在果汁飲料市場蓬勃發(fā)展的時期，位于中國東南部的老牌飲料廠家Y公司曾企圖從中分一杯羹。Y公司以生產(chǎn)椰子汁聞名，雖然算不上大紅大紫，但是卻在競爭慘烈的飲料行業(yè)始終屹立不倒，為了企業(yè)未來的發(fā)展，他們看準了果汁飲料這個行業(yè)。X市是西部的龍頭城市，是每個圖謀西部市場的企業(yè)必爭之地。Y公司在X市痛下血本推廣自己的果汁飲料。他們擴編了原有的銷售隊伍，效仿可口可樂等在終端掌控上堪稱楷模的公司的做法，細分區(qū)域，為銷售代表制定詳細而規(guī)范的拜訪路線，高薪聘請在外企工作過的銷售經(jīng)理制定了規(guī)范的銷售代表拜訪步驟，加強銷售管理。除了在銷售隊伍上大下工夫之外，Y公司在市場投入上也動了大手筆。他們印制大量精美的POP，制定了投資不非的市場開拓計劃。在同一檔期，在X市果汁市場上做得風(fēng)風(fēng)火火的匯源對終端推出的政策是進10箱送一箱、陳列6瓶夠一個月送4瓶，Y公司于是推出了進10一的大力度政策。在政策實施后的前兩周，由于政策力度大，對利潤比較看重的終端零售商相當大一部分進了第一批貨，當時的銷售數(shù)字直線上升，以至于Y公司推崇“終端致勝”的管理層沾沾自喜地認為做終端已經(jīng)顯示出了足夠的威力，按照這個路線走下去，不用太長的時間就可以在果汁飲料的市場上占有一席之地?？墒钱?shù)谝粋€進貨周期的兩周結(jié)束以后，Y公司果汁飲料的銷售幾乎停滯!Y公司X市的銷售經(jīng)理心急如焚，加強了銷售代表的管理，提高對終端的拜訪頻率，可是取得的效果卻不明顯。Y公司的管理層在了解這一情況后，又推出力度更大的終端促銷活動，然而同樣效果甚微。巨大的終端營運成本及市場投入令Y公司在X市的業(yè)務(wù)很快陷入停頓，在維持了不到半年時間以后，Y品牌果汁飲料在X市的市場開拓宣告失敗。

“以點代面”是禍根

近年來，“終端制勝”幾乎影響著一代營銷人的思維，企業(yè)不計成本地在終端投入，但其中的失敗者比比皆是。終端確實在營銷中占據(jù)著重要位置，但是不可否認的是，終端畢竟只是營銷的最后一個環(huán)節(jié)，以點代面孤立地看待終端，僅僅靠做終端，營銷勝利是無法實現(xiàn)的。營銷是一個整體，其中產(chǎn)品的設(shè)計、市場推廣、銷售渠道建設(shè)、銷售隊伍的組建、終端建設(shè)等每一個環(huán)節(jié)都是必不可少的，尤其是銷售渠道的建設(shè)和終端建設(shè)的關(guān)系：終端建設(shè)必須建立在銷售渠道暢通的情況下。還有不可忽視的一點，就是在終端建設(shè)和維護的同時，對于銷售渠道的建設(shè)和完善仍需不斷進行。

事后Y公司曾進行了總結(jié)，經(jīng)過分析他們清晰地列出了自己在X市推廣果汁飲料產(chǎn)品失敗的原因：

1．媒體的廣告拉力及市場推廣的力度不夠，導(dǎo)致消費者對品牌的認知度不高，消費者只知道Y品牌的椰子汁，但是對于Y品牌的其他果汁飲料還是很陌生，對其產(chǎn)品仍然停留在認知階段。所以盡管終端的投入較大，可是產(chǎn)品流轉(zhuǎn)不快。

