市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)、要素競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，而營(yíng)銷模式代表的就是一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)力量。在上一期的封面專題《營(yíng)銷模式；從一線來(lái)，到一線去》中，我們討論了企業(yè)發(fā)現(xiàn)適合自身的實(shí)效營(yíng)銷模式的途徑。本期我們?cè)噲D通過(guò)對(duì)奇客食品營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷模式變革的深度透視，為本土企業(yè)的快速成長(zhǎng)提供借鑒。

有多少企業(yè)在走入誤區(qū)后能夠迅速重新崛起：在1個(gè)月內(nèi)調(diào)整戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)模式，構(gòu)建全新的組織體系，完成銷售體系轉(zhuǎn)型：在2個(gè)月內(nèi)構(gòu)建全國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)，重塑渠道運(yùn)作模式；在3個(gè)月內(nèi)完成戰(zhàn)略性新品的全面上市。

驅(qū)動(dòng)這種變革的核心力量，在于企業(yè)構(gòu)建了適合自己的實(shí)效營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式。

基礎(chǔ)之誤：戰(zhàn)略與模式的缺失

2004年9月，福建奇客食品以“運(yùn)動(dòng)時(shí)代最有型的餅干”亮相于長(zhǎng)春秋季糖酒會(huì)，憑借三角形的餅干、全麥營(yíng)養(yǎng)概念的訴求引起了業(yè)界關(guān)注。應(yīng)該說(shuō)，奇客的亮相是漂亮的，但也正是這個(gè)“漂亮的亮相”使奇客走過(guò)了一段彎路。

一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：?jiǎn)伪〉摹霸绠a(chǎn)兒”

筆者在糖酒會(huì)上初見(jiàn)奇客的產(chǎn)品后，馬上涌起這樣的念頭：概念不錯(cuò)、包裝不錯(cuò)、炒作不錯(cuò)，可惜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，這對(duì)銷售會(huì)有較大不利。果然，后來(lái)的事實(shí)印證了這一點(diǎn)。

為了讓新品上市趕上秋季糖酒會(huì)，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品線單薄，這是奇客回顧自己歷史時(shí)的一個(gè)“遺憾”。奇客在人市初期憑借強(qiáng)勢(shì)傳播贏得了不少消費(fèi)者的眼球，但是單薄的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在終端卻無(wú)法形成氣勢(shì)，給消費(fèi)者的選擇不多，這給銷售帶來(lái)了較大影響。

餅干同時(shí)具有休閑和代餐的特性，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上具有多品種、少批量、選擇性強(qiáng)、陳列要求高等特點(diǎn)，市面上的餅干品牌一般都有數(shù)十個(gè)SKU陳列在貨架上，這樣才能充分激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意愿。然而奇客新品上市較為匆忙，招商后又忙于滿足客戶訂單，無(wú)暇再考慮推出更多的品種、規(guī)格，喪失了成功招商后再接再厲的良機(jī)。

二、區(qū)域市場(chǎng)拓展模式過(guò)于零散

在市場(chǎng)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)都很薄弱的情況下，一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路基本上都是穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進(jìn)。但是奇客不同，它一亮相就企圖在全國(guó)市場(chǎng)版圖上留下自己的印跡，希望迅速在強(qiáng)手如林的餅業(yè)市場(chǎng)拿下自己的份額。

但是奇客給自己的時(shí)間過(guò)于倉(cāng)促，使得宏愿打了折扣。直到參加糖酒會(huì)，整個(gè)企業(yè)都處于一種超負(fù)荷的狀態(tài)，所有工作的重心都是圍繞著如何在糖酒會(huì)上一炮打響，在成功招商后才發(fā)現(xiàn)還有許多策略性及基礎(chǔ)性的工作沒(méi)有完成，但此時(shí)面對(duì)市場(chǎng)上已經(jīng)燒旺的熱情，奇客已沒(méi)有時(shí)間來(lái)構(gòu)建一套體系，只好先做起來(lái)再說(shuō)。

由于初期缺乏整體戰(zhàn)略和模式指導(dǎo)，奇客在招商后的區(qū)域市場(chǎng)拓展上較為零散，對(duì)全國(guó)主要的區(qū)域市場(chǎng)缺乏策略性分析，市場(chǎng)拓展重點(diǎn)不突出，從而造成全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的拓展效率較低。

