Ａ企業(yè)原來是一家以出口為主的大型肉制品企業(yè)，近年開始做國內市場，未來3年的目標是做到行業(yè)前列。N市是A企業(yè)所在省的省會城市，消費潛力大、輻射能力強，而且企業(yè)特別看重本企業(yè)在省內的影響力，因此，N市自然被列為A企業(yè)的戰(zhàn)略性市場，第一個銷售辦事處也就在N市設立了，要統(tǒng)一管理除公司總部所在地區(qū)以外的所有省內市場。但一年多過去了，其他起步較晚的省份無論是銷售量、銷售網(wǎng)絡還是產(chǎn)品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的邊遠省份銷量都日益增長，N辦事處卻不僅銷量沒有上去，而且經(jīng)銷商換來換去，銷售人員流失嚴重、沒有信心，投入產(chǎn)出嚴重失衡，儼然做成了一鍋“夾生飯”。

問題何在?通過分析，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)其主要癥結在于N市場的績效考核政策有問題。

2004年的績效考核方案

N市場的銷售人員績效考核政策是2004年年初制定的，由于當時市場問題沒這么多，管理者認為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設計績效考核方案時偏重的是“績”，即工作結果，考核體系要點如下(以銷售人員為例，下同)：

銷售人員全部收入為：檔案工資(固定工資＋績效考核工資)＋銷售提成＋年終評獎

其中檔案工資中固定工資占50％作為底薪，只與考勤掛鉤；績效考核工資占50％；銷售提成為銷售收入的1％，按月兌現(xiàn)。

績效考核工資的計算公式：績效考核工資=當月完成量÷當月任務量×當月個人得分

其中當月個人得分為上一級主管人員依據(jù)個人平時表現(xiàn)評定，分數(shù)為0．85～1．1。

存在的主要問題：

1．績效考核方案片面注重結果，在該市場本階段是一種誤導。該市場有三個特點：一是屬戰(zhàn)略性市場，二是基本空白，三是屬“慢熱型”市場。這三個特點決定銷售人員的主要精力應放在基礎工作上，無論是渠道拓展、消費者認知、品牌積累、營銷團隊建設還是企業(yè)信譽，都需要做得扎扎實實。而方案中50％的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤屬明顯的重結果輕過程。銷售人員能做的，只能是拼命催經(jīng)銷商打款壓貨或不分質量只重首批進貨量地開拓空白市場和渠道經(jīng)銷商，本市場的“慢熱”特點決定不可能一蹴而就，失望之后就是換人換經(jīng)銷商，最終結果如同黑瞎子掰棒子，換一個經(jīng)銷商倒一個市場。

2．打分依據(jù)不明確，隨意性大。打分的出發(fā)點一是便于對下屬人員進行控制，二是要求業(yè)務人員按公司規(guī)定規(guī)范操作，但由于市場問題過多，打分依據(jù)不充分，具體執(zhí)行時流于形式，且容易產(chǎn)生很多矛盾。

3．銷售人員不控制費用支出。雖然公司規(guī)定了銷售費用(指行政運作費用，如工資、差旅交通費、接待費、辦公費、通訊等費用)標準，但由于不與個人考核掛鉤，各級人員很難主動控制；同時市場費用(指市場投入，如廣告宣傳、渠道促銷、消費者促銷等)投入過急，投入產(chǎn)出失調，浪費巨大。

新績效考核方案

針對以上問題。A企業(yè)對該市場營銷策略進行了調整：2005年的指導原則是在該市場戰(zhàn)略定位不變的前提下，追求市場健康發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由原來片面追求銷量改變?yōu)檫^程和結果并重，績效考核政策也相應做了單獨調整。具體如下：

銷售人員全部收入：檔案工資(固定工資＋績效考核工資)＋銷售提成＋單項獎＋費用獎罰

其中固定工資占50％作為底薪，考慮到當?shù)厣钏?、行業(yè)慣例和心理承受能力，維持原方案不變；績效考核工資占50％，其中過程考核工資為30％，結果考核工資為20％；銷售提成為銷售收入的0．5％；另外0．5％用來設置單項獎。