2．Y公司的渠道建設(shè)不夠完善，尚不足以支持果汁飲料產(chǎn)品的正常運轉(zhuǎn)。Y公司雖然擴編了銷售隊伍，引進了先進的銷售管理，但是在銷售渠道上還和原先的椰子汁共用同一個銷售渠道，用原有的經(jīng)銷商、原有的二三批，然而果汁飲料的銷售渠道遠比單純的椰子汁的銷售渠道要廣泛得多，所以原有的經(jīng)銷商和二三批在送換貨、終端的有效覆蓋上遠遠跟不上Y公司的節(jié)奏，所以終端做得再好，如果售后跟不上，終端就算是存在暫時的積極性，也會被長期的售后服務(wù)跟不上所打消。

3．Y公司盡管在終端的投入上手筆較大，但是對于渠道的投入?yún)s幾乎為零，使得經(jīng)銷商和二三批缺乏積極性。在渠道建設(shè)尚不夠完善的情況下，經(jīng)銷商和二三批都需要一定的投入和支持，用來提高他們的積極性，從而加強對終端的服務(wù)，可Y公司在果汁飲料產(chǎn)品的利潤設(shè)計上還不如原有的椰子汁產(chǎn)品利潤豐厚，對渠道又沒有什么政策，所以銷售渠道的積極性小了很多，他們認為與其賣不好賣且利潤微薄的果汁飲料，還不如去賣已經(jīng)非常成熟的、好賣且利潤較好的椰子汁。

所以，一個全新的產(chǎn)品進入一個全新的市場，首先要做的不是全面撒網(wǎng)地去做終端，而是先要建立相應(yīng)的銷售渠道：

1．尋找當?shù)氐目偨?jīng)銷商(總代理)，由其直接覆蓋重要客戶(比如超級終端)和做二三批的供貨及售后服務(wù)。

2．按照區(qū)域或者渠道不同設(shè)立相應(yīng)的二三批商，由其為本區(qū)域或者本渠道的終端供貨和進行售后服務(wù)。

3．疏導(dǎo)由上至下的渠道關(guān)系，使銷售渠道保持暢通，同時進行渠道促銷，提高渠道的積極性，使其自發(fā)進行終端服務(wù)和拉動。

4．進行終端建設(shè)，加大投入的力度和廣度，拉動整個銷售渠道連貫性推動。

5．根據(jù)終端的運作情況不斷調(diào)整和完善銷售渠道，使其更符合終端的需要。

調(diào)動渠道，促進終端

Y公司的遭遇是孤立地看待終端運作的典型案例，雖然這個案例已經(jīng)過去了很長時間，但放眼今天的市場，類似性質(zhì)的問題仍然屢見不鮮。

很多企業(yè)在運作終端過程中出現(xiàn)問題：銷售隊伍龐大，營銷費用增加且難以控制，經(jīng)銷商積極性受挫，銷量增長不明顯。本來企業(yè)營銷的重點往“終端”傾斜，可以大大提高企業(yè)產(chǎn)品的覆蓋率、滲透力和市場份額，但是為什么達不到預(yù)期的效果呢?一個重要的原因是廠家在運作“終端”時背離經(jīng)銷商一味單干，經(jīng)銷商的作用沒有充分發(fā)揮，甚至造成了經(jīng)銷商種種的猜疑。

廠家要做好終端，應(yīng)該調(diào)動所有“買”(渠道成員)的積極性，結(jié)合“買”來做“賣”(終端)，做到“買好”促進“賣好”，“賣好”成就“買好”，從而使廠家的市場更穩(wěn)定，更有競爭力。

如何做到“買好”促進“賣好”呢?關(guān)鍵在于廠家要調(diào)動經(jīng)銷商的力量去做終端，引導(dǎo)經(jīng)銷商重視終端，并愿意堅持不懈地去做終端。

