這是一場(chǎng)精心籌劃、環(huán)環(huán)相扣的市場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)，經(jīng)過3個(gè)月準(zhǔn)確、緊湊的攻擊，一個(gè)二線品牌成功地將第一品牌拉下馬，改寫市場(chǎng)格局，成為區(qū)域市場(chǎng)的一匹“黑馬”。

戰(zhàn)役回放

敵我分析

S公司是一家大型飲品企業(yè)，2003年，S公司準(zhǔn)備調(diào)研幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)作為戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)重點(diǎn)開發(fā)，華北地區(qū)某省成為其目標(biāo)區(qū)域之一。

S公司該區(qū)域經(jīng)理接到任務(wù)后，親自帶隊(duì)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行了為期一個(gè)月的實(shí)地調(diào)查，考察本品牌在該市場(chǎng)是否具備快速突破的條件，確定主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)雙方優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析。

經(jīng)過調(diào)查，S公司將主競(jìng)品確定為Y品牌。Y品牌是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，在該區(qū)域市場(chǎng)中以30％的份額占據(jù)第一位置，其優(yōu)勢(shì)是品牌知名度高、銷量大、廣告宣傳投入大，劣勢(shì)則在于渠道管理粗放，竄貨導(dǎo)致各級(jí)渠道利潤(rùn)薄，渠道廣而不精，售點(diǎn)主要集中在市區(qū)。相對(duì)而言，S品牌雖然目前市場(chǎng)份額較小，但各地發(fā)展的代理商實(shí)力較強(qiáng)，產(chǎn)品有一定知名度，而且企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)制靈活，劣勢(shì)則表現(xiàn)為基本沒有廣告宣傳、銷量低、渠道窄而短。

S公司及該區(qū)域經(jīng)理一起對(duì)市場(chǎng)做了深入分析：Y品牌看似強(qiáng)大，其實(shí)有很大的弱點(diǎn)，可以抓住其渠道的混亂和不健全，將渠道作為主攻方向，集聚力量給予重?fù)?，尤其是要抓住其最薄弱的環(huán)節(jié)：Y品牌的經(jīng)銷商大多數(shù)是傳統(tǒng)批發(fā)商，主要依靠產(chǎn)晶的品牌力自然分銷，在市場(chǎng)秩序混亂的情況下，Y品牌的單箱利潤(rùn)僅為0．5元，目前只是依靠銷量大來支撐日常銷售費(fèi)用，如果銷量下滑就有可能導(dǎo)致無利潤(rùn)或者虧損；Y品牌雖然在各方面都有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但這些優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)基本都是靠總經(jīng)銷商來運(yùn)作的，一旦總經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，將直接導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)鏈斷裂，產(chǎn)品賴以生存的物流、服務(wù)、終端表現(xiàn)等等都將無從體現(xiàn)。所以，Y品牌的經(jīng)銷商就是其整個(gè)市場(chǎng)鏈條中最薄弱的一環(huán)，掐住了這個(gè)“七寸”，就扼住了Y品牌的咽喉，使其所有的優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮不出來。

作戰(zhàn)計(jì)劃

思路清晰后，進(jìn)攻的戰(zhàn)略就有了：集中所有的力量攻擊渠道，最大程度壓制Y品牌的銷量，導(dǎo)致其經(jīng)銷商連續(xù)虧損，喪失斗志，進(jìn)而導(dǎo)致Y品牌供應(yīng)鏈癱瘓。區(qū)域經(jīng)理?yè)?jù)此制定了作戰(zhàn)計(jì)劃：在3個(gè)月內(nèi)連續(xù)發(fā)起進(jìn)攻，避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的市區(qū)，以農(nóng)村包圍城市，先行進(jìn)攻對(duì)手相對(duì)薄弱的縣區(qū)，在奪取縣區(qū)大部分銷量后，再攻擊已經(jīng)虛弱的市區(qū)，最終奪取區(qū)域市場(chǎng)的全面勝利。

作戰(zhàn)計(jì)劃得到S公司支持后，區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行了周密的準(zhǔn)備：

