魏　哲　王　剛　齊乃波　孫　紅

貴州西南工具(集團)有限責任公司(以下簡稱“西工集團”)是以外貿(mào)工具為主，以資本和產(chǎn)品經(jīng)營為聯(lián)絡(luò)紐帶，內(nèi)、外貿(mào)易相結(jié)合，具有較強經(jīng)濟實力和技術(shù)實力的企業(yè)集團。自2003年初實施政策性破產(chǎn)，對有效資產(chǎn)重新組建以來，西工集團的工業(yè)總產(chǎn)值就從破產(chǎn)重組初期的6000萬元增長到2004年底的3．05億元，這一發(fā)展歷程，被人們稱之為“西工現(xiàn)象”。

那么，西工集團為什么能在短短兩年的時間里，就實現(xiàn)了“跨越式”的發(fā)展呢?他們是如何在市場經(jīng)濟的暴利時代向微利時代過渡中做大做強的呢?我們對西工集團的發(fā)展現(xiàn)狀進行了一次全面、深入的調(diào)研，結(jié)合西工集團發(fā)展的成功經(jīng)驗和模式，探索國有企業(yè)特別是貴航集團的發(fā)展之路。

西工集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的構(gòu)成要素

西工集團連續(xù)兩年產(chǎn)值成倍的增長，使企業(yè)發(fā)展步入快車道，不斷實現(xiàn)跨越式發(fā)展目標，主要有五大基本構(gòu)成要素：原動力、好氛圍、新體系、活機制、高智謀。我們認為，這五大要素是西工集團迅速規(guī)?；某晒?jīng)驗，更是企業(yè)發(fā)展的方針原則，對我們集團各企業(yè)有著一定的指導和借鑒作用。

1、原動力：準確定位企業(yè)，求真務(wù)實保生存

西工集團是按照“小產(chǎn)品、大市場、專業(yè)化、小巨人”的發(fā)展目標來定位的，并以此構(gòu)建成系列供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟。如此定位的原因和實質(zhì)在哪里？

西工集團的一切作為均來源于生存的原動力。現(xiàn)今成為西工主業(yè)的空調(diào)壓縮機滑片，其實并非新產(chǎn)品，當年的客戶是以每件15元至18元不等的價格，讓西工承攬此項加工任務(wù)的，但西工沒敢接受?，F(xiàn)在每件4元至5元的價位，西工人干得還挺歡，似乎還有潛力可挖。西工集團黨委書記陳旭同志認為：“我們也知道牛奶好，有營養(yǎng)；可是為了生存，是草也得要吃?！蔽鞴と司褪沁@樣求真務(wù)實保生存的，先從主業(yè)人手，再延伸到技術(shù)要求較為相近的產(chǎn)業(yè)，只要能干，就不輕言放棄，這就形成有了塊規(guī)產(chǎn)品向研面技術(shù)要求較為相近的小滑片產(chǎn)品延伸的生產(chǎn)局面。

2、好氛圍：激情打造團隊，齊心協(xié)力謀發(fā)展

有人說，西工人的思維是跳躍性的，企業(yè)的發(fā)展是跨越式的。西工集團黨政領(lǐng)導班子充滿朝氣，用他們的話說，就是“有一幫子想做點事的人”。這個團隊常常為了發(fā)展而思索，為了發(fā)展而辯爭，為了發(fā)展而檢討。3．05億產(chǎn)值的西工集團公司已經(jīng)成為了過去了，5億產(chǎn)值的西工集團今年即將產(chǎn)生，現(xiàn)今團隊提出“四大四個一切”的口號來鞭策自己，以此創(chuàng)造良好氛圍繼續(xù)激情打造團隊，齊心協(xié)力謀發(fā)展?！八拇笏膫€一切”就是：要干大事業(yè)，事業(yè)高于一切；要有大志向，態(tài)度決定一切；要建大平臺，速度統(tǒng)領(lǐng)一切；要付出巨大的努力，嚴細融入一切。

