肯德基與麥當(dāng)勞的“中國之戰(zhàn)”進(jìn)入了高潮，肯德基在2004年年底放出“勝負(fù)手”。2004年12月底，肯德基在海南三亞開出中國第1200家店，并高調(diào)宣告在店鋪數(shù)上已兩倍于競爭對(duì)手麥當(dāng)勞。

5年時(shí)間拉出倍數(shù)差距

2005年1月20日，廣州，一個(gè)被稱為“中國南大門”的城市，快餐業(yè)的兩大夙敵，肯德基與麥當(dāng)勞的“中國之戰(zhàn)”在此進(jìn)入高潮。當(dāng)天，肯德基高調(diào)宣布：隨著廣州天河?xùn)|分店的開業(yè)，該快餐品牌已在廣東省開出200家店，在廣東省首次領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。

自此，由北向南進(jìn)攻的肯德基最終攻克了麥當(dāng)勞最后的“堡壘”廣東省，宣告取得中國所有省份的店鋪在數(shù)量上完全取得領(lǐng)先優(yōu)勢。

這似乎是一個(gè)標(biāo)志性的信號(hào)。在此之前，廣東市場一直被麥當(dāng)勞視為其由南向北進(jìn)攻的“根據(jù)地”。1990年從廣東深圳率先啟動(dòng)中國開店歷史的麥當(dāng)勞在此之前已經(jīng)取得了長達(dá)15年的領(lǐng)先優(yōu)勢，因此廣東被肯德基視為中國市場的最后一塊“硬骨頭”。

除了廣東之外，肯德基已經(jīng)在中國所有省份取得店鋪數(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，并在店鋪總數(shù)上達(dá)到1200多家，相當(dāng)于麥當(dāng)勞的2倍。

對(duì)于這一結(jié)果，不少人覺得好奇和不可思議。因?yàn)椋邴湲?dāng)勞和肯德基的大本營美國，2003年的數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞的店鋪數(shù)達(dá)到了13609家，銷售額高達(dá)221億美元，名列美國第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過只有5524家店、銷售額為49.36億美元的肯德基（列美國第七位）。

即便對(duì)中國市場而言，僅僅5年前，雙方的店鋪數(shù)還處于相對(duì)均勢，1987年進(jìn)入中國市場的肯德基早先在北方市場和華東市場占據(jù)優(yōu)勢，而1990年進(jìn)入中國市場的麥當(dāng)勞則在南方市場處于領(lǐng)先地位。

短短5年間，這種均勢出現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)，尤其是最近3年，肯德基的前進(jìn)步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了麥當(dāng)勞。

肯德基的步伐是：2000年11月率先在中國快餐業(yè)突破400家餐廳大關(guān)，2001年10月突破500家，2002年2月超越600家，2003年1月超越800家，2004年一舉突破1000家和1200家關(guān)口。

麥當(dāng)勞的步伐是:2002年第一季度為460多家，2004年12月為620多家，2008年的目標(biāo)是1000家。

雙方的差距已明顯拉開。

如影隨形，短兵相接

2004年，肯德基可謂是憋足了勁，開店速度“驚人”。尤其在麥當(dāng)勞勢力最為強(qiáng)大的廣東省，肯德基在過去的一年里竟開出了46家店。廣州和深圳兩大中心城市更是肯德基開店的重點(diǎn)。

據(jù)介紹，2004年僅在廣州，肯德基就大舉進(jìn)占廣州天河城、北京路、上下九路等中心商業(yè)區(qū)的黃金地段，密集開店。短短一年左右的時(shí)間內(nèi)，以天河城為中心約1平方公里范圍內(nèi)的繁華商圈，肯德基在過去的一年里就新開了6家分店，使該商圈內(nèi)的肯德基店鋪數(shù)達(dá)到了8家。