1．改變?cè)鹊目偨?jīng)銷商獨(dú)立運(yùn)作機(jī)制，成立由企業(yè)控制的專銷隊(duì)伍，用來集中攻擊渠道市場(chǎng)，迅速提升鋪貨率和終端控制力。

2．召開戰(zhàn)前動(dòng)員大會(huì)，所有專銷人員簽訂軍令狀，所有總經(jīng)銷商簽訂本次行動(dòng)的保證書并交納保證金，制定嚴(yán)格的保障機(jī)制和制度。

3．相關(guān)物資和貨物準(zhǔn)備到位，特別是每個(gè)總經(jīng)銷商的庫(kù)存都加到了最大量。

4．策劃了針對(duì)終端渠道的3個(gè)月連環(huán)式促銷方案，將家電企業(yè)常用的連環(huán)控制客戶資金和酒類企業(yè)常用的實(shí)物階梯式進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)嫁接到飲品促銷上，并且突破常規(guī)地要求壓貨要在正常消化量的3倍以上。

連環(huán)攻擊

一切準(zhǔn)備就緒，第一波攻擊開始了。在同一時(shí)間，區(qū)域內(nèi)各個(gè)轄區(qū)開始進(jìn)攻縣區(qū)市場(chǎng)，在利益和壓力的驅(qū)使下，各地總經(jīng)銷商將所有的車輛和人員都投入進(jìn)來，在專銷隊(duì)員的帶領(lǐng)下全力運(yùn)作市場(chǎng)。由于準(zhǔn)備充分、蓄勢(shì)而發(fā)，并且選擇在旺季來臨且Y品牌還沒有進(jìn)行壓貨前出擊，短短7天之內(nèi)產(chǎn)生了巨大的效果：各地鋪市率大幅提升，銷量成倍增長(zhǎng)，各地的終端庫(kù)存均占到了該產(chǎn)品在終端的50％以上。第一波攻擊達(dá)到了搶占縣區(qū)陣地的目的。

Y品牌的縣區(qū)經(jīng)銷商突然遭到如此打擊，急忙尋求總經(jīng)銷商的支持以圖反攻，總經(jīng)銷商則一面向Y企業(yè)報(bào)急，一面自己抽調(diào)市區(qū)的業(yè)務(wù)力量和相關(guān)資源支援縣區(qū)經(jīng)銷商。然而，Y企業(yè)有嚴(yán)格的促銷申請(qǐng)流程，需要隔月申請(qǐng)，同時(shí)要三級(jí)審批，短時(shí)間內(nèi)促銷支持不會(huì)下來，而Y品牌區(qū)域經(jīng)理的應(yīng)急資金有限，應(yīng)付某個(gè)市場(chǎng)還勉強(qiáng)可以，在所有轄區(qū)市場(chǎng)都遭到突然攻擊時(shí)顯然無法應(yīng)對(duì)。此外在縣區(qū)市場(chǎng)上，雖然Y品牌的縣區(qū)經(jīng)銷商已經(jīng)拿出了全部利潤(rùn)來反攻，總經(jīng)銷商也加大了支持，但是由于失了先機(jī)，終端已經(jīng)堆滿了S產(chǎn)品，要想奪回失去的陣地絕非易事。Y品牌耗費(fèi)了大量人力物力，進(jìn)行了近10天促銷反攻，但收效甚微，各級(jí)經(jīng)銷商信心遭受打擊，筋疲力盡。