奇客原本希望以速度取勝，但事實(shí)說(shuō)明僅有速度是不行的，只有在明確的戰(zhàn)略和清晰的思路下才能最終贏得成功。

三、銷售團(tuán)隊(duì)單兵作戰(zhàn)

在接下奇客這個(gè)項(xiàng)目后，筆者對(duì)奇客吳董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò)，目前企業(yè)的狀態(tài)像“散彈打鳥(niǎo)”，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有充分磨合，大部分處于單兵作戰(zhàn)之中，這大大削弱了奇客整體戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行力。當(dāng)時(shí)，奇客整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)也有點(diǎn)茫然：區(qū)域市場(chǎng)到底該如何拓展?公司的整體戰(zhàn)略思路如何?對(duì)現(xiàn)有的資源該如何利用?這些疑問(wèn)困惑著銷售團(tuán)隊(duì)，最后只好按照自己的理解開(kāi)展工作，走一步看一步，至于結(jié)果就只能“盡人事，聽(tīng)天命”了。

更關(guān)鍵的是，當(dāng)時(shí)奇客還沒(méi)有來(lái)得及完善營(yíng)銷組織體系，總部職能部門(mén)設(shè)置單一，人力資源缺乏，管理能力薄弱，也欠缺對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的提煉，因此還無(wú)法為銷售一線提供充足的服務(wù)和支持，也缺乏對(duì)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程的管理，這讓銷售團(tuán)隊(duì)感到工作效率較低、缺乏支持，基本上要靠一己之力與對(duì)手抗?fàn)帯?/p>

四、渠道拓展過(guò)于依賴經(jīng)銷商

基于區(qū)域市場(chǎng)拓展零散以及銷售團(tuán)隊(duì)單兵作戰(zhàn)的局面，奇客在招商后的渠道拓展上也面臨困境。招商其實(shí)只是渠道拓展的開(kāi)始而并非結(jié)束，企業(yè)招募到合適的經(jīng)銷商后，接下來(lái)至關(guān)重要的，就是要協(xié)助經(jīng)銷商共同規(guī)劃渠道拓展的戰(zhàn)略并予以實(shí)施。奇客當(dāng)時(shí)身陷招商的事務(wù)性工作，對(duì)經(jīng)銷商和團(tuán)隊(duì)缺乏整體戰(zhàn)略思路的指導(dǎo)，他們只能完全按照自己的理解工作，結(jié)果實(shí)力強(qiáng)或意識(shí)好的經(jīng)銷商業(yè)績(jī)相對(duì)就好些，而實(shí)力弱或意識(shí)差的經(jīng)銷商就難以取得好的銷售業(yè)績(jī)。

由于當(dāng)時(shí)的渠道拓展模式比較粗放，管理重心較高，工作重點(diǎn)只能放在和經(jīng)銷商建立良好的關(guān)系上，而無(wú)法向經(jīng)銷商提供經(jīng)營(yíng)和管理上的指導(dǎo)，這造成了經(jīng)銷商對(duì)推廣奇客產(chǎn)品存在困惑，對(duì)未來(lái)的合作也缺乏信心。當(dāng)然，形成這種局面的根本原因并不在于銷售團(tuán)隊(duì)，而是由于奇客總部對(duì)渠道拓展缺乏戰(zhàn)略上的規(guī)劃和模式上的設(shè)計(jì)，對(duì)于通過(guò)何種渠道拓展模式來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略沒(méi)有清晰的思路。

通過(guò)事后的分析可以發(fā)現(xiàn)，奇客在初期走過(guò)的彎路，主要表現(xiàn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略和模式的欠缺，無(wú)論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域市場(chǎng)拓展還是銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、渠道拓展等，都缺乏一套清晰的戰(zhàn)略和營(yíng)銷模式，營(yíng)銷運(yùn)作缺乏體系化，盡管在傳播上有突出表現(xiàn)，但最終仍然由于沒(méi)有營(yíng)銷模式的支持而遭遇挫折。

奇客很快意識(shí)到了問(wèn)題所在，迅速開(kāi)始對(duì)自己展開(kāi)鳳凰涅磐式的再造。

戰(zhàn)略回歸：基于運(yùn)作規(guī)律重塑模式

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略回歸行業(yè)本質(zhì)巧婦難為無(wú)米之炊。對(duì)企業(yè)而言，產(chǎn)品就是最基本的“米”。因此，奇客首先就是在產(chǎn)品戰(zhàn)略上立刻回歸行業(yè)本質(zhì)，調(diào)整原先單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建符合餅業(yè)規(guī)律的產(chǎn)品體系。

