S公司是一家中外合資中型飼料工業(yè)企業(yè)，自1995年成立，7年間歷經(jīng)4任主管，采取了一系列的營(yíng)銷策略，如不斷擴(kuò)大產(chǎn)品輻射范圍、增加品牌、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新經(jīng)銷商等措施，使公司得到了較大的發(fā)展，月銷量達(dá)到8000噸，月利潤(rùn)50萬(wàn)元。至2002年，S公司有豬、雞、鴨、魚(yú)飼料4個(gè)系列，7個(gè)品牌，170余個(gè)品種、規(guī)格，產(chǎn)品輻射40余個(gè)縣(市、區(qū))。

隨著飼料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，S公司原有的微弱優(yōu)勢(shì)逐漸消失，加之眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力打壓，如果經(jīng)營(yíng)策略稍有閃失，既有市場(chǎng)就將面臨“潰堤”的危險(xiǎn)。在此關(guān)鍵時(shí)刻，林先生受集團(tuán)公司總部委派，于2003年初出任主管。赴任伊始，林總即對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)銷商、產(chǎn)品等進(jìn)行全面調(diào)研。在此基礎(chǔ)上，林總組織了銷售部全體人員深刻研討公司面對(duì)的市場(chǎng)現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，仔細(xì)分析公司內(nèi)部的優(yōu)、劣勢(shì)及外部面臨的機(jī)會(huì)、威脅，決定把2003年定為“調(diào)整年”，并提出新的挑戰(zhàn)目標(biāo)——月銷量突破10000噸、月利潤(rùn)突破100萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)，有人首先就對(duì)目標(biāo)表示懷疑，認(rèn)為根本辦不到；即使有人認(rèn)可了目標(biāo)，在提出辦法時(shí)，更多的也只是建議繼續(xù)增加品牌、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大市場(chǎng)銷售半徑等。

經(jīng)過(guò)深思熟慮，林總力排眾議，決定采取截然不同的銷售策略，即對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行根本調(diào)整，不是增加品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)，而是放棄缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品、經(jīng)銷商，全力以赴打造核心市場(chǎng)，鑄造核心品牌及產(chǎn)品，培植重點(diǎn)優(yōu)秀經(jīng)銷商，重在圍繞“4個(gè)放棄”，樹(shù)立“4個(gè)核心”，即“放棄邊遠(yuǎn)市場(chǎng)，樹(shù)立核心市場(chǎng)；放棄次要品牌，樹(shù)立核心品牌；放棄‘三無(wú)’(銷量小、無(wú)潛力、無(wú)利潤(rùn))產(chǎn)品，樹(shù)立核心產(chǎn)品；放棄次要經(jīng)銷商，樹(shù)立核心經(jīng)銷商”。

自此，營(yíng)銷在“放棄”之時(shí)彰顯活力，S公司也隨之實(shí)現(xiàn)了歷史性的成功飛躍，2003～2004年間，年銷量突破12萬(wàn)噸，利潤(rùn)突破1000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了“不可能實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)。

一、放棄邊遠(yuǎn)市場(chǎng)，樹(shù)立核心市場(chǎng)

所謂“核心市場(chǎng)”，是指那些距離公司近、銷量大、潛力大，公司能賺錢(qián)的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。同時(shí)，這些市場(chǎng)也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)。公司過(guò)去對(duì)核心市場(chǎng)和邊遠(yuǎn)市場(chǎng)的界定不夠清晰，導(dǎo)致在做法上有些舍近求遠(yuǎn)——市場(chǎng)不分遠(yuǎn)近，人力、物力平均分配，甚至邊遠(yuǎn)市場(chǎng)產(chǎn)品銷售價(jià)格低于近區(qū)市場(chǎng)達(dá)150元／噸，有些產(chǎn)品差異甚至高達(dá)200～250元／噸，從而導(dǎo)致在邊遠(yuǎn)市場(chǎng)(距離公司200公里以外)銷售的產(chǎn)品，公司基本上無(wú)利可圖，于是公司的盈利壓力全壓在了近區(qū)核心市場(chǎng)上。結(jié)果形成近區(qū)核心市場(chǎng)上產(chǎn)品價(jià)格居高不下，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，再加上競(jìng)爭(zhēng)廠家的激烈沖擊，經(jīng)銷商怨聲載道，核心經(jīng)銷商極不穩(wěn)定，而邊遠(yuǎn)補(bǔ)充市場(chǎng)有量無(wú)利的被動(dòng)局面。