就在這時(shí)，S品牌發(fā)起了第二波攻擊，開始全線猛攻各地市區(qū)市場(chǎng)。在縣區(qū)市場(chǎng)勝利的鼓舞下，銷售團(tuán)隊(duì)士氣大增，在整個(gè)市區(qū)市場(chǎng)展開了為期15天的大會(huì)戰(zhàn)。在市區(qū)，Y品牌主要靠二批客戶分銷，而此時(shí)Y品牌的二級(jí)客戶已經(jīng)了解到縣區(qū)市場(chǎng)的情況，并已經(jīng)接受了S品牌專銷隊(duì)在市區(qū)長(zhǎng)達(dá)10天的政策宣傳，因此在活動(dòng)剛開始，就有部分Y品牌的二級(jí)客戶倒戈，這導(dǎo)致Y品牌反擊能力大大下降。面對(duì)S品牌的優(yōu)厚政策，終端客戶紛紛主動(dòng)進(jìn)貨，而Y品牌銷量卻直線下滑。此戰(zhàn)S品牌獲得了絕對(duì)勝利。

通過集中力量有策略、有節(jié)奏地打擊Y品牌銷售渠道，一個(gè)月下來，Y品牌的總經(jīng)銷商和縣區(qū)經(jīng)銷商已經(jīng)出現(xiàn)虧損，信心嚴(yán)重受挫，同時(shí)市區(qū)部分二級(jí)經(jīng)銷商的瓦解大大削弱了Y品牌的分銷力量。S品牌利用創(chuàng)新的促銷活動(dòng)占領(lǐng)了終端客戶的資金和庫(kù)存，使大量庫(kù)存成為有力的防御堡壘，初步形成了銷售勢(shì)能和對(duì)對(duì)手的遏制。在該區(qū)域市場(chǎng)，s產(chǎn)品總鋪市率從20％上升到了50％，銷量從5萬(wàn)箱上升到15萬(wàn)箱，取得了第一階段進(jìn)攻的勝利。不過，s品牌區(qū)域經(jīng)理認(rèn)識(shí)到，目前只是搶占了陣地，只有鞏固了陣地才可能贏得最后勝利。針對(duì)Y品牌下一步可能的反撲，區(qū)域經(jīng)理按既定作戰(zhàn)計(jì)劃進(jìn)行了周密部署。

在首戰(zhàn)失利后，Y品牌區(qū)域經(jīng)理整合了申請(qǐng)到的企業(yè)支持和總經(jīng)銷商的投入，制定了針對(duì)S品牌的強(qiáng)力促銷活動(dòng)，開始反攻。一時(shí)間，Y品牌的立體宣傳攻勢(shì)鋪天蓋地，促銷全面展開。在競(jìng)品強(qiáng)大的攻勢(shì)面前，S品牌區(qū)域經(jīng)理開始實(shí)施自己的行動(dòng)計(jì)劃：

1．通過專銷隊(duì)員將各市場(chǎng)銷量最大的20％的客戶統(tǒng)計(jì)出來，同時(shí)列出其中Y品牌銷量最好的客戶名單，然后根據(jù)20／80原則制定了一個(gè)極具威力的“連環(huán)累計(jì)”政策，即所有這些重點(diǎn)客戶如果參加此次為期兩個(gè)月的銷售累計(jì)活動(dòng)，那么此前一個(gè)月的銷量可以計(jì)入累計(jì)。也就是說，如果一個(gè)客戶參加的是800箱的累計(jì)，而上個(gè)月進(jìn)貨量是300箱，那么只要在這兩個(gè)月進(jìn)貨500箱就可以得到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。面對(duì)這項(xiàng)政策，在上個(gè)月大量進(jìn)貨的重點(diǎn)客戶合不得丟掉可以累計(jì)的進(jìn)貨量，因而只能繼續(xù)大量進(jìn)貨。結(jié)果，任憑Y品牌怎么大力宣傳、促銷，都沒能收到什么效果。大批銷量大戶被牢牢綁在了s品牌的戰(zhàn)車上，其中還包括一些原Y品牌的二批戶。