2004年12月前，奇客的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)只有全麥系列的7個(gè)SKU，而在12月后產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就已經(jīng)調(diào)整到了30個(gè)SKU，并且根據(jù)春節(jié)旺季的需要研發(fā)出了適合的產(chǎn)品。除此之外，奇客重新構(gòu)建了產(chǎn)品體系，根據(jù)不同的渠道類型劃分了不同的產(chǎn)品類型，具有了產(chǎn)品與渠道相復(fù)合的雛形。

二、為整體戰(zhàn)略提供合理的資

奇客原本希望借助經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)迅速完成市場(chǎng)布局，不過(guò)這個(gè)設(shè)想在現(xiàn)實(shí)中卻是“此路不通”。

當(dāng)前，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，期望借助“產(chǎn)品+政策”的模式在全國(guó)市場(chǎng)迅速開(kāi)花，這個(gè)想法已不現(xiàn)實(shí)，無(wú)法得到市場(chǎng)的追捧?，F(xiàn)在，經(jīng)銷商的理念已和以往截然不同，盡管他們也看好奇客的產(chǎn)品和前景，也會(huì)受到銷售政策的激勵(lì)，可是奇客的銷售管理體系難以及時(shí)跟進(jìn)，這讓他們深感困惑：奇客的整體戰(zhàn)略到底怎樣?區(qū)域市場(chǎng)的重點(diǎn)究竟如何確定?渠道究竟該如何建設(shè)?產(chǎn)品究竟該如何推廣?奇客能否提供足夠的專業(yè)服務(wù)?奇客的銷售政策是否會(huì)發(fā)生變化?在這樣的心態(tài)下，經(jīng)銷商不會(huì)全力來(lái)推廣產(chǎn)品，更多的只是在現(xiàn)有渠道平臺(tái)上順?biāo)浦?，看看市?chǎng)反應(yīng)如何再下定論。

“速度”一旦未能如愿實(shí)現(xiàn)，加上區(qū)域市場(chǎng)拓展戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，就給奇客的資源配置和銷售支持造成了極大困難。因此，奇客綜合分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和自身實(shí)力，決定放棄單一追求速度的戰(zhàn)略思路，調(diào)整為穩(wěn)扎穩(wěn)打，這樣就能有足夠的時(shí)間對(duì)主要資源進(jìn)行合理配置，為將來(lái)真正快速地?cái)U(kuò)張打下基礎(chǔ)。

三、把渠道建設(shè)作為整體戰(zhàn)略實(shí)施的核心

戰(zhàn)略調(diào)整以后，奇客還必須解決一個(gè)核心問(wèn)題：以何種方式切實(shí)推動(dòng)整體戰(zhàn)略的實(shí)施?

其實(shí)，這就是一個(gè)營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)問(wèn)題——奇客究竟應(yīng)該構(gòu)建什么樣的營(yíng)銷模式呢?

現(xiàn)在的市場(chǎng)中，產(chǎn)品同質(zhì)化、傳播模仿化、促銷單一化、品牌空心化等現(xiàn)象已是司空見(jiàn)慣，如果奇客仍然混跡于其中，將永遠(yuǎn)無(wú)法贏得突破。在經(jīng)歷過(guò)挫折后，奇客不斷在做的一件事就是“回歸”：從戰(zhàn)略上回歸到行業(yè)和企業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)。

如果用回歸的心態(tài)看，老老實(shí)實(shí)立足于渠道建設(shè)，全力構(gòu)筑完善、厚實(shí)的渠道網(wǎng)絡(luò)，與經(jīng)銷商建立緊密牢固的合作聯(lián)盟，通過(guò)足夠的時(shí)間和關(guān)系的積累，反倒可以讓奇客建立難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閮H僅是“時(shí)間”，就足以讓對(duì)手卻步了。

因此，奇客將整體戰(zhàn)略的核心確定為渠道戰(zhàn)略。接下來(lái)，設(shè)計(jì)一套明晰、實(shí)效的渠道運(yùn)作模式，就不僅關(guān)系到它能否構(gòu)建起一張有強(qiáng)大滲透力的渠道網(wǎng)絡(luò)，更重要的是，無(wú)論銷售團(tuán)隊(duì)還是渠道成員——尤其是經(jīng)銷商，都需要奇客在渠道運(yùn)作模式上的服務(wù)和指導(dǎo)。

