K公司是一家著名的大眾消費(fèi)品公司，終端網(wǎng)絡(luò)被其視為市場(chǎng)立身之本。在一個(gè)環(huán)境優(yōu)美的度假山莊，K公司醞釀已久的一項(xiàng)戰(zhàn)略奠基工程拉開(kāi)了帷幕。

經(jīng)銷商成長(zhǎng)計(jì)劃

幾家重點(diǎn)經(jīng)銷商老板和其業(yè)務(wù)骨干被K公司召集到了度假山莊，參加一個(gè)名曰“經(jīng)銷商成長(zhǎng)計(jì)劃”的重要會(huì)議。針對(duì)廠方與經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)上的矛盾點(diǎn)——經(jīng)銷商銷售代表的職責(zé)內(nèi)容不合廠方要求以及許多崗位經(jīng)銷商還未設(shè)立，計(jì)劃的核心是經(jīng)銷商要逐步建立起與廠方對(duì)接的組織架構(gòu)，內(nèi)容涉及從市場(chǎng)查訪員到后勤庫(kù)管的幾乎全部崗位，其中最重要的市場(chǎng)銷售相關(guān)崗位設(shè)置。詳見(jiàn)圖1。

K公司實(shí)行的是區(qū)域經(jīng)銷商制度：以地理區(qū)域作為劃分基礎(chǔ)，每一個(gè)區(qū)域設(shè)立一個(gè)總經(jīng)銷商和若干二級(jí)經(jīng)銷商。廠方的銷售人員很少，通常一個(gè)省也就配置三四個(gè)人。K公司一直視零售終端為企業(yè)的命脈，在相應(yīng)各個(gè)崗位上都有強(qiáng)將把持，但強(qiáng)將手下還得有強(qiáng)兵，如果沒(méi)有經(jīng)銷商相應(yīng)的人員支持就如同光桿司令。

K公司的主要產(chǎn)品是必須廣泛分銷的影像產(chǎn)品，技術(shù)服務(wù)要求高，故其網(wǎng)絡(luò)店的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等也相當(dāng)復(fù)雜、細(xì)致，而當(dāng)前一個(gè)省的主要終端網(wǎng)絡(luò)店可達(dá)500家，尚不包括待開(kāi)發(fā)的新終端渠道，這就要求廠方必須通過(guò)大力推動(dòng)經(jīng)銷商來(lái)發(fā)展其終端網(wǎng)絡(luò)。隨著原零售網(wǎng)絡(luò)終端數(shù)量的日趨增多，原中心城市市場(chǎng)空間的日趨減少，K公司經(jīng)銷商們并沒(méi)有在提高服務(wù)終端客戶質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新區(qū)域、新渠道上下功夫，反而大打價(jià)格戰(zhàn)，跨區(qū)銷售也日益嚴(yán)重，這是K公司不愿看到的。

K公司“經(jīng)銷商成長(zhǎng)計(jì)劃”的目的是：完善經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)，并與自己的組織結(jié)構(gòu)對(duì)接，以完成廠方的終端網(wǎng)絡(luò)鞏固和發(fā)展目標(biāo)，建立新的經(jīng)銷商考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，作為原有標(biāo)準(zhǔn)的重要補(bǔ)充，換言之，如果經(jīng)銷商不按要求去做將面臨很大的壓力比如被廠方縮小區(qū)域甚至撤換。

時(shí)間表

在介紹完新組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)崗位的詳細(xì)工作職責(zé)后，會(huì)議第三天即開(kāi)始討論實(shí)施計(jì)劃，即實(shí)施的時(shí)間表。

表1是一張3個(gè)月的總體實(shí)施進(jìn)度表，關(guān)于每一項(xiàng)內(nèi)容的詳細(xì)表格、報(bào)告、手冊(cè)等細(xì)節(jié)已在會(huì)議前期介紹完畢。于是，經(jīng)銷商需要計(jì)劃每一項(xiàng)具體工作的完成時(shí)間，雖然3個(gè)月內(nèi)不可能完成所有項(xiàng)目(后來(lái)證明基本完善需要1年以上)，但其中自有廠方的道理：

1．K公司和不少大企業(yè)一樣偏愛(ài)“高壓”政策，針對(duì)其銷售人員及經(jīng)銷商存在的惰性，故意在時(shí)間上要求苛刻，來(lái)增加經(jīng)銷商的緊迫感。

2．即使這個(gè)階段耗時(shí)較長(zhǎng)，K公司仍可以通過(guò)這次全盤計(jì)劃給經(jīng)銷商明確其遠(yuǎn)景方向，有利于于雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作。

人員對(duì)接如何促進(jìn)“成長(zhǎng)”

K公司的目標(biāo)是完善經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)，與自己的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)接，逐步使新系統(tǒng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，所以他們想到的并不僅僅局限在人員崗位的設(shè)立上，其基本思路是：

1．經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)的完善必須首先建立在每一個(gè)崗位職責(zé)清晰明了的基礎(chǔ)之上，所以K公司仔細(xì)闡述了每一個(gè)崗位職責(zé)。例如，終端銷售代表的工作內(nèi)容包括每人負(fù)責(zé)的區(qū)域及終端店數(shù)劃分、日常工作應(yīng)填寫的每一張表格／報(bào)告、月度基本任務(wù)量等。

