如今，許多經(jīng)銷商規(guī)模越來(lái)越大，產(chǎn)品越來(lái)越豐富，總銷量也越來(lái)越多，天天在賺錢(qián)，年底更是賺了一倉(cāng)庫(kù)貨品和一大把應(yīng)收賬款，但是，你要問(wèn)某一天某一月某一年哪些品類帶來(lái)的利潤(rùn)更多，卻總會(huì)得到一個(gè)“有賠有賺”這個(gè)含糊的回答。這樣下去，怎能確保自己的生意得到健康的發(fā)展?

對(duì)籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意、含含糊糊做產(chǎn)品，經(jīng)銷商也有一種莫名的危機(jī)感，只是不知道怎樣才能把生意梳理得更清楚，也很難及時(shí)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。筆者以為，應(yīng)該從以下兩個(gè)方面來(lái)重點(diǎn)改善：

定期回顧生意，仔細(xì)琢磨下一步

要點(diǎn)一：定期回顧生意。

許多經(jīng)銷商根本沒(méi)有生意回顧的概念，認(rèn)為只要能保證合適的毛利，然后能把貨賣(mài)出去，就會(huì)賺錢(qián)，一般1個(gè)季度能嚴(yán)格盤(pán)點(diǎn)一次就算不錯(cuò)了，由于不清楚生意的實(shí)際現(xiàn)狀，勢(shì)必導(dǎo)致盲目經(jīng)銷。

因此，經(jīng)銷商要避開(kāi)盲目經(jīng)銷，就必須堅(jiān)持按照月、季度和年進(jìn)行全面的生意回顧，重點(diǎn)回顧以下幾組數(shù)據(jù)：

1．銷售量(進(jìn)貨量、出貨量、庫(kù)存量)；2．回款額(進(jìn)貨額、回款額、應(yīng)收賬款額)；3．毛收入(單品毛利率及毛利小計(jì)、平均毛利率及毛利小計(jì)、整體毛利合計(jì))；4．當(dāng)期費(fèi)用(人員費(fèi)用、配送費(fèi)用、管理費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用等)；5．銷售量、回款額、毛收入等指標(biāo)與去年同期、上月、本月計(jì)劃的數(shù)據(jù)，進(jìn)行對(duì)比分析，查找差異原因；6．市場(chǎng)活動(dòng)數(shù)據(jù)分析(主要指銷售促進(jìn)活動(dòng)中的投入費(fèi)用和產(chǎn)生收入)；7．分渠道銷售數(shù)據(jù)回顧(當(dāng)期分銷商及終端變化量、現(xiàn)代及傳統(tǒng)渠道銷量對(duì)比、分渠道的銷量利潤(rùn)貢獻(xiàn))；8．廠家市場(chǎng)支持評(píng)估及分析。

通過(guò)以上回顧及分析，經(jīng)銷商能夠清楚自己的生意現(xiàn)狀。

要點(diǎn)二：重點(diǎn)回顧各品牌的量本利指標(biāo)。

在執(zhí)行“要點(diǎn)一”的過(guò)程中，經(jīng)銷商還要重點(diǎn)回顧其所有品牌的量、本、利(即要點(diǎn)一中提到的1～5點(diǎn)的內(nèi)容)。量本利三個(gè)指標(biāo)，是經(jīng)銷商生意的核心，因?yàn)槠渌械慕?jīng)營(yíng)行為，目的就是使量本利變得更加合理化。只有通過(guò)對(duì)各品牌量本利的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，經(jīng)銷商才清楚各品牌對(duì)自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點(diǎn)及下一步應(yīng)該采取的措施，最后確定合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

比如，經(jīng)銷商在對(duì)某品牌的量本利回顧中發(fā)現(xiàn)，A品牌銷量較大且穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間較小，毛利率較低，但總利潤(rùn)還是不錯(cuò)，那么，經(jīng)銷商就應(yīng)該考慮如何降低成本了，比如考慮減少市場(chǎng)投入。

如果發(fā)現(xiàn)B品牌毛利率較高，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間很大，但因銷量低導(dǎo)致總利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低，那么，經(jīng)銷商就應(yīng)該考慮如何提升B的銷量來(lái)獲得更多的利潤(rùn)，比如爭(zhēng)取廠家支持，共同大力拓展市場(chǎng)。