2．針對(duì)其他參加了Y品牌活動(dòng)的銷量大戶，按照統(tǒng)計(jì)名單，在Y品牌旺銷終端一對(duì)一地上促銷員，加大力度逐一殲滅。

這兩項(xiàng)措施使Y品牌再遭重創(chuàng)，不僅掌握著80％銷量的大客戶大部分被S品牌所控制，而且銷售好的網(wǎng)點(diǎn)也遭到了針對(duì)性的精確打擊，而這些終端是其主要銷量來源。此外，其余80％的小客戶也大多沒有再進(jìn)Y產(chǎn)品，因?yàn)镾產(chǎn)品的庫(kù)存還很大，這個(gè)預(yù)先設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘這時(shí)起到了非常重要的作用。Y品牌在第二個(gè)月的強(qiáng)力反攻失敗了，不僅沒有奪回市場(chǎng)份額，又進(jìn)一步丟掉了陣地，在旺季來臨之際鋪市率大幅下降，銷量更降到了歷史最低點(diǎn)，Y品牌區(qū)域經(jīng)理不得不引咎辭職。

顛覆市場(chǎng)

S品牌經(jīng)過第二個(gè)月的成功防御和精準(zhǔn)打擊，鋪市率由50％上升到70％，銷量歷史性地突破了25萬(wàn)箱。S品牌區(qū)域經(jīng)理通過充分發(fā)揮營(yíng)銷機(jī)制靈活這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，及時(shí)推出連環(huán)捆綁政策，在成功防御對(duì)手強(qiáng)力反攻的同時(shí)擴(kuò)大了勝利果實(shí)；通過連續(xù)壓制對(duì)手銷量，使對(duì)手各級(jí)總經(jīng)銷商連續(xù)虧損，喪失信心；通過充分發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)比對(duì)手更有戰(zhàn)斗力這一核心競(jìng)爭(zhēng)力量，實(shí)現(xiàn)了對(duì)對(duì)手重點(diǎn)客戶的準(zhǔn)確打擊，直接導(dǎo)致對(duì)手銷量大幅下滑、競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用不足并嚴(yán)重虧損，從而無法再組織有效反攻。

S品牌區(qū)域經(jīng)理分析，經(jīng)過連續(xù)兩個(gè)月的打擊，Y品牌因?yàn)槿耸伦儎?dòng)和部分總經(jīng)銷商變更，再也無力發(fā)起大的攻勢(shì)，這恰恰可以給S品牌一個(gè)鞏固市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，所以第3個(gè)月的主要工作是加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，重點(diǎn)是加強(qiáng)終端建設(shè)和消費(fèi)者宣傳。

果然，在銷量大幅下降、市場(chǎng)混亂的情況下，Y品牌新到任的區(qū)域經(jīng)理只能先整頓市場(chǎng)，特別是安撫總經(jīng)銷商，整個(gè)區(qū)域Y品牌一片平靜，僅在個(gè)別市場(chǎng)有些反擊的聲音。s品牌利用停戰(zhàn)期，抓緊進(jìn)行市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，在終端建設(shè)方面，大量的店招和POP出現(xiàn)在各個(gè)終端，銷售團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行形象店和旗艦店建設(shè)競(jìng)賽，每個(gè)終端都發(fā)放了客戶年度銷售記錄手冊(cè)和客戶服務(wù)手冊(cè)，重點(diǎn)客戶門前一律懸掛S品牌榮譽(yù)客戶牌；在消費(fèi)者宣傳方面，成立宣傳小組深入居民小區(qū)進(jìn)行試飲宣傳和入戶投遞宣傳，在終端發(fā)放大量企業(yè)宣傳品，并在報(bào)紙上做了一次大型消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)促進(jìn)消費(fèi)。這些措施有力鞏固了S品牌新打下來的陣地，大大加強(qiáng)了知名度和美譽(yù)度，而此時(shí)Y品牌卻沒有任何動(dòng)作。在宣傳配合和終端客戶的積極售賣下，S品牌在終端的大量庫(kù)存消化很快，到月底時(shí)，看到產(chǎn)品流速這么快，終端客戶積極進(jìn)貨，大多數(shù)客戶都超額達(dá)成了兩個(gè)月的累計(jì)獎(jiǎng)。

