為了成長(zhǎng)，大公司正在加倍努力去尋找獲取更高利潤(rùn)的途徑。它們從來沒有像現(xiàn)在這樣，在營(yíng)銷組織中積極尋找著戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)力。于是，一種高級(jí)執(zhí)行官出現(xiàn)了，并且變得越來越引人注目，這就是首席營(yíng)銷官，CMO。

在某種程度上，CMO的出現(xiàn)簡(jiǎn)單來說就是一種術(shù)語。既然有首席策劃官CTO(chief talent officer)、首席技術(shù)官CTO(chief technology officer)、首席調(diào)查官CIO(chief investment officer)、首席財(cái)務(wù)官CFO(chief financial officer)，為什么就不能簡(jiǎn)單地把主管營(yíng)銷的高級(jí)副總裁叫做首席營(yíng)銷官CMO(chief marketing officer)呢？

那些已經(jīng)任命了CMO的全球500強(qiáng)企業(yè)的CEO們說，他們需要CMO做的東西比一個(gè)傳統(tǒng)的營(yíng)銷總監(jiān)要多得多。營(yíng)銷專家現(xiàn)在是越來越緊俏，CEO們當(dāng)然要聘請(qǐng)CMO們作為直接匯報(bào)者，去支撐他們持續(xù)營(yíng)銷的能力。

創(chuàng)造性的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠在整合溝通的策略中，細(xì)分品牌和加強(qiáng)品牌力。對(duì)于公司來說，目標(biāo)是更好地理解消費(fèi)者的購(gòu)買偏好，以及找出產(chǎn)品運(yùn)輸和與消費(fèi)者息息相關(guān)的售后服務(wù)之間的聯(lián)系，同時(shí)要發(fā)展更為密切的渠道關(guān)系。但，市場(chǎng)營(yíng)銷的要求還不只是這些。

企業(yè)需要CMO去控制媒體的支出，提供營(yíng)銷服務(wù)，還有市場(chǎng)調(diào)研?，F(xiàn)在企業(yè)都在重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈，以減少支出。所以，自然也需要在營(yíng)銷方面做得更加有效。

但是現(xiàn)在CMO們要走的路，多少有點(diǎn)迷離。最近全球經(jīng)理人獵頭公司Spencer Stuart對(duì)CMO進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查報(bào)告指出，CMO的平均任期只有23個(gè)月。有一些極端的例子更加令人吃驚:Starbucks Corporation7年之內(nèi)換了5位CMO，可口可樂6年之內(nèi)換了4位CMO，而FedEx Kinko’s在5年之內(nèi)CMO已經(jīng)三易其人。

與此相對(duì)的是，其他公司由于CMO的穩(wěn)定而獲益不少。Abby Kohnstamm擔(dān)任IBM高級(jí)副總裁已經(jīng)5年了，現(xiàn)在他成功地指引著公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略。Ann Glover，哈佛金融服務(wù)小組的CMO，她負(fù)責(zé)公司的包裝和廣告業(yè)務(wù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)3年，在公司的品牌、標(biāo)識(shí)的展示以及市場(chǎng)信息的內(nèi)部溝通方面做出了巨大的貢獻(xiàn)。

為什么這么多的CMO取得了成功，而其他的一些卻失敗了呢？簡(jiǎn)單來說是一個(gè)個(gè)人營(yíng)銷技巧的問題嗎？還是一些企業(yè)注定了要走馬燈似的換它們的CMO？

2004年，我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)，調(diào)查了120家企業(yè)，對(duì)其中的18個(gè)CMO或CEO進(jìn)行了深入訪談，以便對(duì)CMO的成敗有更加深入的了解。我們的對(duì)話表明，CMO的人格、個(gè)性、權(quán)力欲、期望值、能力以及公司要求，這些因素綜合起來，對(duì)CMO的成功起著至關(guān)重要的作用。

我們的調(diào)查顯示，有五個(gè)原因?qū)е翪MO無可避免的高速流動(dòng)：他們性格外向，對(duì)他人有著很強(qiáng)的吸引力，以至于引起CEO的不滿;他們精力充沛、能干，但在執(zhí)行力方面又有所欠缺；公司沒有予以足夠的授權(quán)；人們對(duì)于CMO影響力在經(jīng)營(yíng)上的期望值太高；他們是營(yíng)銷方面的專家，但又缺少足夠的手段進(jìn)行深度管理。所以，CMO的需求并不能簡(jiǎn)單定義。

