現(xiàn)代零售業(yè)在國內(nèi)以超常規(guī)的發(fā)展速度打破了消費品分銷渠道原先的動態(tài)平衡，尤其是外資賣場，簡直成了KA(重點零售客戶)的代名詞。KA賣場不僅沖擊著固有的零售渠道，而且不斷地向上游供應商攫取著經(jīng)營以外的利益。經(jīng)銷商在與這些KA客戶的往來中，很難達成自己原先的期望，一個根本原因就是經(jīng)銷商缺乏KA客戶運作經(jīng)驗，不了解大型零售商的游戲規(guī)則，以及掌握不住零售渠道變化的節(jié)奏，不懂得如何管理KA客戶。

“求人”不如“求己”

主動原則是管理不變的核心，營銷界提出的管理形式種類繁多，如銷售管理、客戶管理、分銷商管理、渠道管理等，似乎都體現(xiàn)著管理方對受管理方的約束和控制。然而，這種管理局面將在KA客戶管理中被徹底顛覆。

對KA客戶的管理絕不是對其的控制，因為對方就是在利用自身較高的市場消費份額的強勢地位來打破供應商的控制，從而建立反制約供應商的能力和條件。經(jīng)銷商對KA客戶的主動性影響力隨著后者的壯大愈來愈弱，控制型的客戶管理不具可操作性。所以，在現(xiàn)實意義上，經(jīng)銷商進行KA客戶管理的實質就是根據(jù)KA客戶的需求調(diào)整自身組織的經(jīng)營行為，使之成熟和高效，并能夠得到KA客戶的尊重。

“求己”求什么

一些外資企業(yè)的市場部將經(jīng)銷商細分為流通渠道批發(fā)商、終端渠道經(jīng)營商和KA渠道服務商。這種以渠道特性為區(qū)別的定位比較具有實際操作意義，同時也佐證了“經(jīng)銷商即為渠道商”的說法。

幾年前，終端零售商的崛起使一大批傳統(tǒng)型經(jīng)銷商被迫退出商業(yè)圈，生存下來的經(jīng)銷商也從以往的“坐商”徹底轉變?yōu)椤靶猩獭薄，F(xiàn)在，圍繞著KA渠道資源的競爭必然造成經(jīng)銷商之間的再次“廝殺”。這次較量不會只是在產(chǎn)品、價格、資本這些簡單層面上進行，輸贏更多表現(xiàn)在對KA客戶的經(jīng)營管理能力上，以及管理模式變革的速度上。

銷售權重決定投入力度

南京某經(jīng)銷商針對外資KA賣場，幾乎是每兩個門店就安排一個業(yè)務代表。這個業(yè)務代表大部分的工作就固定在這兩個賣場里，與門店上上下下混得爛熟，幾乎所有問題都能夠在第一時間里解決。該經(jīng)銷商在這些賣場的銷售是其主要競爭對手的兩倍以上。擁有巨大的銷售規(guī)模，這是KA客戶相對于普通客戶更需要投入較多管理資源的主要原因。

現(xiàn)階段經(jīng)銷商在KA賣場中有兩個尷尬：出不了量，甚至還不如在當?shù)刂行徒K端的銷售；或者是費用投入產(chǎn)出比嚴重失衡，盡管銷售量不錯，但扣除費用投入后的毛利率遠低于地方終端。此種矛盾的凸顯，主要是因為經(jīng)銷商對KA客戶的經(jīng)營特性缺乏了解。

KA賣場非常注重品類管理，將有效市場占有率作為經(jīng)營目標，因此對能夠為其帶來市場占有率的供應商和品牌有明顯的傾向性。一般情況下，在KA賣場排在本品類前兩名的品牌，銷售量和銷售額的總和要占全品類的50％以上。排名越靠后的品牌或供應商，得到賣場的支持也就越少。要躋身強者之列，光靠常規(guī)的方式幾乎是不可能的，必須在KA賣場投入更多的管理資源。

另外，KA客戶絕不是“渾身是寶”，并不是對其任何時段、任何位置、任何方式的投入都會有相應的產(chǎn)出。比如，同樣是做一期DM，有節(jié)慶日的檔期客流肯定要大于普通檔期，盡管賣場收取的促銷費是一個標準，但效果就相差許多。因此，經(jīng)銷商如果不加強費用管理和細致地做好分析，再多的投入十有八九都會打水漂，只是相當于為KA客戶做了一次“費用支持”。

組織化對抗

盡管談了那么多經(jīng)銷商與KA客戶合作的重要性，但絕不能回避兩者間相對抗的客觀實際。利益永遠是商業(yè)參與者追求的目標，無論進退，博弈總會時時發(fā)生。