渠道整合：構(gòu)建高效低成本的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

一，將單一渠道體系調(diào)整為綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

既然將渠道戰(zhàn)略定為整體戰(zhàn)略的核心，那么對(duì)渠道的梳理、整合就成為奇客營(yíng)銷工作的重中之重。由于初期奇客的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，也使得它的整個(gè)銷售渠道單一：當(dāng)時(shí)其全麥系列零售價(jià)都在3元以上，屬于中高檔產(chǎn)品，適合銷售的零售網(wǎng)點(diǎn)普遍集中于地市級(jí)城市和部分發(fā)達(dá)縣城的大中型現(xiàn)代終端，由此形成的渠道運(yùn)作模式基本上都是由經(jīng)銷商直接覆蓋。

這種態(tài)勢(shì)非常不利于渠道拓展，銷售終端的單一化勢(shì)必大大削弱奇客產(chǎn)品的影響力。另外，奇客的分銷重心較高，大部分集中在地級(jí)城市，這意味著它放棄了對(duì)更廣闊市場(chǎng)的覆蓋和滲透。

現(xiàn)在，奇客逐步形成了適合多種消費(fèi)群體的產(chǎn)品群，這為改變?cè)星荔w系單一化的局面創(chuàng)造了條件，奇客開(kāi)始構(gòu)建廣度和深度相結(jié)合的立體化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。

1．渠道廣度的拓展

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整后，適合奇客產(chǎn)品銷售的零售網(wǎng)點(diǎn)類型大大增加，從單一的大中型現(xiàn)代終端擴(kuò)張到更廣泛的中小型終端、傳統(tǒng)零售終端以及特殊銷售場(chǎng)所?；诰W(wǎng)點(diǎn)類型的增加，奇客要求經(jīng)銷商重新構(gòu)建覆蓋零售終端的渠道體系，除了原有的直供大中型現(xiàn)代終端外，經(jīng)銷商還必須另外構(gòu)建一套分銷及批發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)更多中小型終端及特殊銷售場(chǎng)所的覆蓋。這樣，一方面可以實(shí)現(xiàn)更大的銷售額，另一方面也可以通過(guò)完善的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)大幅降低分銷成本，加快現(xiàn)金流量，達(dá)到投入產(chǎn)出的最大化。

2．渠道深度的拓展

奇客調(diào)整后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使消費(fèi)群體也大量存在于廣泛的縣級(jí)城市甚至部分發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。因此，奇客決定將分銷深度從地級(jí)城市下沉到縣城，提高產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的滲透程度，這與穩(wěn)扎穩(wěn)打的整體思路是一致的。

奇客要求經(jīng)銷商必須在縣城構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)，針對(duì)不同類型的零售終端可以采取兩種渠道模式：對(duì)于縣城中的大中型現(xiàn)代終端，可以由經(jīng)銷商直接覆蓋；對(duì)于縣城中的中小型零售終端，由經(jīng)銷商設(shè)立下級(jí)分銷商或者通過(guò)批發(fā)商進(jìn)行覆蓋。這種渠道結(jié)構(gòu)，能夠保障每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有經(jīng)銷商、分銷商或者批發(fā)商進(jìn)行分銷，從而推動(dòng)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)獲得較高的覆蓋率。

奇客對(duì)渠道廣度和深度的系統(tǒng)拓展，讓銷售團(tuán)隊(duì)和渠道成員看到了清晰的方向，樹(shù)立了完成銷售業(yè)績(jī)的信心。事實(shí)上，這種縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)一旦運(yùn)行，就已經(jīng)通過(guò)終端鋪貨直接推動(dòng)了奇客產(chǎn)品銷量大幅提升，并為后續(xù)的渠道維護(hù)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、構(gòu)建基子經(jīng)銷商的“盈利性”深度分銷體系

“只有專業(yè)化才能建立核心競(jìng)爭(zhēng)力”，在這種思想指導(dǎo)下，與一些企業(yè)將經(jīng)銷商定位于“物流配送商”不同，奇客認(rèn)為經(jīng)銷商不應(yīng)該僅僅承擔(dān)資金、倉(cāng)儲(chǔ)和物流的職能，這是對(duì)經(jīng)銷商的錯(cuò)誤理解，經(jīng)銷商才是渠道領(lǐng)域的真正專家，只有聯(lián)手經(jīng)銷商才可以做到能夠盈利的深度分銷。