自我表現(xiàn)欲太強(qiáng)

CMO和CEO建立良好的關(guān)系是很有必要的。通常情況下，這就要求CMO不要過于外露?？傮w來說，CEO要求CMO能夠甘當(dāng)下屬，不要成為媒體追逐的對(duì)象。Eric Kim，在三星做了5年的CMO，2004年11月他加入Intel，成為Intel副總裁和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的總監(jiān)。他說CEO的角色是品牌的啦啦隊(duì)長(zhǎng)，而CMO的角色是給CEO（特別是那些不是市場(chǎng)營(yíng)銷出身的CEO）以信息與建議，讓他們有信心成為整個(gè)組織的領(lǐng)跑人。

很多成功的CMO都出身于某個(gè)團(tuán)隊(duì)，很適應(yīng)處于一個(gè)支持上司的角色。他們擅長(zhǎng)于影響和鼓勵(lì)，而不是控制與要求，以推動(dòng)整個(gè)組織的變革。哈佛金融服務(wù)小組的Ann Glover用“影響型管理的完美團(tuán)隊(duì)建設(shè)者”來描述高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理。相反，世界500強(qiáng)企業(yè)的CEO則描繪他們以前“短命”的CMO為“章魚爪”，他們老是“想控制所有的東西”。

太少的授權(quán)

一個(gè)企業(yè)通常有幾個(gè)CMO，但是只有一個(gè)CEO。CEO深入?yún)⑴c營(yíng)銷策略的制訂后，需要一個(gè)人僅僅是執(zhí)行他的決定。CMO在這樣的企業(yè)里會(huì)覺得無事可做，他們只是在CEO和廣告公司之間傳送廣告文案。當(dāng)CEO任命了一個(gè)聰明有能力的CMO卻沒有給他足夠的支持或者權(quán)力，CMO很快就會(huì)明白過來，并且放棄這樣的職位。

Howard Schultz，Starbucks的主席幾年內(nèi)雇用了5個(gè)CMO，現(xiàn)在整個(gè)公司一致認(rèn)為，他是公司和品牌的首席決策者。相類似的，2001年，當(dāng)Gary Kusin成為了Kinko的主席和CEO之后，他認(rèn)為營(yíng)銷策略是公司在市場(chǎng)上制勝的關(guān)鍵。“如果你給公司帶來麻煩，那你就沒資格代表公司，”他說，“你不能把公司的前途都交給CMO。”Kusin已經(jīng)在5年內(nèi)換了3個(gè)CMO了。

當(dāng)CEO自視為品牌的守護(hù)者時(shí)，CMO就必須耐得住寂寞，不要出風(fēng)頭，這樣才能夠被CEO和其他人認(rèn)可。

期望值過高

無論大家的期望值是提高品牌的注意力和完美度，是銷售還是搶占市場(chǎng)份額，只要CMO不能及時(shí)得到結(jié)果，混亂局面就不可避免地要發(fā)生。一個(gè)CMO，如果他花了太多時(shí)間在內(nèi)部去推廣他的創(chuàng)意、目標(biāo)、戰(zhàn)略，卻沒有足夠的時(shí)間去執(zhí)行的話，也會(huì)讓人厭煩。因?yàn)镃MO只是一個(gè)典型的高級(jí)職員，他要控制成本。而在成本控制上，CMO通常都會(huì)無能為力，甚至?xí)獾浇?jīng)理們的猜測(cè)和怨恨。

當(dāng)CMO的工作匯報(bào)和組織的期望值不符合的時(shí)候，CMO就會(huì)面臨很大的困境。Spencer Stuart的合伙人Greg Welch說：“無論是從CEO的角度還是從其他職員的角度，如果大家認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)組織沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，CMO的失誤就會(huì)被放大?！?/p>

缺乏專業(yè)知識(shí)

