3月份，A公司區(qū)域經(jīng)理陳云在上饒地區(qū)開發(fā)了一家經(jīng)銷商。該經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)3年，銷售突破千萬元。雖有如此優(yōu)異的成績(jī)，鄭老板卻由于內(nèi)部人員管理不暢，對(duì)下一步能否快速增長(zhǎng)心存忐忑。鄭老板帶著這一難題，6月份邀請(qǐng)A公司銷售總監(jiān)十殺戒和陳云一起前去會(huì)面。

似信實(shí)疑

十總：鄭老板，你已經(jīng)做得很好了，有什么不順心的事昵?

鄭老板：我一直很佩服陳經(jīng)理的能力，他做了好幾個(gè)策劃都很出色，而且他做事總是富有激情。不瞞你說，我曾想高薪挖他過來，他卻說跟隨你學(xué)了好幾年了，暫時(shí)還不打算跳槽。所以我很奇怪，為什么你的員工可以跟隨你走南闖北，而我的員工來來去去，卻沒有幾個(gè)能留下來。我現(xiàn)在招人也招怕了，而老員工怎么也提不起精神。

十總：你現(xiàn)在的市場(chǎng)是怎樣做的?有多少員工他們是怎樣分工的?

鄭老板：目前生意分門店批發(fā)和下鄉(xiāng)配送，兩部分業(yè)務(wù)差不多，由我和我太太負(fù)責(zé)。今年又買了第二輛配送車，由我弟弟負(fù)責(zé)這臺(tái)車的下鄉(xiāng)配送業(yè)務(wù)。

目前，我弟媳在店里幫我，我妹妹負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，我父親負(fù)責(zé)市內(nèi)的摩托車配送，母親負(fù)責(zé)倉庫管理，兩輛汽車司機(jī)也都是我表親，還有兩個(gè)堂妹在店里幫忙；我經(jīng)銷的兩個(gè)產(chǎn)品各有一名業(yè)務(wù)員駐在我這里，我另外招了6位業(yè)務(wù)員，2人跟車跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)，4人跑市內(nèi)終端，總共19個(gè)人。

十總：陳經(jīng)理，你認(rèn)為他們的問題出在哪里?

陳云：鄭老板是個(gè)很愛學(xué)習(xí)的人，他經(jīng)常到南昌等地學(xué)習(xí)人家的管理方法，他對(duì)招聘的業(yè)務(wù)員很好，待遇也不錯(cuò)。就是因?yàn)椴恢绬栴}出在哪里，所以我們才把你請(qǐng)來了。

鄭老板：目前除了我們兩口子、我弟弟兩口子、我妹妹和父母不算工資以外，其他都是一視同仁，工資按底薪加提成，都不比其他同行低。

十總：我是否可以這樣理解，你的生意其實(shí)有三塊：第一塊是門店批發(fā)生意，就是看人要價(jià)，大小客戶甚至不同的時(shí)間，價(jià)格都不同，所以這部分全都是你的內(nèi)親負(fù)責(zé)，可以防止業(yè)務(wù)員知道底價(jià)；第二塊是下鄉(xiāng)生意，業(yè)務(wù)有大有小。對(duì)大經(jīng)銷商的價(jià)格要靈活一些，由你太太、弟弟負(fù)責(zé)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售價(jià)就比較固定，你就讓兩個(gè)招聘的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)；第三塊是市內(nèi)的終端，價(jià)格固定，就交給了4個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，是這樣嗎?

鄭老板：你的意思是說，我對(duì)他們不信任，所以導(dǎo)致他們流失?

十總：信任需要一個(gè)過程，我要是處在你的位置，也會(huì)這樣安排的。

鄭老板：那就是說沒有辦法改變了?

(這時(shí)十總對(duì)鄭老板附耳說：“等一下我去洗手間，你可以對(duì)陳經(jīng)理說，剛才我說了他的壞話，看他有什么反應(yīng)。”——兩分鐘后，十總回來了。)

十總：剛才陳經(jīng)理有什么反應(yīng)?

鄭老板：他說不可能，我問他為什么，他說我們老板是當(dāng)面說人壞話，背后說人好話的人。

十總：俗語說，物以類聚，人以群分，其原因就是信任的存在，別看你的員工就那么幾個(gè)，但是很快他們就會(huì)形成小團(tuán)伙，你想一想，在這19個(gè)人當(dāng)中，外聘的6個(gè)業(yè)務(wù)員是不是玩得更好些?

鄭老板：是的，我也注意到了，所以我把他們分開了，避免串通一氣搞出什么名堂。

十總：如果玩得好的幾個(gè)員工在一起影響了工作，那么分開也無可厚非。但是，人與人之間如果沒有信任．就不會(huì)結(jié)成團(tuán)伙了，我建議你忽略這些細(xì)節(jié)，把精力放在建立公司內(nèi)部的信任文化上，尤其是你與員工之間的信任文化，這是我們中國(guó)企業(yè)的人文特色，也是你成長(zhǎng)的必由之路。

鄭老板：我也很信任他們，有時(shí)候大額貸款我也會(huì)讓他們?nèi)ナ铡?/p>

十總：這并不是信任文化。員工也可能會(huì)這樣想：反正我家就在這里，我要是攜款跑了。你也會(huì)找到我家門。

鄭老板：那么你的意思是?