第3個(gè)月結(jié)束時(shí)，Y品牌基本只依靠原先的品牌影響和渠道基礎(chǔ)自然銷貨，而S品牌已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了區(qū)域市場(chǎng)35％的份額，鋪市率達(dá)到80％，銷量保持在25萬(wàn)箱，在3個(gè)月內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的顛覆，成為該區(qū)域市場(chǎng)上一匹真正的黑馬。

戰(zhàn)役總結(jié)

商戰(zhàn)無情，成功從來都屬于那些獨(dú)樹一幟、勇于創(chuàng)新的“指戰(zhàn)員”。作為區(qū)域經(jīng)理，要實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，乃至顛覆市場(chǎng)既有格局，透徹分析和策略性思考是成功不可或缺的基礎(chǔ)。

基礎(chǔ)條件

1．區(qū)域市場(chǎng)基礎(chǔ)狀況

本品牌必須有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)。例如，有一定的品牌基礎(chǔ)，雖然主競(jìng)品在產(chǎn)品線和渠道廣度上強(qiáng)于我們，但本品牌的經(jīng)銷商和經(jīng)營(yíng)機(jī)制則相對(duì)強(qiáng)于對(duì)手。

2．核心競(jìng)爭(zhēng)力

區(qū)域市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是集聚和差異化的，集聚在差異化上的力量將對(duì)主競(jìng)品形成致命打擊。例如，本品牌有強(qiáng)大的區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)能力或者高執(zhí)行力的深度分銷團(tuán)隊(duì)，而這些又是主競(jìng)品欠缺的。

3．杰出的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)

自古以弱勝?gòu)?qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例，無不是有一位杰出的領(lǐng)軍人物在否定常規(guī)。顛覆市場(chǎng)最終的勝利，很大程度上要靠區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和機(jī)智。

4．對(duì)手有虛位

要成功顛覆區(qū)域市場(chǎng)，必須找到主競(jìng)品在某一重要環(huán)節(jié)的弱點(diǎn)或缺陷，只有對(duì)手的重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)虛位，才可能給我們帶來機(jī)會(huì)。

5．出現(xiàn)好的機(jī)會(huì)

選擇一個(gè)適當(dāng)機(jī)會(huì)全力進(jìn)攻將會(huì)事半功倍，機(jī)會(huì)主要表現(xiàn)為主競(jìng)品出現(xiàn)大的失誤，例如產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致信譽(yù)危機(jī)、旺季嚴(yán)重?cái)嘭浻绊懬冷N售，或者調(diào)整渠道尚未順利接軌時(shí)等。

政擊策略

1．知己知彼

通過市場(chǎng)調(diào)研明確目前本品和競(jìng)品在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等各方面的優(yōu)劣勢(shì)比較，做一份詳細(xì)的SWOT分析，找出威脅和機(jī)會(huì)點(diǎn)，確定重點(diǎn)打擊的主競(jìng)品，找到主競(jìng)品的虛位，明確攻擊力量的凝聚點(diǎn)。

2．周密計(jì)劃

事先計(jì)劃好進(jìn)攻的節(jié)奏、時(shí)間、方式等，做出費(fèi)用預(yù)算，保證后勤支持，包括可能遇到的困難和突發(fā)事件的處理方式。在顛覆市場(chǎng)的戰(zhàn)役中，完善的、連續(xù)打擊的作戰(zhàn)計(jì)劃必不可少。我們見過太多虎頭蛇尾的進(jìn)攻者，雖然其中不乏可能成功者，但往往由于沒有完善的作戰(zhàn)計(jì)劃和心理準(zhǔn)備，在黎明到來之前就全線撤退了。