要點(diǎn)三：拉廠家下水。

在回顧生意的過(guò)程中，經(jīng)銷商可以將回顧的具體內(nèi)容(相關(guān)資料、數(shù)據(jù)分析過(guò)程及結(jié)果)整理成書(shū)面資料，分批邀請(qǐng)各廠家的銷售代表、區(qū)域經(jīng)理，與自己的銷售主管一起對(duì)生意共同回顧，分析當(dāng)期其品牌取得的成績(jī)、遇到的問(wèn)題、面臨的機(jī)會(huì)和威脅，共同討論制訂下一步的營(yíng)銷策略及解決方案(即使當(dāng)場(chǎng)無(wú)法確定細(xì)節(jié)內(nèi)容，也要他當(dāng)面表個(gè)態(tài))。

此舉的最大目的，是讓廠家知道其品牌在經(jīng)銷商區(qū)域的實(shí)際狀態(tài)，清楚經(jīng)銷商愿意并努力配合廠家的工作。面對(duì)這樣積極進(jìn)取的經(jīng)銷商，廠家能不愿意投入更多的力氣來(lái)積極改善現(xiàn)狀?

利用“量本利”管理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

經(jīng)銷商做生意，有人重點(diǎn)關(guān)注量，有人重點(diǎn)關(guān)注利，但很少有人真正地將量本利結(jié)合起來(lái)管理生意。利的最大化來(lái)自什么?來(lái)自量的最大化和本的最小化，是二者共同作用下的結(jié)果，因此，經(jīng)銷商要通過(guò)三個(gè)指標(biāo)，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的各品牌進(jìn)行全面的關(guān)注和管理。

要點(diǎn)一：建立品牌量本利核算機(jī)構(gòu)，使數(shù)據(jù)準(zhǔn)確化、結(jié)果數(shù)據(jù)化。

經(jīng)銷商要獲得量本利的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，誰(shuí)來(lái)完成此職能呢?

目前，較大的經(jīng)銷商開(kāi)始實(shí)行品牌經(jīng)理制，即每個(gè)品牌經(jīng)理主要管理單個(gè)或幾個(gè)品牌，全面負(fù)責(zé)其進(jìn)、銷、存、利、市場(chǎng)推廣、廠商協(xié)調(diào)、成本控制等所有工作，一個(gè)品牌經(jīng)理就是經(jīng)銷商的一個(gè)利潤(rùn)中心。

“品牌經(jīng)理”是經(jīng)銷商生意運(yùn)營(yíng)的核心。他們要和財(cái)務(wù)主管一起制定合理的價(jià)格體系和年度預(yù)算，他們要和銷售主管一起制定年、季、月度的銷售計(jì)劃，他們要和倉(cāng)儲(chǔ)部、銷售部共同制定每月的要貨計(jì)劃，他們要和廠家銷售部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)保持溝通以獲得最大的市場(chǎng)支持，他們也要定期向老板匯報(bào)工作，讓老板明白其正在和將要做什么。

品牌經(jīng)理必須對(duì)所主管的品牌的量本利指標(biāo)負(fù)責(zé)，根據(jù)量本利分析，及時(shí)向經(jīng)銷商老板提供引進(jìn)新品牌淘汰老品牌的建議方案，在經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展規(guī)劃下，及時(shí)調(diào)整各品牌不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)重心，并制定品牌生意發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

這也要求經(jīng)銷商對(duì)自己生意的發(fā)展有中長(zhǎng)期規(guī)劃，并具備一定的判斷決策能力。當(dāng)然，經(jīng)銷商老板還要授予品牌經(jīng)理一定的市場(chǎng)決策權(quán)力，同時(shí)要做好必要的控制。比如，要求其每月的量本利分析必須詳盡真實(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要嚴(yán)查到底；對(duì)新品的引進(jìn)和老品的淘汰，老板更要特別重視，可以與品牌經(jīng)理一起，和廠家進(jìn)行談判、共同分析、制定計(jì)劃，這不但有利于老板通盤(pán)掌握市場(chǎng)，還可以及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防止產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力濫用的現(xiàn)象。