有些人之所以成為CMO，是因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)于創(chuàng)意。不錯(cuò)，在一個(gè)瞬息萬變的環(huán)境里，CMO必須證明他的創(chuàng)意能力和優(yōu)秀的分析能力。然而，僅僅靠一個(gè)聰明的推廣方案和策劃一個(gè)引人注目的宣傳活動(dòng)就是所謂的市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。一個(gè)有才華的CMO必須超越這一點(diǎn)，要在營(yíng)銷領(lǐng)域擁有很好的專業(yè)知識(shí)，做一個(gè)營(yíng)銷專家。CMO的目標(biāo)要指向市場(chǎng)的細(xì)分、渠道管理的控制，同時(shí)又能在財(cái)務(wù)、技術(shù)和其他部門之間游刃有余。

需求的不確定

當(dāng)公司的輿論普遍傾向于品牌的確需要一個(gè)看門人的時(shí)候，CMO就比較容易成功。顯然，當(dāng)品牌、標(biāo)識(shí)、市場(chǎng)信息等都很混亂很讓人迷惑的時(shí)候，對(duì)總部的感知和信任就只能依靠品牌強(qiáng)硬的滲透力了。

2000年，聯(lián)合利華把家庭、個(gè)人護(hù)理與食物、飲料兩個(gè)方面分開，分別任命了一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)（相當(dāng)于CMO）。分工之后，家庭、個(gè)人護(hù)理方面的市場(chǎng)總監(jiān)很快就成功地推進(jìn)了聯(lián)合利華全球各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，讓它們成功地適應(yīng)了Dove、Lux、Sunsilk等全球品牌的標(biāo)準(zhǔn)化操作。

但是，食物、飲料方面的市場(chǎng)總監(jiān)卻遇到了麻煩。首先，他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)于Bestfood這樣的全球綜合品牌，是應(yīng)該最優(yōu)先推廣的。其次，因?yàn)楦鞯乜谖兜牟煌?，很多?lián)合利華的食物和飲料品牌是地域性的而不是全球性的。結(jié)果當(dāng)然是市場(chǎng)無法控制。

所以，只有當(dāng)CMO的責(zé)任重大和受到強(qiáng)烈關(guān)注，而且客戶的需求主要是由品牌推動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)才真的需要CMO。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)有很多分支機(jī)構(gòu)，指向很多小品牌和不盡相同的市場(chǎng)，CMO的存在就沒有必要。

總結(jié)

不是所有的CMO都是一樣的，他們的責(zé)任與工作是如此不同。這些差異之所以存在，是因?yàn)椴煌愋偷墓颈仨氝m應(yīng)不同的市場(chǎng)。我們通過研究發(fā)現(xiàn)了3種模型，在適當(dāng)?shù)那闆r下，其中的任何一個(gè)都可能成功。

■市場(chǎng)營(yíng)銷方面的副總裁

這種副總裁要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由營(yíng)銷專家組成的市場(chǎng)營(yíng)銷中心，他要統(tǒng)籌中心市場(chǎng)的研究部門，發(fā)展和監(jiān)控品牌，負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的品牌設(shè)計(jì)。

他還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和廣告機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)調(diào)研公司、其他市場(chǎng)服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系。但是，他的責(zé)任不僅限于此，與采購(gòu)部門和財(cái)務(wù)部門也有著相當(dāng)?shù)年P(guān)系。

這樣一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷中心的副總裁，其標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

他必須是一個(gè)有效的執(zhí)行者，而不一定是戰(zhàn)略的思考者；在市場(chǎng)方面有很強(qiáng)的技能；是支持角色，而不是明星角色；同時(shí)又超越了支持者的角色，能夠建立團(tuán)隊(duì)并且影響他人。

■典型的CMO

在一家非市場(chǎng)導(dǎo)向的公司里，典型的CMO就是確保長(zhǎng)期的市場(chǎng)目標(biāo)和品牌的建立。這應(yīng)該經(jīng)過管理高層的深思熟慮。CMO必須具有洞察力，清楚地知道自己的顧客是誰，他代表了顧客的聲音，并由此不斷推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于這一類型的CMO，一定要有一個(gè)大范圍的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。他的角色是寬泛的，但是他的影響力又是有限制的，因?yàn)檫@一角色極少涉及銷售、戰(zhàn)略或者生產(chǎn)的管理。