在廣州新商業(yè)旗艦、號(hào)稱亞洲最大購物中心的正佳廣場，肯德基就同時(shí)開出了2家分店，分別在負(fù)一層和M層；同樣的例子在相隔500米左右的廣州購書中心上演，原來廣州購書中心內(nèi)已開設(shè)有1家肯德基，但在趕超麥當(dāng)勞的動(dòng)力支持下，去年肯德基又在相隔僅50米的維多利廣場開出1家新店；隨后在購書中心對(duì)面的天河城廣場，肯德基又乘勢進(jìn)駐，開出1家新店。

深圳市場的局面同樣如此，肯德基在華強(qiáng)北的新店一開再開。到目前為止肯德基在華強(qiáng)北一共擁有振華、深南中、群星、華強(qiáng)、振興5家餐廳。在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場的“橋頭堡”深圳，肯德基如今已擁有65家分店，領(lǐng)先于對(duì)手。

相比較而言，麥當(dāng)勞的開店速度則落后多了，同樣是廣州天河城為中心約1平方公里范圍內(nèi)的繁華商圈，麥當(dāng)勞2004年新開出的店鋪僅有1家，總店鋪數(shù)則為4家，落后于肯德基的8家。

2004年珠三角兩大中心城市的開店速度逆轉(zhuǎn)，使麥當(dāng)勞在廣東省的店鋪數(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢徹底喪失。

肯德基與麥當(dāng)勞的“中國之戰(zhàn)”進(jìn)入了高潮，肯德基在2004年年底放出“勝負(fù)手”。2004年12月底，肯德基在海南三亞開出中國第1200家店，并高調(diào)宣告在店鋪數(shù)上已兩倍于競爭對(duì)手麥當(dāng)勞。

肯德基的制勝玄機(jī)

從營銷角度考察均勢被打破的原因，我們發(fā)現(xiàn)肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場走的是不同的路線。

麥當(dāng)勞的品牌營銷戰(zhàn)略一直為業(yè)內(nèi)人士所推崇，麥當(dāng)勞的廣告更是每年廣告大獎(jiǎng)的佼佼者。由此，麥當(dāng)勞在中國市場毫不猶豫地繼續(xù)執(zhí)行其品牌營銷優(yōu)先的策略，另外，與之相配合的是熱播其極富創(chuàng)意的電視廣告，以及大受歡迎的“卡通玩具營銷”──大量引入熱門卡通形象授權(quán)制造玩具配合營銷。史諾比、Hello Kittiy、流氓兔……可愛的玩具引來青少年的瘋狂追捧，由此引發(fā)了市場的瘋狂換購潮，麥當(dāng)勞的銷售一度走高。

麥當(dāng)勞另一明顯的優(yōu)勢在于商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。據(jù)悉，麥當(dāng)勞美國總部干得比快餐更多的事情是琢磨哪個(gè)地段是一個(gè)城市將來人流最旺的地方，論證完畢，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的鋪?zhàn)狻?/p>

在中國，麥當(dāng)勞同樣扮演著選址領(lǐng)先者的角色，尤其是在中國南方。以廣州為例，2002年之前設(shè)立的麥當(dāng)勞均占據(jù)了廣州中心商業(yè)區(qū)最旺的地塊，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麥當(dāng)勞的位置均優(yōu)于肯德基。

與之相對(duì)比，肯德基則把更多的心思放在了食品健康戰(zhàn)略上，及隨之快速施行的本土化戰(zhàn)略。

隨著雙方在中國市場競爭的發(fā)展，肯德基的這些戰(zhàn)略被認(rèn)為是其最終超越競爭對(duì)手麥當(dāng)勞制勝的關(guān)鍵。

■食品健康戰(zhàn)略

據(jù)悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康咨詢委員會(huì)的指導(dǎo)下形成的，該委員會(huì)早在2000年10月就已經(jīng)成立，國家食物與營養(yǎng)咨詢委員會(huì)、中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)、北京大學(xué)、農(nóng)業(yè)大學(xué)的專家學(xué)者為肯德基的食品開發(fā)作指導(dǎo)。除了雞類拳頭產(chǎn)品，肯德基努力改變傳統(tǒng)快餐品種選擇少的缺憾，增加消費(fèi)者在餐廳的飲食選擇，結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，尤其注重蔬菜類、高營養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)。據(jù)悉，2000年，肯德基有15種產(chǎn)品，其中包括5種植物類產(chǎn)品，現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品已增加到36種。3年來肯德基開發(fā)上市的植物類產(chǎn)品共有22個(gè)。