調整要點、原因及對業(yè)務影響：

1．績效考核工資考核方法由結果考核為主變?yōu)檫^程考核為主。全部績效考核工資50％中含過程考核30％、結果考核20％。

本階段過程考核的要點及方法：按重要性和緊急程度設6項內容，采用百分制(全部滿分為110分)，其中日常工作滿分為28分(包括工作紀律5分；工作日志記錄5分；例會表現(xiàn)4分；出差拜訪客戶計劃及總結8分，制度遵守4分；其他2分)；報表系統(tǒng)滿分為20分(周和月計劃與總結報告6分；競品信息報告3分；經(jīng)銷商庫存周報3分；銷售預測及其準確性6滿分為25分(網(wǎng)絡開發(fā)計劃完成情況8分；產(chǎn)品鋪貨率6分；價格體系管理6分；工作失職造成投訴5分)；促銷管理滿分為15分(促銷品和促銷人員按規(guī)定程序報批及使用5分、促銷活動方案質量及效果5分、促銷方案執(zhí)行質量及沖賬及時性5分)；轄內遺留問題的合理、及時解決滿分為10分；定性指標滿分為12分(工作態(tài)度、團隊合作、執(zhí)行性等)。

原因及影響：“欲速則不達”既是對A企業(yè)把N市場做成“夾生飯”的真實寫照，又是未來需重點吸取的教訓。由于成了“夾生飯”，N市場可能比空白市場更難操作，這需要管理者和銷售人員有足夠的耐心去補這堂課。上述六項是本市場急需補練的內功，雖然有些指標較難定量，但確屬本階段必須加強的。由于此部分在全部考核工資50％中獨占30％，對銷售工作可以起到相應的導向作用。

2．原1％的銷售提成一分為二。其中有50％留用設單項獎獎勵區(qū)域業(yè)務人員，由于月度評選難度大，可每季度兌現(xiàn)一次，每項1名，N市場年終不再評獎。

設獎項目：最佳渠道建設獎(網(wǎng)絡健全或有突破、鋪貨率高、基本解決遺留問題、客情關系良好)、最佳促銷案例獎(有創(chuàng)意、效果明顯、執(zhí)行嚴格、投入產(chǎn)出高)、最佳工作過程獎(過程考核得分最高者)、最佳銷量獎。

原因及影響：以上是“過程”中的重點，同時本市場急需恢復信心。由于本獎力度較人，銷售人員好勝心很強，會特別在意單項獎勵，短時間內會補上這些“短板”。

3．新增費用獎罰項目。以N辦事處為考核單位再按級別不同分配到人，季度兌現(xiàn)70％，年度找平。根據(jù)2004年實際，經(jīng)測算和壓低定額，銷售費用按銷售收入的4％提取。如超支則超支的20％由個人承擔，如節(jié)約則節(jié)約麗40％分配給個人；市場費用按產(chǎn)品毛利高低不同及重要性程度進行相應比例提取，如超支則超支的10％由個人承擔，如節(jié)約則節(jié)約的20％分配給個人。

原因是“夾生飯”往往費柴火，同時由于2004年費用投入的隨意性養(yǎng)成銷售人員不重視投入產(chǎn)出比的心理，這樣做可以保證市場按既定投入計劃執(zhí)行。銷售人員既想做大銷量，又時刻注意節(jié)約費用，不僅對公司有利，銷售人員在得到實惠的同時，又可以培養(yǎng)“像做自己家的事一樣”的習慣。

績效考核方案設計和執(zhí)行中應注意的問題

通過以上案例，我們可以總結出績效考核方案設計和執(zhí)行中應注意的問題：

1．績效考核政策是市場營銷策略的體現(xiàn)和銷售人員工作的向導。有什么樣的市場策略就需配以相應的績效考核政策來保證實施，否則就是不科學的政策。如果本階段重點是提高鋪貨率，則鋪貨率是主要考核指標，如果本階段重點工作是推廣新產(chǎn)品，則新產(chǎn)品推廣是主要考核指標。當然，市場策略錯了，績效考核政策也可能就煞費苦心了。

2．將考核指標分解、明確到每個人。經(jīng)營指標和財務數(shù)字如月銷售額等明確到個人相對簡單，而過程指標如渠道建設指標分解、明確到每個人則有較大難度，要注意不能分解或明確不細很難執(zhí)行下去或執(zhí)行后不能保證效果。

3．頒布前要充分征求意見，頒布后要充分理解吃透。征求意見的目的一是集思廣益，二是讓大家容易接受。同時由于績效考核政策是市場策略的濃縮，銷售人員只有理解吃透政策，才有可能在工作中緊緊圍繞政策而不偏離方向。

4．考核結果一定及時反饋到每個人。銷售人員對其考核工資不知是怎么算出來的，幾個重要考核指標得分是多少也不知道，這樣的例子比比皆是。這不僅容易使員工產(chǎn)生誤解，影響其今后提高績效，更重要的是會大大淡化考核政策在大家心目中的地位。