鄭金芳　武士勛

在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack Prouty先生在總結(jié)當(dāng)今并購的70／70現(xiàn)象時指出：當(dāng)今世界上70％的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70％失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。根據(jù)總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，最近對財富500企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為：實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。企業(yè)并購后的文化整合成了企業(yè)人力資源部門的新職責(zé)，也是對專業(yè)人力資源人才知識和能力的新要求。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。

企業(yè)并購的文化風(fēng)險

企業(yè)并購無論是對于公司還是個人，都是一場大的變革，預(yù)示著公司及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯的大變化。在這一過程中，個人價值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突。戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前，對大型跨國界并購的失敗率和原因進(jìn)行了調(diào)查研究，研究的結(jié)果是，超過70％的并購交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，而對其中50宗失敗案例的詳細(xì)分析表明，文化沖突是導(dǎo)致失敗的主要原因之一。1993年永道會計與咨詢公司調(diào)查了參與并購的企業(yè)的高級管理者，得到的回答如下：

注：括號中的數(shù)字代表提出此原因的被訪問者的百分比。

可見，在并購失敗的原因中文化是一個很重要的因素。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于各種非正式的交流、聯(lián)合和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突。Mirvis和Marks把文化沖突分為四個階段：

感知差異。人們首先注意到不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理者的行為和態(tài)度以及員工行為準(zhǔn)則的區(qū)別，甚至連最平常的方面也會引起人們的注意。

放大差異。隨著時間的推移，可感知的差異逐漸變得突出和尖銳，人們開始得出結(jié)論，雙方差異越來越體現(xiàn)深層次的價值觀和經(jīng)營理念的差別。

典型化。一方員工認(rèn)為對方員工的樣子、行為方式幾乎所有方面都很相象，于是用一些術(shù)語為他們建立一個典型的“形象”，每一方對自己和對別人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味著一方放棄對對方的探究和理解，甚至放棄接受對方文化的愿望和努力，特別是發(fā)生沖突時。

壓制。這是文化沖突的最后一個階段。此時，一方文化被另一方文化壓制，壓制方表現(xiàn)出文化優(yōu)越感。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點，而且在公司制定戰(zhàn)略、政策以及行為方式上表現(xiàn)出強(qiáng)硬的要求。由此，疏遠(yuǎn)對方員工，引發(fā)強(qiáng)烈抵制，并且喪失了解和能夠采取對方一些更好的經(jīng)營方式、慣例的機(jī)會。

企業(yè)并購當(dāng)由過去國內(nèi)企業(yè)間的并購發(fā)展為當(dāng)今跨國企業(yè)之間的并購時，企業(yè)并購所面臨的文化風(fēng)險就由此產(chǎn)生：

跨文化沖突。一個人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗等的差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會有不同的態(tài)度和反應(yīng)，這種文化差異對企業(yè)來說，在一段時間內(nèi)是不會消滅的，并可能在較長一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定?？鐕①彽钠髽I(yè)由于受各國語言、文字、價值觀等文化差異的影響，企業(yè)中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。如果優(yōu)勢企業(yè)中的經(jīng)理自持自己的文化價值優(yōu)越感，在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”為準(zhǔn)則來對待與自己不同文化價值觀的員工，必然會遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機(jī)。

企業(yè)文化沖突。不同的社會文化背景、不同的生產(chǎn)實踐過程，其企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點。企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，是一個有生命力的實體，存在一定的文化排異。當(dāng)并購雙方的核心文化不一致或相差甚遠(yuǎn)，如謹(jǐn)慎、保守型與創(chuàng)新、進(jìn)取型文化，在并購時不可避免地出現(xiàn)由于雙方價值觀、行為方式、管理風(fēng)格的不同而產(chǎn)生文化適應(yīng)性摩擦。當(dāng)員工無法與新文化相融時，直接的反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，進(jìn)而產(chǎn)生“文化休克”。這些反過來又加劇文化沖突。