因此，奇客將經(jīng)銷商定位于渠道的綜合服務(wù)商，把對(duì)渠道進(jìn)行維護(hù)和管理的職能賦予經(jīng)銷商，這樣可以充分發(fā)揮經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢(shì)和地緣優(yōu)勢(shì)，而奇客只需要派駐一個(gè)高素質(zhì)的“顧問(wèn)式”銷售團(tuán)隊(duì)。這是一種高效低成本的“盈利性”渠道運(yùn)作模式。

這種綜合服務(wù)型的渠道模式，要求奇客的銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)都要具備較高的專業(yè)水平。為了有效實(shí)施這種模式，奇客重新界定了銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商互補(bǔ)互助的合作角色。

1．奇客經(jīng)銷商的角色

奇客沒(méi)有將經(jīng)銷商作為單純的物流配送商，這就意味著在資金、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客情關(guān)系之外，還需要經(jīng)銷商發(fā)揮更重要的作用。經(jīng)銷商存在的理由，就在于只有他們才可以做到資源配置成效的最大化，渠道網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)共享的資源平臺(tái)，通過(guò)經(jīng)銷商的運(yùn)作可以大大減少分銷成本。奇客要達(dá)成最大化的終端覆蓋率、最大幅度降低終端缺貨率、維持最佳的終端陳列、掌握最客觀的銷售數(shù)據(jù)，都離不開(kāi)經(jīng)銷商的運(yùn)作。

因此，奇客經(jīng)銷商承擔(dān)的職責(zé)包括：分銷商設(shè)立、終端鋪貨、KA談判、渠道推廣、終端理貨、導(dǎo)購(gòu)管理、銷售預(yù)測(cè)、數(shù)據(jù)提供、物流配送、產(chǎn)品退換貨、費(fèi)用代墊等諸多事項(xiàng)，可以說(shuō)每個(gè)經(jīng)銷商都在為奇客打造一個(gè)渠道平臺(tái)，使奇客極大減少了資源投入，并且充分發(fā)揮了經(jīng)銷商自身的專業(yè)性。

2．奇客銷售團(tuán)隊(duì)的角色

要使經(jīng)銷商真正成為戰(zhàn)略合作伙伴，就必須改變粗放的渠道管理體系，不能再讓經(jīng)銷商陷入缺乏廠家指導(dǎo)和服務(wù)的狀態(tài)。奇客將銷售人員定位于“銷售顧問(wèn)”，盡管有不少職能已經(jīng)由經(jīng)銷商承擔(dān)，但這決不意味著奇客就可以撒手不管了，相反應(yīng)該為經(jīng)銷商提供更專業(yè)的服務(wù)。

因此，奇客銷售團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的職責(zé)包括：策略指導(dǎo)、費(fèi)用規(guī)劃、銷售模式指導(dǎo)、信息收集分析、分銷商設(shè)立協(xié)助、終端鋪貨協(xié)助、銷售政策提供、KA談判協(xié)助、進(jìn)銷存管理、銷售預(yù)測(cè)、建議訂單、投訴處理、終端陳列培訓(xùn)、導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)、市場(chǎng)巡查拜訪、終端促銷等各種銷售支持，這些工作更多地體現(xiàn)為方向上的指導(dǎo)和技能上的培訓(xùn)，對(duì)經(jīng)銷商提高整體經(jīng)營(yíng)水平有直接幫助。可以說(shuō)，這才是經(jīng)銷商真正想要的。奇客付出了頭腦，收獲了資源；而經(jīng)銷商付出了資源，收獲了成長(zhǎng)。

組織再造：強(qiáng)有力的模式保障

缺乏良好的營(yíng)銷組織體系，是很多企業(yè)營(yíng)銷模式難以執(zhí)行的根本原因。營(yíng)銷組織體系必須隨著企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的變化相應(yīng)調(diào)整，也只有當(dāng)企業(yè)能夠主動(dòng)實(shí)施組織變革時(shí)，才能真正推動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

