在創(chuàng)業(yè)階段，不少行業(yè)的經(jīng)銷商老板，每天都有明確的目標(biāo)一——拜訪客戶，對每個(gè)客戶的情況、對每個(gè)單子成交的過程都很清楚，并要確保每筆單子能順利拿下。此時(shí)老板作為一個(gè)超級銷售員角色，其工作重心是“攻關(guān)”!

但是，隨著市場競爭環(huán)境日益激烈，公司規(guī)模日益擴(kuò)大，在原來的操作模式之下，老板分身乏術(shù)，公司想再邁前一步都難?，F(xiàn)實(shí)強(qiáng)迫老板自身要改變現(xiàn)狀。這時(shí)對老板來說，完成從銷售員向市場組織者的轉(zhuǎn)變，是其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的第一步。

要成為市場組織者，他要能夠帶領(lǐng)一批人與自己一起工作，指揮公司向前推進(jìn)，共同完成公司的目標(biāo)；管理公司、激勵(lì)員工是他的首要工作，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的業(yè)績最優(yōu)、公司獲得好的經(jīng)營業(yè)績，是他的新考評標(biāo)準(zhǔn)；他要關(guān)心整個(gè)市場的發(fā)展情況，以及公司在市場中所占的位置，追求的是利潤與發(fā)展的平衡。

要成為一個(gè)市場組織者，他不但要清楚自己每天要干什么，還要清楚公司每天、每周、每月以及一年內(nèi)要做什么，這時(shí)他的視野要不斷延伸，為企業(yè)選擇或設(shè)計(jì)發(fā)展方向和路線，推動企業(yè)不斷地向前發(fā)展。那么——

成為市場組織者的第一步

從銷售員成長起來的經(jīng)銷商老板，跟單已經(jīng)是輕車熟路。但是，正是由于這一特長，往往限制了自身的發(fā)展。勾了保證不“丟單”，老板通常將“單子”牢牢地握在自己手里，等敲定后再交給銷售人員，于是公司的銷售人員就成了老板的助手，甚至是“附庸”。這直接制約了銷售人員的成長。

因此，經(jīng)銷商老板首先要順利完成個(gè)人角色轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)、組織一批員工共同完成銷售工作。這時(shí)老板必須克服下屬不如自己的心態(tài)，放手讓相對成熟的員工獨(dú)立完成跟單的任務(wù)，讓其在失敗中獨(dú)立起來，老板自己則抽出更多的精力來協(xié)助、指導(dǎo)其他銷售人員。

當(dāng)然，老板還要對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)督，并制定銷售人員的工作任務(wù)和考核體系，以調(diào)動更多的銷售人員的積極性，不斷擴(kuò)大銷售規(guī)模。

第二步：站得高一點(diǎn)、看得遠(yuǎn)一點(diǎn)

過去，經(jīng)銷商從廠家領(lǐng)取銷售一年的任務(wù)，自身的發(fā)展計(jì)劃是啥?就是完成廠家制定的銷售任務(wù)(與廠家當(dāng)年的簽約任務(wù)量)唄，完成任務(wù)就能拿到年終返點(diǎn)。這種以廠家簽約量為年度計(jì)劃的經(jīng)銷商，缺乏對市場獨(dú)立判斷，也難以制定獨(dú)立的市場戰(zhàn)略，只能成為廠家的附庸。比如，促銷和傳播工作通常全部是由廠家來設(shè)計(jì)和拍板的，經(jīng)銷商老板基本上是根據(jù)廠商的要求來執(zhí)行。

而今后，經(jīng)銷商老板不再以簡單地完成銷售目標(biāo)為惟一目標(biāo)，而要逐漸形成自己的聲音，制定自己的戰(zhàn)略，要做好今天的銷售，同時(shí)也為明天的銷售做好準(zhǔn)備。比如，根據(jù)公司的發(fā)展需要，選擇產(chǎn)品的組合，再根據(jù)產(chǎn)品的組合制訂自己的營銷計(jì)劃；甚至要制定自己的品牌戰(zhàn)略，比如通過不間斷的宣傳，營造、提高公司的知名度和美譽(yù)度，吸引更多的客戶。