3．勢(shì)能出擊

有“勢(shì)”才能有力，好比舉起一塊大石頭，只有在足夠的高度，石頭落下才有力量。積蓄勢(shì)能包括三個(gè)方面：精神、壓力、庫(kù)存，將所有資源整合調(diào)動(dòng)起來，在短時(shí)間內(nèi)形成一股集聚的合力。比如戰(zhàn)前召開動(dòng)員誓師大會(huì)，使所有參戰(zhàn)人員在精神上達(dá)到高度統(tǒng)一，形成精神勢(shì)能；在制度上區(qū)域銷售人員立下軍令狀，總經(jīng)銷商交納保證金、簽訂保證書，形成巨大的壓力勢(shì)能；將產(chǎn)品大量壓在總經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，形成巨大的庫(kù)存勢(shì)能。在發(fā)力階段，在精神和壓力的推動(dòng)下，客戶和銷售隊(duì)伍將齊心合力，將庫(kù)存發(fā)向各級(jí)終端從而形成新的終端庫(kù)存勢(shì)能，而終端客戶在利潤(rùn)和庫(kù)存壓力的驅(qū)使下將產(chǎn)品推向消費(fèi)者。通過庫(kù)存勢(shì)能在總經(jīng)銷商和終端間周而復(fù)始地傳遞，配合各種進(jìn)攻手段實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)手的連續(xù)打擊。

4．速度沖擊規(guī)模

選準(zhǔn)突破口迅速出擊，這是經(jīng)典的攻擊性戰(zhàn)術(shù)，在周密計(jì)劃和精心準(zhǔn)備下，以迅雷不及掩耳之勢(shì)發(fā)起攻擊，在對(duì)手來不及反應(yīng)或組織反擊時(shí)就占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

5．集聚產(chǎn)生力量

作為弱勢(shì)的一方，必須集中自己的全部力量在一個(gè)點(diǎn)上打擊對(duì)手，才會(huì)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果將有限的力量分散使用，起不到重拳出擊的效果，只會(huì)使每一次攻擊都被競(jìng)品所淹沒。

6．逆道行，以奇勝

領(lǐng)先者告訴我們終端的庫(kù)存不要太高，遵循這個(gè)規(guī)則的進(jìn)攻者卻因?yàn)榻K端庫(kù)存小、沒有展示而引不起終端老板和消費(fèi)者的關(guān)注；領(lǐng)先者告訴我們總搞促銷會(huì)亂價(jià)，遵循這個(gè)規(guī)則的進(jìn)攻者卻因?yàn)楫a(chǎn)品流速慢、利潤(rùn)差而導(dǎo)致滯銷。常規(guī)的市場(chǎng)策略只能進(jìn)行常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作，市場(chǎng)領(lǐng)先者已經(jīng)制定了游戲規(guī)則，進(jìn)攻者如果陷入這個(gè)游戲規(guī)則早晚要失敗。

7．攻七寸，扼咽喉

在選擇主要的進(jìn)攻方向時(shí)，一定先找出對(duì)手牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，扼住這個(gè)咽喉就會(huì)使對(duì)手所有的優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮不出來，這是以弱勝?gòu)?qiáng)的關(guān)鍵所在。這個(gè)“七寸”在哪里呢?通常認(rèn)為要從對(duì)手的弱項(xiàng)對(duì)手強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)，而且這種弱點(diǎn)大多是其不可避免的。例如，市場(chǎng)領(lǐng)先者最大的優(yōu)勢(shì)在于銷量夫，但正因?yàn)殇N量大、流速高，就極可能產(chǎn)生竄貨導(dǎo)致渠道利潤(rùn)微??；再如領(lǐng)先者由于鋪市率高、銷量大，一旦開始促銷活動(dòng)所有終端都要參加，導(dǎo)致其促銷反攻的代價(jià)大大提高，在遭到進(jìn)攻者小范圍大力度攻擊時(shí)被迫不能采取強(qiáng)力反擊，等等。

8．差異化運(yùn)作

在領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻，可能付出巨大而看不到效果，所以一定要將競(jìng)爭(zhēng)策略定位在差異化上，比如推出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品品項(xiàng)或包裝規(guī)格、避開正面的媒體宣傳競(jìng)爭(zhēng)改做居民小區(qū)產(chǎn)品展示和入戶宣傳等，做出有別于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

9．創(chuàng)新是硬道理

在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)上，創(chuàng)新是最重要的力量。思想決定行為，每次區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，都代表顛覆區(qū)域市場(chǎng)的黑馬，就要不斷尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。