一、基于戰(zhàn)略重建組織體系

圍繞保證營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能，奇客構(gòu)建了體系完整、職能精簡(jiǎn)、層級(jí)扁平的營(yíng)銷中心。重組后的營(yíng)銷系統(tǒng)并非大而全，而且充分考慮了奇客現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的駕馭能力。

基于奇客全新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，組織體系必須在職能上充分反映對(duì)戰(zhàn)略的支持：其一，對(duì)新的、不斷發(fā)展的產(chǎn)品體系進(jìn)行規(guī)劃和管理，必須在組織上形成保障；其二，市場(chǎng)拓展的廣度和深度，要求奇客的區(qū)域組織體系因需而變；其三，由于渠道建設(shè)成為新戰(zhàn)略的核心，以支持渠道運(yùn)作模式為目的的職能將成為關(guān)鍵，要形成專業(yè)化的渠道管理體系。

同時(shí)，奇客的組織再造重點(diǎn)解決了幾對(duì)職能上的統(tǒng)一：(1)策略規(guī)劃和策略執(zhí)行的統(tǒng)一，這要求處理好市場(chǎng)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的職能定位和協(xié)作關(guān)系；(2)產(chǎn)品管理和渠道管理的統(tǒng)一，二者必須在整個(gè)營(yíng)銷體系中相互融合；(3)區(qū)域拓展和總部支持的統(tǒng)一，要求總部的職能部門(mén)必須為銷售一線提供綜合、快速、高效的服務(wù)，包括對(duì)整體銷售過(guò)程的督導(dǎo)管控；(4)營(yíng)銷系統(tǒng)和物流、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的統(tǒng)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中“掉鏈子”。

二、構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈

在為奇客構(gòu)建營(yíng)銷組織體系的過(guò)程中，我們提出一個(gè)觀點(diǎn)：不斷貨就是贏。

作為銷售快速消費(fèi)品的餅干企業(yè)，應(yīng)該采取面向庫(kù)存的生產(chǎn)配送模式，而不是面向訂單的生產(chǎn)配送模式，但奇客恰恰相反，其結(jié)果就是營(yíng)銷系統(tǒng)沒(méi)有為物流和生產(chǎn)系統(tǒng)提供銷售需求預(yù)測(cè)，使得物流系統(tǒng)不知道下個(gè)月有多少貨要配送，生產(chǎn)系統(tǒng)也不知道下個(gè)月有多少產(chǎn)品要生產(chǎn)，供應(yīng)系統(tǒng)更不知道有多少原輔料要采購(gòu)，每個(gè)部門(mén)只能靠自己的經(jīng)驗(yàn)去判斷，這也導(dǎo)致財(cái)務(wù)系統(tǒng)在資金上難以協(xié)調(diào)。在這樣的供應(yīng)鏈體系下，只要銷售需求稍一起旺，就會(huì)讓奇客的運(yùn)營(yíng)陷入困境。

于是，從打通產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)鏈的角度出發(fā)，奇客在營(yíng)銷組織體系以及在與其他部門(mén)對(duì)接的環(huán)節(jié)中，重新界定了每個(gè)相關(guān)部門(mén)在產(chǎn)、供、銷、物統(tǒng)籌過(guò)程所承擔(dān)的職責(zé)，從而打破部門(mén)職責(zé)不清、本位主義嚴(yán)重的局面。

此外，奇客增設(shè)了一個(gè)虛擬的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)委員會(huì)，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、營(yíng)銷中心總經(jīng)理、市場(chǎng)部、銷售管理部、客戶服務(wù)部、生產(chǎn)部、物流部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部等組成，董事長(zhǎng)親任組長(zhǎng)，在每個(gè)月末對(duì)下月產(chǎn)銷各方面的協(xié)作事宜進(jìn)行統(tǒng)籌，形成決議并由董事長(zhǎng)親自追蹤跟進(jìn)。通過(guò)這種整體協(xié)作，奇客要將“斷貨”消滅在良性運(yùn)營(yíng)中。

三、以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程提升組織效率

盡管產(chǎn)銷協(xié)調(diào)委員會(huì)的作用非常重要，但從推動(dòng)一個(gè)組織良性運(yùn)作的角度看，業(yè)務(wù)流程才是最本質(zhì)的要素，因此，必須提煉、理順貫穿產(chǎn)、供、銷、物之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。只有形成流程推動(dòng)型的組織體系，奇客的整體運(yùn)營(yíng)才有可能順暢。

