、成熟的商品開發(fā)技術(shù)和有效的物流技術(shù)的支持，才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的有效益的增長(zhǎng)。畢竟，零售企業(yè)要關(guān)心的是來(lái)客數(shù)和客單價(jià)，這些增長(zhǎng)了，店鋪銷售的可比增長(zhǎng)就有了，實(shí)際的效益才能不斷提高。

第二，是連鎖系統(tǒng)的整合。新開店和并購(gòu)店鋪必須進(jìn)行采購(gòu)、物流和營(yíng)運(yùn)管理的統(tǒng)一整合，通過統(tǒng)一采購(gòu)提高商品的采購(gòu)規(guī)模，降低采購(gòu)成本；實(shí)施物流的統(tǒng)一配送，提高配送效率，從而降低物流成本；進(jìn)行統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)管理，有效利用總部管理和指導(dǎo)功能，協(xié)調(diào)店鋪資源，組織大規(guī)模營(yíng)銷。只有這樣，才能發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益。單純追求規(guī)模大而沒有效益是不實(shí)在的，也比較容易出問題，特別是國(guó)有企業(yè)之間的兼并和聯(lián)合，畢竟一群小土豆裝在麻袋里也變不成大土豆。在做大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，更應(yīng)該注重管理的統(tǒng)一，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

第三，要針對(duì)消費(fèi)者的需求做經(jīng)營(yíng)。畢竟我們了解身邊的消費(fèi)者，重要的是把工作做實(shí)做細(xì)，提商店鋪的服務(wù)水平，給廣大的顧客提供最實(shí)惠的商品和滿意的服務(wù)，贏得顧客的信任，因此，根據(jù)中國(guó)人消費(fèi)的特點(diǎn)提供有針對(duì)性的商品和服務(wù)，國(guó)內(nèi)零售業(yè)還是有發(fā)展的空間的。

再次，快速發(fā)展還需要有一批高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)閉隊(duì)。

大型連鎖企業(yè)要求的管理范圍、技術(shù)層次和信息技術(shù)的應(yīng)用都大大超過傳統(tǒng)商業(yè)，需要一大批高素質(zhì)、有技術(shù)懂管理的專業(yè)人才。因此，中國(guó)零售企業(yè)在發(fā)展中要把人才放在第一位，重視人力資源的開發(fā)和管理，重視在發(fā)展中吸引人才、培訓(xùn)人才，建立自己的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。這幾年連鎖企業(yè)增長(zhǎng)迅速，年增長(zhǎng)率能達(dá)到30％～40％，高的超過50％，這樣的速度，其中最大的限制就是人才。

要解決發(fā)展需要的人才，必須內(nèi)部培養(yǎng)、外部招聘并舉。中國(guó)零售企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中與國(guó)外零售巨頭的差距體現(xiàn)在規(guī)范管理和營(yíng)銷技術(shù)上，外資零售企業(yè)的管理流程、營(yíng)銷理念和操作手段相當(dāng)成熟，而國(guó)內(nèi)零售企業(yè)還處在學(xué)習(xí)階段，很多管理技術(shù)都在學(xué)習(xí)外國(guó)的，或者在摸索中進(jìn)行，因此要與外資競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該吸引在外資零售企業(yè)工作過一段時(shí)間的人才，充實(shí)自己的管理干部隊(duì)伍。與此同時(shí)，還要加大力度培養(yǎng)內(nèi)部的人員，滿足快速發(fā)展的人力需求。因此，外部吸引、內(nèi)部培養(yǎng)已經(jīng)成為中國(guó)零售企業(yè)重要的人才策略。

最后，快速發(fā)展需要有豐富的資本作為后盾。

對(duì)于急需做大做強(qiáng)的中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說，充足的資金成為發(fā)展必要的條件，只有借助資本市場(chǎng)的力量，通過各種渠道增強(qiáng)資金實(shí)力，中國(guó)零售企業(yè)的擴(kuò)張步伐才能加快，目前，向國(guó)際資本市場(chǎng)融資不失為一個(gè)好的策略。2004年，一些零售企業(yè)通過上市得到很好的資金支持，都不同程度地加快了發(fā)展的步伐。

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)比拼的就是規(guī)模、資金、經(jīng)營(yíng)管理、人才隊(duì)伍以及對(duì)消費(fèi)者的了解程度。未來(lái)10年內(nèi)，中國(guó)零售未來(lái)企業(yè)的人型化對(duì)企業(yè)的管理技術(shù)要求越來(lái)越高，因此對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)要求高；其次，企業(yè)必須有務(wù)實(shí)、穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，不狂妄不浮躁，踏踏實(shí)實(shí)發(fā)展；再次，還要有逐步形成的高效的運(yùn)作流程和管理體系，使企業(yè)有較好的盈利能力；最后，企業(yè)還要能夠獲發(fā)展和運(yùn)作資金?？偟膩?lái)說，必須具備自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。