飼料作為生產(chǎn)資料，具有保質(zhì)保鮮期短、附加價(jià)值低等特點(diǎn)，這決定了飼料不適宜長(zhǎng)距離運(yùn)輸、遠(yuǎn)距離銷售，必須實(shí)行近距離(150公里之內(nèi))銷售策略?！暗脩?zhàn)略區(qū)域者得天下”，只有占領(lǐng)了核心市場(chǎng)，占領(lǐng)了戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，才能確保公司生存、發(fā)展、壯大。對(duì)此，公司采取的策略是：將產(chǎn)品主要輻射的40余個(gè)縣、市、區(qū)，根據(jù)其與公司距離、銷量、獲利情況、發(fā)展?jié)摿?、公司具有的?yōu)勢(shì)等分成三級(jí)，其中一級(jí)市場(chǎng)(又稱核心市場(chǎng))，計(jì)10個(gè)縣、市、區(qū)，距公司100公里以內(nèi)；二級(jí)市場(chǎng)(又稱可發(fā)展市場(chǎng))，計(jì)15個(gè)縣、市、區(qū)，距公司100～200公里；三級(jí)市場(chǎng)(又稱補(bǔ)充市場(chǎng))，計(jì)20余個(gè)縣、市、區(qū)，距公司200公里以上。在具體操作上：

首先，將三級(jí)市場(chǎng)的銷售人員全部撤回到一、二級(jí)市場(chǎng)，從人力上加強(qiáng)對(duì)一、二級(jí)市場(chǎng)的投入，對(duì)三級(jí)市場(chǎng)采取自然發(fā)展的策略。

其次，進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，分兩步走。第一步，對(duì)禽料、魚(yú)料等利潤(rùn)本來(lái)就很低的產(chǎn)品，從2003年4月1日起，實(shí)行所有市場(chǎng)統(tǒng)一售價(jià)，不再有價(jià)格差異；第二步，豬飼料是公司利潤(rùn)的主要來(lái)源，從當(dāng)年8月1日起，提高在三級(jí)市場(chǎng)的價(jià)格，而將一級(jí)市場(chǎng)的過(guò)高價(jià)格降下來(lái)，使其差異縮小到50元／噸以內(nèi)。

此外，公司還從促銷措施、技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品更新等方面對(duì)一級(jí)核心市場(chǎng)進(jìn)行精心培育、優(yōu)惠傾斜。這種逐漸放棄邊遠(yuǎn)市場(chǎng)，樹(shù)立核心市場(chǎng)的做法帶來(lái)了良好效果。

2003年，飼料行業(yè)受SARS危機(jī)的影響很大，S公司所在區(qū)域飼料行業(yè)的銷量下降30％，利潤(rùn)下降50％以上，而S公司的銷量和利潤(rùn)均好于區(qū)域內(nèi)其他同行業(yè)的企業(yè)。2004年，禽流感爆發(fā)以及國(guó)家整頓交通運(yùn)輸秩序?qū)е庐a(chǎn)品運(yùn)輸成本增高等因素，對(duì)飼料行業(yè)沖擊很大，但由于2003年的調(diào)整，S公司有力地規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，取得了飛躍性的發(fā)展。

二、放棄次要品牌，樹(shù)立核心品牌

截至2002年底，S公司擁有7個(gè)品牌：A、B、C、D、E、F、G，其中公司自有A、B、C這3個(gè)品牌，其余4個(gè)品牌是向兄弟公司借用的。由于品牌太多，且主導(dǎo)品牌不明確、重點(diǎn)不突出，給公司的生產(chǎn)、采購(gòu)和銷售都帶來(lái)了巨大的“不經(jīng)濟(jì)”，也不利于兄弟公司之間未來(lái)的市場(chǎng)交叉、共同開(kāi)發(fā)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。再加上飼料產(chǎn)品面臨同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的形勢(shì)，這就要求必須實(shí)施品牌化戰(zhàn)略，突出重要品牌，樹(shù)立品牌形象。

經(jīng)討論決定，以A、B、C公司自有的3個(gè)品牌為主推品牌，其中又以A為重點(diǎn)品牌，其余4個(gè)品牌在3個(gè)月內(nèi)逐步完全放棄銷售。

通過(guò)以上調(diào)整，公司的主導(dǎo)品牌更加突出，品牌化優(yōu)勢(shì)逐漸形成，用戶認(rèn)牌購(gòu)買(mǎi)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，競(jìng)爭(zhēng)廠家的經(jīng)銷商主動(dòng)找到S公司要求合作經(jīng)銷的情況越來(lái)越多。

三、放棄“三無(wú)”產(chǎn)品，樹(shù)立核心產(chǎn)品

所謂核心產(chǎn)品，是指那些銷量較大，有發(fā)展?jié)摿?，能夠給公司帶來(lái)主要利潤(rùn)的產(chǎn)品。而“三無(wú)”產(chǎn)品，則是指銷量小、無(wú)潛力、無(wú)利潤(rùn)的產(chǎn)品。2002年底，公司產(chǎn)品共有176個(gè)品種和規(guī)格，其中有50多個(gè)品種、規(guī)格屬于“三無(wú)”產(chǎn)品，許多品種設(shè)計(jì)重復(fù)、檔次差異不明顯，核心產(chǎn)品不突出，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)和規(guī)?；N售。從2003年3月份至當(dāng)年底，S公司對(duì)產(chǎn)品方面做出了如下調(diào)整：