奇客提煉出了兩項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程——銷售需求計(jì)劃流程和訂單處理流程，這兩項(xiàng)流程涵蓋了產(chǎn)、供、銷、物統(tǒng)籌的全過(guò)程，由此進(jìn)而建立了面向庫(kù)存的產(chǎn)銷協(xié)作體系，通過(guò)銷售一線對(duì)產(chǎn)品銷售趨勢(shì)的預(yù)測(cè)來(lái)平衡產(chǎn)、供、銷、物之間的矛盾，盡量做到小幅、平穩(wěn)浮動(dòng)的均衡生產(chǎn)和配送。

此外，目標(biāo)管理、促銷推廣、費(fèi)用核銷、信息處理等關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程，為奇客的營(yíng)銷組織體系樹(shù)立了牢固的支柱，奇客流程化運(yùn)作的組織體系已初步成形。

團(tuán)隊(duì)調(diào)整：打造模式執(zhí)行力

由于體系和人員兩方面的原因，奇客初期的銷售團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的執(zhí)行力。在營(yíng)銷組織體系重組結(jié)束后，奇客開(kāi)始按照新的運(yùn)作模式的要求，對(duì)原有銷售團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行綜合評(píng)估、調(diào)整，同時(shí)在全國(guó)進(jìn)行大規(guī)模招聘，最終確定了一支數(shù)十人的全新銷售團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)要做的，就是如何留住他們，并充分激發(fā)出他們的能量。

一、建立系統(tǒng)的營(yíng)銷激勵(lì)體系

在薪酬體系上，奇客從職位評(píng)價(jià)人手，確立各個(gè)職位對(duì)整個(gè)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)程度，并且在每個(gè)職位之間建立了比例關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合奇客的年度薪酬預(yù)算，業(yè)內(nèi)平均薪資水平以及與其他系統(tǒng)之間的差異程度，形成了一套科學(xué)、完整的營(yíng)銷薪酬體系，既可以對(duì)優(yōu)秀人才具有足夠的吸引力，同時(shí)也可以在資源配置上達(dá)成平衡。

在績(jī)效體系上，奇客建立了一套結(jié)果與過(guò)程兼顧的考核系統(tǒng)?？紤]到新的營(yíng)銷模式仍在初建階段，奇客采取以定量化為主、兼顧定性。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、兼顧過(guò)程指標(biāo)的方式，讓績(jī)效考核與銷售業(yè)績(jī)充分連接，但同時(shí)也對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行掌控。這種方式避免了兩種極端：要么只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，要么事無(wú)巨細(xì)都要考核。績(jī)效考核的本質(zhì)在于關(guān)注戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，奇客的目的是既要兼顧結(jié)果和過(guò)程，又不給銷售團(tuán)隊(duì)帶來(lái)過(guò)重的負(fù)擔(dān)，達(dá)到一種平衡狀態(tài)。

重組后的激勵(lì)體系給銷售團(tuán)隊(duì)吃了一顆定心丸，使他們明確了方向，穩(wěn)定了心態(tài)。這對(duì)處于營(yíng)銷轉(zhuǎn)型期的奇客而言，不亞于渡過(guò)了一個(gè)生死關(guān)口。

二，建立清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)

如何掌控一群人的工作效率，這其實(shí)就是執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。目標(biāo)明確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、動(dòng)作規(guī)范，做到這三點(diǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力自然會(huì)強(qiáng)大。

奇客解決了戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的問(wèn)題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了明確的方向，接下來(lái)要做的就是“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”和“動(dòng)作規(guī)范”。關(guān)于這兩點(diǎn)，奇客在職位描述、管理制度、操作手冊(cè)以及技能培訓(xùn)方面做出了明確的要求，尤其在操作手冊(cè)中，對(duì)每項(xiàng)工作都從時(shí)間、內(nèi)容、對(duì)象、流程、重點(diǎn)、技巧、制度、表單以及成果等方面予以規(guī)定。

通過(guò)這樣的要求，就可以盡量減少由于銷售人員技能水平差異對(duì)銷售業(yè)績(jī)帶來(lái)的負(fù)面影響，同時(shí)也可以通過(guò)這種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作訓(xùn)練，迅速提高整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技巧和工作效率，形成一致化的銷售行為，從而大大提高對(duì)營(yíng)銷模式的執(zhí)行力。