管理者、員工的態(tài)度。兩個或兩個以上公司合并后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留，這些都會引起管理者和員工思想、情緒的波動，對并購態(tài)度表現(xiàn)不一。研究表明，不管表面是多么公平、圓滿的合并，一方企業(yè)總認(rèn)為自己是“輸家”，另一方企業(yè)則認(rèn)為自己是“贏家”。在并購中自認(rèn)為“輸家”的管理者利益一旦受損，他會利用其對組織與員工的影響力，增加并購以后經(jīng)營中的阻力。如果員工對待并購反應(yīng)冷漠，并感覺受到不公平的待遇，就會表現(xiàn)出對抗和不屑，這些會加大并購成本，給并購帶來阻礙和困難。

企業(yè)并購的文化整合

文化分析

收集選定目標(biāo)企業(yè)文化信息。在收集目標(biāo)文化信息時，既要收集體現(xiàn)在有形“物體”和行為上的信息：即企業(yè)各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、文件中使用正式術(shù)語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節(jié)、員工日常行為等；又要在此基礎(chǔ)上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價值觀、組織風(fēng)氣、不成文的行為準(zhǔn)則等這些隱性文化。如果是跨國并購，文化信息的收集還要注意收集目標(biāo)企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化。

進(jìn)行定性和定量分析，確定沖突、風(fēng)險的大小。當(dāng)?shù)玫侥繕?biāo)公司有關(guān)文化信息后，要對每一個潛在的信息來源作進(jìn)一步調(diào)查收集，挖掘其有價值的內(nèi)容，然后由高層主管、律師、財務(wù)分析家、文化小組進(jìn)行多角度、全方位評價分析。在分析時還要注重對兩家企業(yè)思想領(lǐng)袖和中高層主管的價值觀、管理風(fēng)格及員工的行為準(zhǔn)則進(jìn)行對比，發(fā)掘顯性沖突與潛在沖突和風(fēng)險。

文化定位

在完成以上分析后，估量對方企業(yè)的文化是否能與本企業(yè)的文化相容共存，然后進(jìn)行文化定位，具體策略有：

①建立以優(yōu)勢文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化，替代對方的原文化。

②自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化。

③保留對方企業(yè)的文化。

文化整合

制定有效的文化整合計劃。當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)文化做了詳盡分析后，就應(yīng)著手研究如何把兩個不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合計劃，成立負(fù)責(zé)整合的團(tuán)隊，向新的經(jīng)理介紹公司的文化和規(guī)則；讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工在一個月前可能還是競爭對手，現(xiàn)在要在一起工作，是件非常困難的事情，需要大量的了解、溝通、接觸。因此，公司高層、整合團(tuán)隊?wèi)?yīng)和新經(jīng)理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開始工作，一起實現(xiàn)新的目標(biāo)。公司要為整合的團(tuán)隊提供足夠的資源和支持。

尊重對方的業(yè)務(wù)行為。通過文化分析，找出雙方文化差異，對劣勢企業(yè)好的文化應(yīng)予以肯定保持。優(yōu)勢企業(yè)如果自持優(yōu)勢文化，輕視、不尊重對方的業(yè)務(wù)行為和員工的價值觀，造成的直接影響是員工心理、情緒不滿，員工間接反應(yīng)是消極怠工，降低對新組織的忠誠度，喪失工作的積極性，降低工作效率。因此，在整合過程中要尊重對方的業(yè)務(wù)行為，特別是對方好的做法和行為準(zhǔn)則。

慎重對待對方管理者。由于并購行為對于被并購方來說是一場大變革，絕大多數(shù)人都會有一種危機(jī)感、不安感，在并購前后，企業(yè)會有較大震動和動蕩，要想實現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者(特別是原企業(yè)的)的支持是必不可少的。此時，如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩(wěn)定的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功并購企業(yè)的一個成功經(jīng)驗，就是一年內(nèi)原公司管理者應(yīng)得到相應(yīng)的提升和雙方管理者的互換。

制定過渡政策。許多在并購方面十分成功的公司如惠普、強(qiáng)生公司，往往運用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評價，并在成交后的很長一段時間(通常為3年)內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實現(xiàn)并購統(tǒng)一。

注重整合的速度與融合。執(zhí)行整合計劃，要使用有效的培訓(xùn)，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內(nèi)完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進(jìn)度。企業(yè)并購文化整合需要不斷開發(fā)新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調(diào)換，讓兩種文化真正融合。通過培訓(xùn)中心定期地培訓(xùn)，推廣成功的文化整合經(jīng)驗。

（責(zé)任編輯：李萬全）