CEO會(huì)讓CMO去發(fā)展組織持續(xù)營(yíng)銷的能力。Eric Kim在三星的時(shí)候，他承擔(dān)的責(zé)任是提升市場(chǎng)部門的專業(yè)水平和可信度，并且讓市場(chǎng)部門擴(kuò)大在整個(gè)公司的影響力（這個(gè)公司一直以技術(shù)為導(dǎo)向和以生產(chǎn)為導(dǎo)向）。

而在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織中，營(yíng)銷的支出會(huì)很大。像寶潔，市場(chǎng)部是主導(dǎo)部門。在這樣的公司中，典型CMO的定義就比較狹窄了。其主要職責(zé)包括從市場(chǎng)服務(wù)提供商那里獲取最有價(jià)值的信息（如廣告公司、媒體、市場(chǎng)調(diào)研公司等），負(fù)責(zé)全球范圍的贊助事宜；無論是在公司內(nèi)部還是面向社會(huì)，典型的CMO都是公司市場(chǎng)營(yíng)銷的推動(dòng)者。比如寶潔的CMO Jim Stengel，就是公司的對(duì)外發(fā)言人。

一個(gè)典型的CMO必須做到：耐心頑強(qiáng)的說服者，可以控制好自己的部門經(jīng)理和CFO，避免失敗的銷售戰(zhàn)略，盡量避開公眾的目光。

■超級(jí)CMO

典型的CMO證明了他能獲得內(nèi)部支持和CEO的信任，他的權(quán)力也會(huì)擴(kuò)張。而超級(jí)CMO則是高級(jí)營(yíng)銷執(zhí)行官，他被公司內(nèi)外高度認(rèn)可，是事實(shí)上的總經(jīng)理甚至是CEO，他可以談?wù)摴镜慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問題，可以從很高的高度指導(dǎo)公司的全球品牌戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營(yíng)銷預(yù)算。

超級(jí)CMO在這一類公司里經(jīng)常能夠找到：它通常都有一個(gè)單一的主導(dǎo)品牌，在國(guó)際最有價(jià)值品牌中占有一席之地，而且在這個(gè)大品牌下銷售多元化的產(chǎn)品和服務(wù)；營(yíng)銷和品牌的作用為公司高層高度重視，認(rèn)為這兩者對(duì)商業(yè)上的成功和股東的利益是至關(guān)重要的。超級(jí)CMO通常由高管人員或者起碼有副總裁頭銜的人擔(dān)當(dāng)。顯而易見，其職責(zé)權(quán)限已經(jīng)超越了單一的營(yíng)銷范圍。

這些超級(jí)CMO通常會(huì)雇用同一個(gè)廣告商。比如，IBM就在世界范圍內(nèi)和Oglivy Mather及J. Walter Thompson有很好的關(guān)系。因此，在CEO的要求下，超級(jí)CMO就必須尋求更多的中央控制權(quán)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的前提下，控制整個(gè)公司營(yíng)銷支出，把廣告業(yè)務(wù)交給一家公司代理。

一個(gè)超級(jí)CMO必須做到：聰明，自信，可以和部門經(jīng)理頭碰頭地爭(zhēng)辯；能夠吸引和保留高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷人才，包括部門經(jīng)理和高級(jí)職員；無論是左腦的分析思維還是右腦的創(chuàng)造性思維都很好；懂得如何進(jìn)行變革，有很強(qiáng)的信念力量；為CEO和其他員工所信任和尊重；能夠與時(shí)俱進(jìn)。

雖然CMO現(xiàn)在很時(shí)髦，很多公司都設(shè)立了這個(gè)職位，但是卻沒有明確定義其職責(zé)或者對(duì)其予以客觀的評(píng)價(jià)。我們的研究表明，這樣做的結(jié)果毫無疑問只會(huì)導(dǎo)致失敗。

每一個(gè)公司都需要評(píng)估它們的市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)，確保公司在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。當(dāng)一個(gè)CMO在一個(gè)企業(yè)里如魚得水的時(shí)候，他應(yīng)該有一個(gè)清晰的目標(biāo)，擁有合適的能力，只有這樣，他才能在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。