為引導(dǎo)消費(fèi)者均衡飲食，肯德基在全國所有餐廳通過餐盤墊紙和單張宣傳飲食營養(yǎng)及健康常識(shí)，并在2004年年初首次公布《中國肯德基健康食品政策白皮書》；同年4月啟動(dòng)“體壇群英計(jì)劃”，一方面通過具號(hào)召力和影響力的體壇明星宣揚(yáng)健康向上的形象和執(zhí)著自信的信念，另一方面舉辦肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽，引導(dǎo)越來越多的青年人樂于運(yùn)動(dòng)、習(xí)于運(yùn)動(dòng)。

在推動(dòng)均衡飲食、健康生活教育方面，肯德基做出了扎扎實(shí)實(shí)的努力。

■快速本土化

此舉初期并不為人所看好，國人對(duì)于以肯德基為代表的洋快餐擬開發(fā)中式食品充滿著疑惑。

然而，堅(jiān)決執(zhí)行食品健康戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的肯德基很快就嘗到了甜頭：第一次推出中式食品米飯即引起中國消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響，隨后推出的廣東風(fēng)味食品粥同樣引起了轟動(dòng)。

從2000年開始，肯德基就不斷揣摩國人口味，推出典型中國化的產(chǎn)品，平均每個(gè)月，肯德基都會(huì)推出長期或短期的本土化產(chǎn)品，如胡蘿卜面包、老北京雞肉卷、玉米沙拉、芙蓉天綠香湯、肯德基營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷、豬柳蛋堡）等。在廣東省范圍內(nèi)，廣州老牌涼茶王老吉也于2004年夏季正式登上肯德基的柜臺(tái)，這是肯德基首次從改良產(chǎn)品直接過渡到引入完全本地特色化的產(chǎn)品。

肯德基不僅產(chǎn)品內(nèi)容本土化，在原料采購方面也大面積本土化。肯德基方面公開的資料稱：肯德基在中國的本地原料采購比例已達(dá)95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。

2003年和2004年春節(jié)，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經(jīng)典形象，在中國的170多個(gè)城市800家餐廳里同時(shí)換上華人傳統(tǒng)的節(jié)日盛裝。

肯德基的廣告也多以中國人熟悉的日常生活為主，包括中國人熱衷的公益活動(dòng)。

民族情緒較濃的中國消費(fèi)者給予了肯德基的本土化食品戰(zhàn)略以高度的認(rèn)同，對(duì)中國消費(fèi)者來說，肯德基輪番推出的有著中國名字和中國菜典型特色的食品更能引起他們的共鳴。

在本土化程度上，麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基。在肯德基的競爭壓力下，一貫執(zhí)行品牌營銷戰(zhàn)略的麥當(dāng)勞隨之也推出了部分中式食品。

但倉促迎戰(zhàn)的麥當(dāng)勞顯然在食品戰(zhàn)略上落后于對(duì)手，忙于品牌戰(zhàn)略及受到總部戰(zhàn)略調(diào)整的影響，麥當(dāng)勞在中國顯得越來越被動(dòng)，開店速度明顯放緩，甚至在某一時(shí)間段出現(xiàn)了停滯。

2000年到2002年是一個(gè)分水嶺。2000年前一度風(fēng)頭甚盛的麥當(dāng)勞明顯在這3年間出現(xiàn)了步伐放緩的跡象，而與之對(duì)比的是肯德基的高歌猛進(jìn)，開店速度明顯加快，迅速拉開了與麥當(dāng)勞的距離。