雖然供應商只能見到KA客戶的采購或賣場部門課長這個層面上的人，但并不是只和這些人發(fā)生對抗，真正與供應商對抗的其實是KA客戶的整個組織。

例如：某經(jīng)銷商五一節(jié)在某KA系統(tǒng)的5個門店做一期DM海報促銷。經(jīng)銷商的業(yè)務經(jīng)理與賣場總部采購商定，同時在每個門店半價(標準價是2000元／期)買一期主通道堆碼陳列，并簽訂了相關的促銷協(xié)議。不料在落實協(xié)議時，在生意最好的一號店遇到了麻煩：一號店臨近河道，幾天前發(fā)生了岸堤塌陷，為了安全疏導客流，當?shù)赜嘘P部門規(guī)定近期店內(nèi)不允許設置堆碼。

經(jīng)銷商業(yè)務經(jīng)理得知此事后，立刻致電賣場采購，口頭約定在一號店取消堆碼。然而一個月后，經(jīng)銷商財務收到賣場發(fā)票退件函，稱發(fā)票金額相差1000元，經(jīng)銷商只能憑修正金額后的發(fā)票在下個月的辦款日結算貨款。原來，采購忘了通知賣場的稽核組一號店未做堆碼之事，從而造成經(jīng)銷商貨款發(fā)票金額與賣場應付貨款金額的差異。采購表示這是他的工作失誤，以后經(jīng)銷商可免費在一號店做一期堆碼陳列，但按賣場內(nèi)部規(guī)定，此次貨款結算不能更改。

在這個案例中，如果經(jīng)銷商業(yè)務經(jīng)理在原約定發(fā)生變化后，與對方采購重新修訂促銷協(xié)議，或者經(jīng)銷商財務知道促銷活動變動后，及時向業(yè)務經(jīng)理索要修正后的促銷協(xié)議，這次導致回款延期一個月的事故就不會發(fā)生。

由此案例可見，面對組織嚴密和內(nèi)部管理程序系統(tǒng)化的KA客戶，經(jīng)銷商必須通過加強組織管理、健全各項內(nèi)部工作程序來應對，一個人就可以包打天下的格局將不再重現(xiàn)。

向KA學習

對于現(xiàn)代經(jīng)銷商來說，學習能力是組織管理的基本要求之一。與普通城市終端相比，KA賣場的競爭優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在經(jīng)營規(guī)模、運營技術上，在管理創(chuàng)新和信息運用上要更勝一籌。因此，經(jīng)銷商組織與KA賣場這樣的客戶合作時更要珍惜學習的機會。

我們在KA客戶那里至少可以學到下面幾個內(nèi)容，

·品類管理和庫存管理；

·對數(shù)據(jù)重視的態(tài)度和數(shù)據(jù)分析方法；

·按程序做事而不是按感覺做事；

·擁有消費者就擁有發(fā)言權(經(jīng)銷商可以理解為擁有客戶就擁有發(fā)言權)。

以上都是傳統(tǒng)客戶管理中得不到的知識。筆者認為，有效的客戶管理產(chǎn)生的信息流是雙向的。

KA管理的執(zhí)行要求

應對速度快

做過KA渠道管理的人都知道，KA無小事，KA發(fā)生的問題絕不能拖延，因為與KA客戶的合作不是一錘子買賣，回避不是應有的態(tài)度。由于許多資源掌握在對方手中，凡是已經(jīng)承諾的事必須按約定要求來兌現(xiàn)，失信的代價更大。如果答應不下來，當即回絕并非下策。對KA客戶說“不”，也是一件很正常的事。

溝通正式化

KA客戶的工作人員接觸的供應商很多，每天的工作量和工作強度特別大，對一件事的關注時間很短。經(jīng)銷商組織在與其溝通時，要盡量以書面的形式進行，即使是會談，也要在事后主動補交會談紀要，以備查證。

書面溝通中，凡是涉及需要對方執(zhí)行的描述要越詳細越好，避免產(chǎn)生理解上的分歧，時間、數(shù)據(jù)，對象等項目務必明確。

準備充分

事先最好多準備幾套方案，以便第一方案未獲對方通過后，能及時提交備用方案。匆忙間做出的方案在訓練有素的KA采購那里只會輸多贏少。杜絕“只帶著腦袋去談判”，相關資料越齊備，談判成功的概率就越大。

勤拜訪，多接觸

一個經(jīng)驗老到的KA銷售經(jīng)理說，對這樣的客戶增加一次拜訪未必能增加銷售，但減少一次拜訪肯定會減少銷售。這一點與傳統(tǒng)客戶管理有相通之處，都是在強調(diào)客戶管理中拜訪的重要性。

經(jīng)銷商必須清楚，對KA的管理不能只是管理的重復和量化疊加。在渠道變革中，我們無法用那些滿足傳統(tǒng)客戶特性和需求的管理方式，來應付KA客戶管理，必須對管理進行革新，認真地總結出KA客戶管理的難點和疑點，通過具體、實際的分析，順時順勢作出調(diào)整。