1．逐步放棄了品牌D、E、F、G所有品種的生產(chǎn)和銷售。

2．對(duì)設(shè)計(jì)重復(fù)的產(chǎn)品進(jìn)行合并。

3．放棄?mèng)~料的生產(chǎn)和銷售，公司2002年魚(yú)料總銷量?jī)H1355噸，占總銷量的1．38％，但魚(yú)料的品種和規(guī)格卻多達(dá)46個(gè)，占公司產(chǎn)品總數(shù)的27％。過(guò)多的魚(yú)料品種和規(guī)格，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)效率，制約了其他盈利產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，耗費(fèi)了公司不少的資源。

4．公司在績(jī)效考核、資源分配等方面引導(dǎo)全體銷售人員集中精力推廣銷量大、潛力大、利潤(rùn)較高的產(chǎn)品。

由于采取了“放棄次要品牌，放棄‘三無(wú)’產(chǎn)品”的策略，到2003年底，公司淘汰取消了60余個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，并對(duì)產(chǎn)品的檔次差異進(jìn)行了調(diào)整，形成了豬、雞、鴨料較為完善的梯形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得公司生產(chǎn)效率、盈利水平大幅度提高，公司實(shí)現(xiàn)了滿負(fù)荷生產(chǎn)，生產(chǎn)效率、設(shè)備利用率位居集團(tuán)以及行業(yè)前列，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)、規(guī)?；N售的良性循環(huán)，樹(shù)立了良好的品牌形象和產(chǎn)品形象。

四、放棄次要經(jīng)銷商，樹(shù)立核心經(jīng)銷商

所謂核心經(jīng)銷商，是指那些做專銷、銷量大或市場(chǎng)占有率高、有潛力、有能力、合作關(guān)系良好的經(jīng)銷商，最關(guān)鍵的是給公司帶來(lái)較多利潤(rùn)的經(jīng)銷商才算是真正的核心經(jīng)銷商。對(duì)于那些不專銷、銷量小、市場(chǎng)占有率低、潛力小的經(jīng)銷商，一味向公司要政策、要折讓的經(jīng)銷商，公司采取了放棄的態(tài)度。

在2002年底，S公司共有近800名經(jīng)銷商，戶均月銷量不足10噸，其中月銷量在10噸以下的占80％，經(jīng)銷商隊(duì)伍明顯呈現(xiàn)小、散、雜、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、忠誠(chéng)度低、專銷率低、管理難度大、抱怨多的情況。于是，公司對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行分級(jí)處理，大力幫助、支持核心的骨干經(jīng)銷商。

1．公司加強(qiáng)了對(duì)前100名核心經(jīng)銷商的服務(wù)與管理。

2．?dāng)U大核心經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，增加核心經(jīng)銷商銷售的品牌和品種，在政策、折讓、服務(wù)等方面給予一定的優(yōu)惠和特別照顧。

3．大力開(kāi)發(fā)愿意專銷、有發(fā)展?jié)摿Φ男陆?jīng)銷商，以壯大核心經(jīng)銷商隊(duì)伍。

通過(guò)以上措施，前100名核心經(jīng)銷商在銷量上得到了較大的提高，其占公司總銷量的比例由40％增長(zhǎng)到60％以上，月銷量在10噸以上的經(jīng)銷商比例由20％增長(zhǎng)到40％以上。

學(xué)會(huì)放棄，志在獲得；適時(shí)變化，旨在成功。在短短的兩年時(shí)間里，S公司通過(guò)對(duì)市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品、經(jīng)銷商等營(yíng)銷各方面的一系列調(diào)整，集中有限的資源，采取“有所為，有所不為”的做法，該放棄的放棄，該加強(qiáng)的加強(qiáng)，收到了良好的效果，使公司成功實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，并保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。2005年第一季度與2004年第一季度相比，銷量增加了38．2％，利潤(rùn)增加了145．98％，公司持續(xù)朝著良好的方向發(fā)展。

S公司的成功飛躍，充分說(shuō)明了有限的資源決定了有限的企業(yè)能力，在市場(chǎng)環(huán)境愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展并達(dá)到持續(xù)發(fā)展和成功，企業(yè)必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，學(xué)會(huì)放棄。只有重點(diǎn)突出，主次分明，集中優(yōu)勢(shì)，精確突破，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝算。這也是很多成功企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“把握市場(chǎng)規(guī)律，掌握競(jìng)爭(zhēng)法則”的真諦。