2．對(duì)于經(jīng)銷商一線銷售人員，明確崗位職責(zé)僅僅是第一步，如何讓他們真正成為能夠完成公司任務(wù)的業(yè)務(wù)能手才是最關(guān)鍵的。所以詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃，甚至是銷售工具的配給都提上了日程。當(dāng)然對(duì)于這些，廠方愿意給予大力支持。

3．銷售人員離不開(kāi)相關(guān)人員的配合、輔助。市場(chǎng)代表、市場(chǎng)查訪員、銷售信息助理等人員對(duì)于一線銷售人員的強(qiáng)力輔助是必不可少的。

4．針對(duì)經(jīng)銷商非常薄弱的銷售會(huì)議環(huán)節(jié)，K公司在會(huì)議中特別進(jìn)行了經(jīng)銷商周例會(huì)的模擬演練，并開(kāi)展討論點(diǎn)評(píng)。K公司認(rèn)為：銷售組織結(jié)構(gòu)的完善增加了新的崗位和新的職責(zé)，這對(duì)團(tuán)體協(xié)同、高效作戰(zhàn)的要求進(jìn)一步提高了，而定期銷售會(huì)議對(duì)于團(tuán)隊(duì)所有成員及時(shí)溝通、總結(jié)、下步計(jì)劃的開(kāi)展都是一個(gè)非常有效的途徑。

可以很清楚地看出，K公司并不僅僅局限在對(duì)其經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)的“梳理”，更關(guān)心如何使其新結(jié)構(gòu)高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這正是“經(jīng)銷商成長(zhǎng)計(jì)劃”能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

具體實(shí)施情況

雖然會(huì)議的計(jì)劃已經(jīng)頗為詳盡，但實(shí)際的操作過(guò)程中還出現(xiàn)了很多的變數(shù)。

以“市場(chǎng)代表”為例，該崗位職責(zé)主要是負(fù)責(zé)終端網(wǎng)絡(luò)店標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施和維護(hù)、促銷活動(dòng)的組織、促銷資源的管理等，廠家設(shè)有專門的崗位，但多數(shù)經(jīng)銷商原來(lái)沒(méi)有設(shè)立。過(guò)去的模式為：廠家專員往往要通過(guò)一個(gè)經(jīng)銷商的若干不同人員(包括一些銷售人員及其他臨時(shí)人員)才能完成所有工作。隨著網(wǎng)絡(luò)店數(shù)量的日益增長(zhǎng)、服務(wù)規(guī)范的日益提高，這種一點(diǎn)對(duì)“散點(diǎn)”(若干不固定點(diǎn))的方式顯然不能適應(yīng)新要求。K公司讓經(jīng)銷商對(duì)于這一點(diǎn)有了深刻認(rèn)識(shí)之后，采取了“全程參與，步步緊跟”的貼身保姆策略，以使這個(gè)新生命從出生的一刻就受到無(wú)微不至的培育，這個(gè)嬰兒的父母雖不是K公司，但他對(duì)K公司是如此的重要，以至于K公司迫不及待地要成為嬰兒的“教父”。

1．物色人選。一開(kāi)始，廠方就參與了招聘工作，甚至直接推薦人選給經(jīng)銷商，即便經(jīng)銷商自己物色的人選也要通過(guò)廠方的認(rèn)可。對(duì)于這一點(diǎn)，經(jīng)銷商并無(wú)太多反對(duì)意見(jiàn)，畢竟廠方的選人方法要比他們高，選一個(gè)素質(zhì)高且合適的人對(duì)經(jīng)銷商也有益處。

2．工作的陸續(xù)承擔(dān)。由于經(jīng)銷商與廠方待遇等條件的差距。一般來(lái)說(shuō)，招聘到的經(jīng)銷商市場(chǎng)代表素質(zhì)不能與廠方對(duì)應(yīng)人員相提并論，所以K公司人員按照適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度逐漸安排工作給經(jīng)銷商市場(chǎng)代表，具體為：在市場(chǎng)代表的多項(xiàng)崗位職責(zé)中，設(shè)定了先后順序，例如先開(kāi)展最急需的工作——執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)店開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)流程及道具管理，隨后是促銷活動(dòng)的組織開(kāi)展及促銷品管理，最后授權(quán)統(tǒng)籌管理市場(chǎng)費(fèi)用，在所有過(guò)程中不斷地安排相應(yīng)的培訓(xùn)。

這里面更深一層的含義是：K公司可以借此傳遞一種用人理念給經(jīng)銷商，即人員的招聘很重要，培養(yǎng)也同樣重要。(1)不斷地給員工新的目標(biāo)并不斷地培訓(xùn)他們，給他們方向和方法；(2)排名獎(jiǎng)勵(lì)，任何人內(nèi)心中都有一種不甘人后的潛意識(shí)。K公司按照考核標(biāo)準(zhǔn)，每月對(duì)所有經(jīng)銷商的市場(chǎng)代表進(jìn)行打分，并對(duì)前五名獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這兩個(gè)措施很大程度上激發(fā)了經(jīng)銷商市場(chǎng)代表的工作熱情。