■“不從零開始”的特許經(jīng)營方式

2004年12月底，商務(wù)部頒布了《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，決定自2005年2月1日起，外商投資企業(yè)從事商業(yè)特許經(jīng)營除在程序上有特別規(guī)定外，其他均與內(nèi)資企業(yè)保持一致。

發(fā)展特許經(jīng)營可以以較少的資金投入，在短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張營銷網(wǎng)絡(luò)及品牌形象，由此發(fā)展起來的規(guī)?；?jīng)營也提高了企業(yè)的盈利能力。同時(shí)被授許人繳納的特許費(fèi)也保證了企業(yè)的持續(xù)盈利，特許人更可降低經(jīng)營費(fèi)用，分?jǐn)偼茝V及廣告費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平和競爭能力，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。肯德基、麥當(dāng)勞都深諳這一道理。

肯德基目前在中國采取的是“不從零開始”的方式，即肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者。加盟者不需從零開始，避免了自行選址、開店、招募訓(xùn)練員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，可以確保加盟者盡快融入肯德基的標(biāo)準(zhǔn)管理體系。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，要成為加盟者，申請(qǐng)者通常須符合特許經(jīng)營授權(quán)方資金和營運(yùn)方面的基本要求，由授權(quán)者審核決定，然后達(dá)成特許經(jīng)營合同協(xié)議。

據(jù)悉，目前肯德基的授權(quán)加盟費(fèi)是人民幣800萬元，包括相當(dāng)于3.5萬美元的特許經(jīng)營費(fèi)，餐廳中所有配套設(shè)備、設(shè)施、裝潢和經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的餐廳管理、營運(yùn)人員等?？系禄壳伴_放的是三、四類城市的加盟業(yè)務(wù)。2000年中國地區(qū)第一家肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在江蘇省溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今已有25家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。

在美國，85%的麥當(dāng)勞餐廳都是特許經(jīng)營的。在新一輪角逐中，麥當(dāng)勞終于也忍不住祭起了它的加盟法寶。除了接受個(gè)人加盟外，麥當(dāng)勞表示，可以接受一些資金雄厚的公司成為麥當(dāng)勞的區(qū)域特許經(jīng)營總代理，以此加快開店的速度。

值得關(guān)注的是，無論是肯德基還是麥當(dāng)勞的加盟計(jì)劃都選擇在人口密集、人均收入高的二線城市。業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)，這些城市將成為“肯麥大戰(zhàn)”的第二戰(zhàn)場。

麥當(dāng)勞反擊，肯德基補(bǔ)板

明顯是感受到了肯德基的競爭壓力，麥當(dāng)勞在本土化戰(zhàn)略上邁出了重要一步：中國區(qū)總部由香港遷到了上海。除此之外，麥當(dāng)勞在食品健康戰(zhàn)略上也同樣加快了步伐，推出了類似北方裹餅的標(biāo)志性中式食品珍寶三角。

麥當(dāng)勞方面稱，希望能在2008年前把店鋪數(shù)增加至1000家。

肯德基方面則下意識(shí)地開始“補(bǔ)短板”──加強(qiáng)品牌營銷策略，2005年1月底肯德基宣布，將開賣公仔──哈姆太郎和麗麗玩偶。要知道，過去，賣玩具可是麥當(dāng)勞的“盈利武器”，而如今肯德基的大舉加入，將會(huì)改寫這一格局。

業(yè)內(nèi)人士分析，2008年的北京奧運(yùn)會(huì)才真正是兩大快餐巨頭決勝的日子。剩下來的幾年里，雙方必然會(huì)在品牌營銷戰(zhàn)略和食品健康戰(zhàn)略上展開新的爭奪，誰勝誰負(fù)，到了奧運(yùn)會(huì)開幕的那一天或許就能揭曉。