1．用政策引導(dǎo)經(jīng)銷商去做終端。比如，廠家可以在返利設(shè)置上，增加“終端返利”項目，終端運作好壞與經(jīng)銷商返利掛鉤；廠家可以針對經(jīng)銷商及其所轄市場制定專項的“終端提升獎勵計劃”，設(shè)定標準終端網(wǎng)點指標和市場覆蓋率指標，經(jīng)銷商根據(jù)廠家制定的標準去建設(shè)終端網(wǎng)點，達到指定的數(shù)量后，經(jīng)銷商可以向廠家申報驗收。廠家驗收合格后，可以給予經(jīng)銷商物質(zhì)和精神的獎勵。

2．在思想上和方法上引導(dǎo)經(jīng)銷商去做終端。廠家可以對經(jīng)銷商進行終端專題培訓(xùn)，講解經(jīng)銷商為什么要做終端、做終端會給經(jīng)銷商帶來什么利益和好處、經(jīng)銷商如何做終端等內(nèi)容，提高經(jīng)銷商做終端的意識和技能。

3．廠家代表現(xiàn)場輔導(dǎo)經(jīng)銷商做終端。廠家可以指定銷售代表或者市場代表與經(jīng)銷商一道，深入到市場一線做終端，包括開發(fā)終端網(wǎng)點，提高鋪貨率和市場覆蓋率；進行終端網(wǎng)點的形象生動化建設(shè)，制造產(chǎn)品形象視覺沖擊力；進行售點關(guān)鍵人員的培訓(xùn)，提升售點人員的推銷力等。

如何做到“賣好”成就“買好”呢?關(guān)鍵在于隨著產(chǎn)品的品牌知名度和市場份額的提升，廠家要輔導(dǎo)好經(jīng)銷商保證貨源，規(guī)范市場，從而增強經(jīng)銷商的獲利能力。

1．廠家代表與經(jīng)銷商一道做好市場預(yù)測，提前申報銷售計劃，督促經(jīng)銷商安排好資金計劃，時刻保證充足的貨源。

2．隨著銷售擴大，廠家代表要防止經(jīng)銷商與終端網(wǎng)點之間、終端網(wǎng)點與終端網(wǎng)點之間的相互沖貨和殺價，規(guī)范與維護市場的秩序。

3．輔導(dǎo)經(jīng)銷商建立終端網(wǎng)點檔案，同時引導(dǎo)經(jīng)銷商多下市場，多走訪終端網(wǎng)點，加強與終端網(wǎng)點的溝通與交流。

跳出終端做終端

更進一步看，如果我們深入分析企業(yè)在終端運作中遭遇的問題，可以發(fā)現(xiàn)，對終端的孤立認識，導(dǎo)致企業(yè)在終端運作和管理上陷入了種種誤區(qū)：

1．戰(zhàn)略定位不準。不少企業(yè)仍視終端推廣為一種短期的、戰(zhàn)術(shù)性的“促銷活動”，而沒有認識到終端推廣在整個營銷策略中的重要地位。終端推廣已經(jīng)成為企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，忽視這一點就會在終端推廣中遭遇“挫折”，因為“思想指導(dǎo)行動，戰(zhàn)略決定結(jié)果”。

2．終端推廣“無的放矢”，目的性不明確。很多終端推廣只是為了應(yīng)付上級檢查，并沒有一個明確的目標，推廣過程混亂無序，當然也不會有任何成效。

3．不計“投入產(chǎn)出比”，盲目投入，疏忽管理，終端推廣的成效沒有監(jiān)督或考核。許多企業(yè)的終端推廣只有“開始”，沒有“檢查和考核成效”的步驟，為了“終端”而“終端”。這種“終端推廣”當然不可能產(chǎn)生良好的收益。

4．將“終端推廣”簡單看成“降價促銷活動”，活動形式單一，內(nèi)容空泛，成本高昂，整個推廣活動難以吸引更多消費者的眼球，也激發(fā)不了經(jīng)銷商的積極性。