如果經(jīng)銷商的生意還不大，無(wú)法實(shí)行品牌經(jīng)理制，那么可以考慮財(cái)務(wù)核心制度，即所有品牌成本和利潤(rùn)的控制都由財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，比如合理的進(jìn)貨量和庫(kù)存量、應(yīng)收賬款管理、價(jià)格體系管理、倉(cāng)庫(kù)管理，保證實(shí)現(xiàn)綜合利潤(rùn)最大化。

但遺憾的是，財(cái)務(wù)人員通常不能把握市場(chǎng)趨勢(shì)，無(wú)法及時(shí)制訂正確的市場(chǎng)方案，這就要求銷售主管及時(shí)與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通，銷售主管負(fù)責(zé)銷量的提升，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本和利潤(rùn)的控制。

比如，在新品引進(jìn)時(shí)，廠家提供的產(chǎn)品毛利結(jié)構(gòu)、合作方案首先要交到財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部核算運(yùn)營(yíng)此產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)，并分析產(chǎn)品盈利的可行性、收益周期、資金需求以及最低銷量指標(biāo)等。接下來(lái)，經(jīng)銷商就要和銷售部根據(jù)區(qū)域現(xiàn)狀，分析實(shí)現(xiàn)銷量目標(biāo)的可行性，再和廠家一起討論如何開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)銷量目標(biāo)，最后確定可行方案后再引進(jìn)新品。

經(jīng)銷商老板可以每個(gè)月都要求銷售部和財(cái)務(wù)部共同制訂銷量、利潤(rùn)、成本計(jì)劃，并且兩個(gè)部門(mén)每周做一次小結(jié)，保證銷量和利潤(rùn)的均衡達(dá)成。在這種制度之下，銷售部則必須嚴(yán)格執(zhí)行當(dāng)月所制訂的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

要點(diǎn)二：動(dòng)態(tài)分析。動(dòng)態(tài)管理。

品牌的量本利總是一個(gè)變量，在不同的發(fā)展階段、不同的季節(jié)，品牌表現(xiàn)都會(huì)有差異，而這種差異又是正常的。因此，對(duì)各品牌進(jìn)行量本利相關(guān)數(shù)據(jù)分析的同時(shí)，要回顧該品牌去年同期、上月以及連續(xù)三個(gè)月來(lái)的量本利指標(biāo)，檢討指標(biāo)達(dá)成的差異，并結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、渠道類型、市場(chǎng)活動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)品牌等進(jìn)行綜合分析，尋找對(duì)策。

比如A品牌在該區(qū)域當(dāng)月銷量大幅下滑，分析發(fā)現(xiàn)，主要是因?yàn)榕l(fā)市場(chǎng)渠道銷量下滑了50％，而下滑的原因是某競(jìng)品在該月新上市，發(fā)起了進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，而A品牌同期并沒(méi)有任何市場(chǎng)促銷舉動(dòng)。這時(shí)經(jīng)銷商可以設(shè)想，要從根本上消除此類問(wèn)題，就必須健全市場(chǎng)信息及時(shí)匯報(bào)制度，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)信息快速處理并反饋。

比如某品牌當(dāng)月銷量大幅增長(zhǎng)，而毛利卻比增長(zhǎng)前的量還低。經(jīng)過(guò)分析，由于本月廠家要求進(jìn)行了其品牌全部單品的八折促銷活動(dòng)(廠家和經(jīng)銷商各讓利10％)，但是，最后增加的銷量所帶來(lái)的總毛利，卻低于經(jīng)銷商為此活動(dòng)出讓的總毛利。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后，這時(shí)經(jīng)銷商就要長(zhǎng)記性了：每次活動(dòng)前充分與廠家討論活動(dòng)的預(yù)期效果；全程重點(diǎn)跟蹤促銷活動(dòng)的執(zhí)行過(guò)程，進(jìn)行每周匯總并及時(shí)采取措施，比如及時(shí)改變促銷活動(dòng)的方式。

要點(diǎn)三：將量本利管理理念融入到每個(gè)成員心里。

經(jīng)銷商老板個(gè)人有量本利的觀念還不夠，還要在會(huì)議上一遍遍講，或通過(guò)績(jī)效考核等方式，深入到團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的心中，來(lái)保證量本利管理的真正貫徹和落實(shí)。