另外，K公司相應(yīng)人員很重視與經(jīng)銷商市場(chǎng)代表的感情投資，除工作關(guān)系之外，他們大多保持著一種適當(dāng)?shù)乃饺岁P(guān)系，這促進(jìn)了“派對(duì)”之間的溝通。

3．優(yōu)勝劣汰。在每一個(gè)階段，K公司一直與經(jīng)銷商共同考評(píng)市場(chǎng)代表的工作情況。有一家經(jīng)銷商招聘的市場(chǎng)代表在3個(gè)月內(nèi)不能達(dá)到K公司的要求，在K公司的強(qiáng)烈要求下，經(jīng)銷商最終辭退了這個(gè)人員。

4．“兼職”過(guò)渡。對(duì)于某些一線終端銷售崗位的設(shè)置，廠方與經(jīng)銷商一開(kāi)始存在較多矛盾。比如，K公司的新終端渠道當(dāng)前正處于開(kāi)發(fā)階段，投入較大但談不上產(chǎn)出，廠方開(kāi)始的政策是按照新店開(kāi)發(fā)完成率承擔(dān)新渠道代表的工資，實(shí)際上由于開(kāi)發(fā)渠道的難度較大，經(jīng)銷商即使沒(méi)有完成任務(wù)，廠方也支付了100％新渠道代表的工資，但即使這樣，多數(shù)經(jīng)銷商老板仍不愿設(shè)立一個(gè)專門的新渠道代表，他們雇傭一線銷售人員多看重現(xiàn)實(shí)的投入產(chǎn)出比，比如每月支付1000元工資要帶來(lái)至少90000元的銷售額。

K公司的解決的辦法是：和經(jīng)銷商選擇一名現(xiàn)有銷售代表以兼職形式先開(kāi)展工作。但兼職人員都有其本職工作，如何能夠讓他們做好兼職工作，甚至進(jìn)一步轉(zhuǎn)變成專職渠道代表呢?K公司制定了幾步措施，最后取得了不錯(cuò)效果：

(1)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際，重新制定了渠道開(kāi)發(fā)政策，以重點(diǎn)客戶開(kāi)發(fā)為主，以點(diǎn)帶面。具體為：在各個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域選擇重點(diǎn)潛力客戶，配以禮品等市場(chǎng)支持手段進(jìn)行重點(diǎn)挖掘。

(2)制定人員激勵(lì)措施，以客戶開(kāi)發(fā)數(shù)及銷量為考核指標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的積分，按照累計(jì)積分以省為單位進(jìn)行排名獎(jiǎng)勵(lì)。

5．人員流失問(wèn)題。雖然廠方做出了很大努力，但經(jīng)銷商與廠方畢竟有很大區(qū)別，他們的人員流動(dòng)率要大大高于廠方，所以廠方時(shí)常面臨經(jīng)銷商人員不穩(wěn)定的問(wèn)題。某些崗位特別是一線新終端渠道崗位，廠方花費(fèi)了很大的心血進(jìn)行培養(yǎng)，一旦流失廠方又要從頭再來(lái)，實(shí)屬辛苦。在初期，這種人員更迭造成的破壞力更大，往往造成工作進(jìn)度的嚴(yán)重遲滯甚至停頓。對(duì)于以上問(wèn)題，K公司曾經(jīng)苦惱過(guò)，但很快做出了調(diào)整：

(1)調(diào)整心態(tài)，人員更迭是一種正常現(xiàn)象，只能減緩不能消除。另外，開(kāi)發(fā)新渠道本身就要付出大的代價(jià)，想不辛苦也不行。

(2)加快“體系”建設(shè)。為什么K公司自己的人員流動(dòng)時(shí)，新人可以很快上手工作呢——關(guān)鍵在于它的體系。于是，K公司開(kāi)始在經(jīng)銷商內(nèi)部進(jìn)行體系建設(shè)，即“成熟明了的工作職責(zé)+經(jīng)銷商銷售經(jīng)理的指導(dǎo)+市場(chǎng)代表等同事的熟練配合”，通過(guò)這樣的工作體系，使新渠道代表的工作盡快全面開(kāi)展起來(lái)，使經(jīng)銷商內(nèi)部的相應(yīng)人員(包括上級(jí)銷售經(jīng)理、市場(chǎng)代表、銷售信息助理等)都了解、接觸到他的工作。這樣，即使人員更迭，新人已經(jīng)處在一個(gè)規(guī)范成熟的“系統(tǒng)”里了，其工作上手的進(jìn)度必將大大加快。

經(jīng)過(guò)近一年的努力，K公司和其多數(shù)經(jīng)銷商建立起了能夠較好對(duì)接的“派對(duì)組合”。K公司以并不多的花費(fèi)(補(bǔ)貼經(jīng)銷商人員工資、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等費(fèi)用比起其他巨額銷售費(fèi)用要低很多)，完善了經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)，大大提高了其人員素質(zhì)，最終為終端渠道的拓展奠定了最重要、最穩(wěn)固的基石。