十總：我原來很相信外資企業(yè)的那一套管理體系，所以，現(xiàn)在這個(gè)公司成立的時(shí)候，一開始我也制定了職稱晉升，業(yè)務(wù)流程．薪酬等各種體系，但是，那些道道幾乎沒有多少能夠貫徹得下來的，這讓我反思了好幾年，

我昨天也看過你們制定的管理表格也都很規(guī)范，當(dāng)然，我不否認(rèn)這些管理方法和思想是正確的。但是，它往往忽略了人文色彩非常濃郁的中國(guó)的根本，那就是血濃于水的人脈感情。

一份早餐生出信任文化

鄭老板：那我應(yīng)該怎么做呢?

十總：?jiǎn)T工往往是通過你身上很多細(xì)微的事情。來翔斷自己在這個(gè)公司有沒有發(fā)展前途，如果他認(rèn)為自己有發(fā)展前途，又怎會(huì)輕易放棄呢?我給你一個(gè)小小的建議．讓你母親每天買一份早餐．獎(jiǎng)勵(lì)天天表現(xiàn)最好的員工。

鄭老板：早餐?這有用嗎?

十總：團(tuán)隊(duì)需要不斷激勵(lì)才能煥發(fā)活力，在你的公司，外來員工對(duì)你是如伺平衡家族或員與外聘員工之間的關(guān)系會(huì)很敏感。在你的公司里，你的親屬都是核心成員．你很難把他們跟其他的員工一視同仁。就算你要這樣儆，外來員工也會(huì)認(rèn)為你是虛偽，

但是，你要努力讓他們相信，你對(duì)大家都是一視同仁的，而且要做給他們看，不要拿大的事情去證明自己這樣要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)．要在細(xì)節(jié)上讓他們信任你，“明天的早餐”就是這么一個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作，

通過獎(jiǎng)勵(lì)早餐，首先能讓他們知道，雖然分工不同。但是你對(duì)親疏之間是一視同仁的；

其次，早餐是一份誠(chéng)意，一份激勵(lì)，讓他們之間也有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)．對(duì)沒有得到早餐的人也是一種無形的鞭策。這也是為什么你不給他們一份早餐的錢讓他們自己買早餐的原因；

最后，為什么給早餐而不是給獎(jiǎng)金?員工的成績(jī)已經(jīng)表現(xiàn)在他的提成中了，如果再發(fā)給他們獎(jiǎng)金，他們會(huì)認(rèn)為你肯定賺了很多錢才這樣做的。這樣你花了更多的錢，結(jié)果卻加重了他們的懷疑，而一份早餐沒有多少錢，他們不會(huì)把早餐的獎(jiǎng)勵(lì)跟翻潤(rùn)掛鉤，更說明這是你的誠(chéng)意。

鄭老板：要獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最好的，這一點(diǎn)很難確定啊，因?yàn)樗麄冇械呐芰魍ㄓ械呐芙K端，銷售額差別很大。

十總：銷售成績(jī)的激勵(lì)己經(jīng)在提成中表現(xiàn)了，所以不要以銷售額來做評(píng)斷，按我的經(jīng)驗(yàn)，扶他們的勤奮和進(jìn)步程度評(píng)價(jià)是最好的，比如．同樣完成1000元的銷售額，成交l0家客戶的業(yè)務(wù)員，往往比成交1家客戶的人要勤奮，

“明天的早餐”，只是將你認(rèn)可的和需要激勵(lì)的方向傳遞給員工，比如有些員工做了值得鼓勵(lì)的事情，也可以獲得一份早餐。所以不要變得機(jī)械化了，因?yàn)槿诵缘募?lì)。一定是在機(jī)械程度序化之外的。

員工的可管理性有多大?

鄭老板：我明白你的意思了，可是有人很疲沓了，激勵(lì)不起來，怎么辦呢?

陳云：我們公司有一套“末位淘汰”的規(guī)則，我覺得你們也可以采用。

十總：是的，如果沒有淘汰，激勵(lì)也很難有效力。

鄭老板：這樣就能把管理搞上去嗎?

十總：管理的規(guī)則都可以從書上學(xué)到，但要保證這些管理規(guī)則順利實(shí)施，你必須先走通一條路子．讓你的員工具有“可管理性”。如果你的員工都不具備“可管理性”，管理規(guī)則再多又有什么用呢?

大企業(yè)的員工受過的教育程度普遍較高，能夠比較理智地理解和看待管理，我們可以說他們的“可管理性”較強(qiáng)；但是大多數(shù)經(jīng)銷商的員工的文化層次、觀念都相對(duì)較低，說教往往收不到多大成效，不少員工的“可管理性”較差甚至缺失。

“明天的早餐”只是塑造“可管理性”的一個(gè)引導(dǎo)方式，你肯定還能找到更多的方法，但是最終目的是通過細(xì)微的激勵(lì)方式來打通與員工的隔閡，逐步統(tǒng)一步調(diào)，讓這些員工具備可管理性，這時(shí)候，可能更容易實(shí)現(xiàn)通常所謂的管理。

由此，我下一個(gè)可能有點(diǎn)武斷的結(jié)論：可激勵(lì)的員工，將來的可管理性就強(qiáng)；不可激勵(lì)的員工，可管理性就差。

當(dāng)然，在判斷一個(gè)員工是否具有可管理性(可激勵(lì)性)的時(shí)候，我們也要反思我們推出的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)槊總€(gè)員工都具有各異的屬性(文化水平、個(gè)性、工作能力等)，具有不同的興奮點(diǎn)，企業(yè)推出的激勵(lì)機(jī)制都有自己的作用極限，很難做到對(duì)所有的員工適用。

這時(shí)，你就要考慮多種且相互補(bǔ)充的激勵(lì)手段。比如，在薪酬激勵(lì)的同時(shí)，很多企業(yè)也提出了榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、市場(chǎng)輪換(新環(huán)境刺激)等制度，構(gòu)造完整的激勵(lì)體系。