5．孤立看待“終端推廣”，錯誤地認為“終端推廣”就是企業(yè)單方面在“終端”這個環(huán)節(jié)上多下工夫，這種觀念嚴重制約了終端推廣的成效。

終端作為通路的最后一個環(huán)節(jié)，在企業(yè)整個營銷活動中扮演著越來越重要的角色，這是毫無疑問的。但要贏得市場，就必須跳出對終端的認識局限，跳出終端推廣的誤區(qū)。具體來說，可以采取下列措施：

1．確立終端推廣在企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中的位置，企業(yè)自上至下對終端推廣給予高度重視。這個工作包括三部分內(nèi)容：(1)以制度明確“定義”，保障終端推廣在企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中的位置；(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)(含各區(qū)域銷售經(jīng)理)對終端推廣有正確的看法，并給予相應(yīng)的支持；(3)專人負責終端推廣工作?，F(xiàn)在部分有遠見的企業(yè)已經(jīng)將傳統(tǒng)的“多職多能”營銷模式，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合當今國情的“專職專能”營銷模式，這值得其他企業(yè)借鑒。

2．終端推廣“有的放矢”，綜合考慮投入成本和預(yù)期收益，并嚴格監(jiān)督，力求完成終端推廣的預(yù)期目標。這是企業(yè)在終端推廣過程中最關(guān)鍵的一步，不得有失。為了做好這一步，企業(yè)需要：(1)建立完善的、規(guī)范的終端推廣制度和程序；(2)仔細預(yù)算整個終端推廣訴各項成本，嚴格控制終端投入費用；(3)全面監(jiān)督終端推廣的整個過程，考核終端推廣的各項收益；(4)以“投入產(chǎn)出比”為核心，加強對終端推廣的財務(wù)監(jiān)督和考核，并將終端推廣的成效與營銷人員的業(yè)績、薪水掛鉤。

3．實現(xiàn)專業(yè)分工，充分、合理利用商家資源。終端推廣絕不僅僅是企業(yè)單方面的行為，還必須獲得商家的支持和贊助，同時，它也為商家創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。企業(yè)必須與商家通力合作，并充分利用商家的各種資源。比如，企業(yè)提供終端推廣方案、廣告宣傳、開展促銷活動、提供技術(shù)支持，商家則投入車輛、倉庫、人員等其他資源。成功的終端推廣必然離不開商家的大力支持。

4．疏通營銷流程，確保通路暢通。終端只是整個通路中的一個環(huán)節(jié)，它在市場上的表現(xiàn)還取決于其他環(huán)節(jié)的影響，譬如財務(wù)、售后、倉管、后勤、物流等環(huán)節(jié)都能直接或間接“決定”企業(yè)終端推廣活動的成敗。所以，確保整個通路暢通這個工作非常重要，企業(yè)(或企業(yè)營銷人員)必須建立一條更為順暢的營銷流程。

5．管理到位，維護好整個市場內(nèi)的價格體系，確保商家有利可圖。商家經(jīng)營的唯一目的就是“追逐利益”，所以企業(yè)的價格政策至關(guān)重要。統(tǒng)一的、合理的價格體系能為商家創(chuàng)造最大的利潤；反之，混亂的、相差甚大的價格政策則會讓所有商家的辛苦白費，企業(yè)尤其是各地銷售人員更要確保自己轄區(qū)內(nèi)的價格體系統(tǒng)一、有序、可控。企業(yè)如果不能控制好區(qū)域內(nèi)的價格體系，那么終端推廣就會一無所得。

6．發(fā)揮營銷人員的主觀能動性，創(chuàng)造出形式多樣、內(nèi)容豐富的終端推廣模式，既有利于吸引大量消費者的眼球，提高品牌知名度和美譽度，又為企業(yè)和商家創(chuàng)造更多的收益，并且大大刺激商家的積極性，這是一種“三贏”的局面。

只有把以上六個方面的工作做好，終端推廣的成效才能得到真正體現(xiàn)。