3、新體系：創(chuàng)新協(xié)作提升，“四快”“四細”求卓越

企業(yè)建設(shè)以“變”為核心，“創(chuàng)新”為關(guān)鍵，“協(xié)作”為手段，“提升執(zhí)行力”為目的。目的在于把企業(yè)產(chǎn)品做好，這就是“執(zhí)行力”的問題。近幾年來，西工集團始終強調(diào)“發(fā)展是企業(yè)的主題，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂”。他們以轉(zhuǎn)變觀念為先導，帶動產(chǎn)品研制、技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)。其次以市場為導向，效益為根本，致力于技術(shù)創(chuàng)新。再次以人為本，通過人才機制改革，調(diào)動每個人的積極性和創(chuàng)新能力，在新產(chǎn)品開發(fā)的送樣(研發(fā))、小批量(量試)、大批量(量產(chǎn))的過程中，他們經(jīng)過不斷的總結(jié)和摸索，提煉出新產(chǎn)品研發(fā)的“四快”和“四細”理念?！八目臁笔牵簡右?、溝通要快、服務(wù)要快、反饋要快?！八募殹笔牵悍桨敢殹⑦^程要細、試驗要細、分析要細。第四他們不斷追求卓越，勇于承認失敗、正視企業(yè)現(xiàn)實，并敢于剖析自我，看到落后，但絕不甘于落后。

4、活機制：勇敢迎接挑戰(zhàn)，大刀闊斧闖市場

在西工集團辦公大樓上掛有這樣一幅醒目的標語：市場和用戶的滿意是檢驗一切工作的標準。這一先于中國一航提出的“市場觀、客戶觀”教育理念，是西工集團勇于迎接挑戰(zhàn)，建立有效機制，大刀闊斧闖市場的明證，西工人的思維和行動無一不滲透著這一精神理念。

西工集團從成立那一天起，就一切為了迎合市場，一切為了適應(yīng)市場。2004年他們按市場規(guī)律運作，有了五大收獲：一是初步構(gòu)建了與經(jīng)濟規(guī)模相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。二是初步形成符合公司持續(xù)快速發(fā)展要求的創(chuàng)新體系，即形成產(chǎn)品板塊劃分的新格局。三是構(gòu)建了供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟。四是防范、分解、分散用工風險。五是企業(yè)文化建設(shè)，主要體現(xiàn)在價值觀上，提出了“不苦不累不是西工人，不富不樂誰做西工人”的口號?！拔宕笫斋@”體現(xiàn)了管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和市場運作中的創(chuàng)新，對我們的工作有一定的啟迪。

5、高智謀：規(guī)模制定目標，提綱挈領(lǐng)找出路

“規(guī)模帶動戰(zhàn)略”是西工集團發(fā)展戰(zhàn)略之首?！肮ぞ邽楸?，外貿(mào)為主，天天創(chuàng)新，快速成長”的發(fā)展方針被確定了下來，2003年1．5個億、2004年3個億、2005年5個億、2008年10個億，到2010年實現(xiàn)產(chǎn)值20個億的發(fā)展目標也被確定了下來。為實現(xiàn)這些目標，他們同時啟動了六個子戰(zhàn)略：規(guī)模帶動戰(zhàn)略，出口帶動戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略，文化戰(zhàn)略。而規(guī)模帶動戰(zhàn)略是綱，綱舉目張。

西工集團還堅定不移地循著“小而專”的方向，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從原來單純的機床工具，逐步發(fā)展成五大板塊。板塊式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使西工集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加清晰合理，公司每個領(lǐng)導各有側(cè)重，分類指導，及時溝通，責任到位，提綱挈領(lǐng)地帶領(lǐng)廣大職工尋找新的出路。

綜上所述，我們可以悟出這樣的道理：若想把企業(yè)做大，必須要上大規(guī)模，沒有大規(guī)模企業(yè)做不大；若想企業(yè)做強，必須要有核心技術(shù)，沒有核心技術(shù)企業(yè)做不強。

西工集團值得我們借鑒的幾個方面

西工集團跨越式發(fā)展道路，使我們從中獲得諸多啟示，對于實現(xiàn)集團“十一五”目標有著積極的促進作用。

1、西工集團實行的國有控股、員工人股的所有制形式，是西工集團變革與創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

西工集團是國家對軍工企業(yè)進行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施政策性破產(chǎn)后重組的企業(yè)。破產(chǎn)后的西工，解除了沉重的債務(wù)負擔，轉(zhuǎn)換了企業(yè)的經(jīng)營機制。目前，該公司現(xiàn)有的帶資員工僅僅有526人，聘用短期工、季節(jié)工、臨時工等各類用工人員卻達到3000余人。這樣的人員結(jié)構(gòu)有助于形成其渴望求變的企業(yè)文化，為公司打造了一個改革和創(chuàng)新的平臺。由于企業(yè)的員工是由股東加上各種形式的雇工組合而成的，西工人的觀念已經(jīng)不是簡單的轉(zhuǎn)變問題，而是進行了重新置換，所形成的企業(yè)文化也已經(jīng)是全新的，對企業(yè)發(fā)展有著內(nèi)在推動力的企業(yè)文化。因此，西工的變革，從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式到人事管理體制，都獲得了企業(yè)員工的認同，這種新的體制結(jié)構(gòu)也就成了西工集團發(fā)展的巨大內(nèi)在動力。

2、西工集團在生產(chǎn)過程中采用對象專業(yè)化的組織方式，是西工集團規(guī)?；那疤?。

西工集團破產(chǎn)重組后，根據(jù)對象專業(yè)化的原則建立了生產(chǎn)加工單位，他們集中了為加工某種產(chǎn)品所需的全

套設(shè)備、工藝裝備和有關(guān)工種的工人，對同種或相似的產(chǎn)品進行全部或大部分工藝的加工。這種生產(chǎn)方式，由于可以完成加工對象的全部或大部分加工，因此，具有連續(xù)性強、生產(chǎn)周期短的特點。同時，西工集團還采用了對象專業(yè)化生產(chǎn)中的最高形式——流水生產(chǎn)組織模式，又稱為流水線生產(chǎn)。使復雜的工序簡單化，簡單的工序程序化，也使陳舊的設(shè)備相對精確化，從而挖掘了企業(yè)潛力，降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率，獲得了成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。

3、西工集團對企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈的整合與控制，是西工集團規(guī)模化的保證。

競爭者供應(yīng)鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的重要來源。西工集團在內(nèi)部的管理上，進行了認真的流程再造，他們把幾個部門組合在一起，將以前上千名的管理人員減少為近百名，縮減了公司的管理流程，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了管理效率。西工集團基本按產(chǎn)品分類劃分部門，形成以產(chǎn)品為龍頭的管理形式和統(tǒng)分結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。并圍繞臨時性項目組織信息系統(tǒng)支撐，如財務(wù)部負責庫房管理這一舉措就十分新穎，使公司材料與產(chǎn)品的進出口處在財務(wù)的直接監(jiān)控之下，減少了庫存，增加了公司的現(xiàn)金流量。

在對外部供應(yīng)鏈的整合上，西工集團加強了對上游的控制，相繼控股兩家鋼廠，以解決上游的材料供應(yīng)問題；與畢節(jié)、凱里、都勻等地進行監(jiān)企合作，以解決產(chǎn)品的粗加工問題；與安順虹山軸承廠合作，以解決企業(yè)加工能力不足的問題。這些強化供應(yīng)鏈管理的措施，進一步降低了生產(chǎn)成本，增加了西工集團的市場占有率和收益，改變了許多企業(yè)從原材料加工、零部件加工到運輸、銷售等一系列大包大攬的組織機構(gòu)。

4、西工集團以產(chǎn)品為龍頭的“細胞分裂”法，是西工集團規(guī)模化的核心。

西工集團采用的產(chǎn)品開發(fā)模式基本上是市場拉動型，即通過市場調(diào)研和客戶反饋來尋求市場機會，并制定滿足市場需求的產(chǎn)品開發(fā)方案。西工集團給自己的定位是提供平面加工和圓面加工，提出抓住市場和新產(chǎn)品開發(fā)兩個龍頭，把新產(chǎn)品開發(fā)變成推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的孵化器。他們以企業(yè)技術(shù)中心為核心研發(fā)機構(gòu)，使新產(chǎn)品從市場開發(fā)進入到樣品開發(fā)階段，解決了生產(chǎn)的可能性問題；新產(chǎn)品達到客戶確認的標準后采取小批量訂貨，對技術(shù)中心研制的項目產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到開發(fā)部，形成小批量生產(chǎn)線；產(chǎn)品達到小批量生產(chǎn)后，集團成為分公司或子公司，形成大批量的生產(chǎn)。同時，西工集團在技術(shù)開發(fā)中，設(shè)立首席工程師，成立新品推進辦公室，采用了項目負責制，在分公司和子公司中，主張以“SST(即索酬、索賠和跳閘)”市場為紐帶，使企業(yè)人人都面對市場，為市場提供最好的產(chǎn)品。

總之，西工的重組模式，為集團公司其它即將破產(chǎn)重組的企業(yè)提供了借鑒；西工的生產(chǎn)組織模式，也應(yīng)在集團公司產(chǎn)品單一、設(shè)備陳舊的企業(yè)中得以推廣。

(作者單位：貴航集團公司宣傳部)

責任編輯：何蓮女