要了解什么是激進(jìn)營銷，首先應(yīng)該知道，什么不是激進(jìn)營銷，即什么是傳統(tǒng)營銷。

傳統(tǒng)營銷的5大特征

龐大寶潔公司、飛利浦莫利斯公司、通用汽車公司、可口可樂公司和沃爾特·迪斯尼公司的實踐經(jīng)驗表明，傳統(tǒng)營銷已經(jīng)是一門發(fā)展成熟、影響力巨大的藝術(shù)形式。它不僅控制著商業(yè)的發(fā)展，甚至還影響著國家文化本身。為了達(dá)到營銷目標(biāo)，上述公司都采取了大制作、大構(gòu)思、巨額廣告預(yù)算、針對大范圍消費(fèi)群體的營銷形式。舉例來說，1997年，廣告制作費(fèi)用位于全美前50名的公司，廣告總投資高達(dá)280億美元。

復(fù)雜可口可樂和百事可樂爭奪市場的戰(zhàn)斗是整個傳統(tǒng)營銷的縮影。啟動各自龐大的營銷機(jī)器，運(yùn)用基本營銷理論，爭奪市場，以期吸引消費(fèi)者——這正是傳統(tǒng)營銷最好的同時也是最壞的特征。在各個公司營銷部門工作著形形色色的年輕人，他們經(jīng)常為爭奪合用資源發(fā)動“戰(zhàn)爭”：這是一場市場份額戰(zhàn)，是爭奪消費(fèi)者的戰(zhàn)斗，是巧妙地運(yùn)用媒體的戰(zhàn)役，是為獲得深入而充足的調(diào)查信息而發(fā)動的爭奪戰(zhàn)，更是效果明顯但耗資巨大的廣告戰(zhàn)。

針對群體市場對于大多數(shù)傳統(tǒng)營銷人員來說，品牌管理、廣告和市場調(diào)查是傳統(tǒng)營銷發(fā)動這種爭奪戰(zhàn)的基礎(chǔ)。利用電視媒體做廣告時，傳統(tǒng)營銷巨子不會選用收視率低的頻道，而是傾向于購買一整套節(jié)目的廣告播放權(quán)，有針對性地向該節(jié)目所面對的觀眾群體進(jìn)行廣告宣傳。

事實上，傳媒也像芝加哥商品交易所里的期貨商品——豬肉或大豆一樣，也已經(jīng)成為一種無形的商品。盡管當(dāng)代的營銷形式發(fā)生了巨大變化，出現(xiàn)了由高科技帶動的個人直接郵遞銷售、網(wǎng)上貿(mào)易、一對一銷售等形式，然而，職業(yè)銷售人員仍然不斷地付出巨額資金，收集大量資料，又將這些資料作為武器、發(fā)動廣告攻勢，希望可以擊中一些目標(biāo)人群。但是，由于這樣的廣告面對的是一類人群，針對的是群體市場，而不是具體的消費(fèi)者，效果如何，很難預(yù)料。正如約翰·沃納梅克所說：“我很清楚，我的廣告有一半是浪費(fèi)的，只是我不知道是哪一半?！?/p>

同消費(fèi)者的分離規(guī)模越大的營銷機(jī)構(gòu)，營銷人員同消費(fèi)者之間存在的層級機(jī)構(gòu)會越多。這種官僚體制使?fàn)I銷人員同消費(fèi)者產(chǎn)生了更大的距離。佳潔士牙膏是寶潔公司一個具有強(qiáng)大市場影響力的品牌。當(dāng)它開始喪失市場份額時，內(nèi)部的層級官僚體系使寶潔公司沒有對靈活機(jī)動的競爭對手做出任何反應(yīng)。不僅如此，公司甚至未能及時調(diào)整其媒體政策，而直接與客戶接觸。其實具有最大影響力的，恰恰是媒體。1997年，當(dāng)《紐約時報》為撰寫一篇有關(guān)佳潔士的文章提出到寶潔公司進(jìn)行采訪時，該公司用了兩個星期才對此要求做出答復(fù)。更不可思議的是，這個答復(fù)竟然是否定的：公司拒絕對此做出任何評論。大公司通常會針對某一品牌的銷售建立規(guī)模較大的營銷部門，并提供數(shù)額龐大的公司資金，讓該部門一群年輕的營銷人員支配運(yùn)用。而這些營銷人員同產(chǎn)品的直接消費(fèi)者之間，有可能還存在著6至7個中間環(huán)節(jié)。

制定公式只要存在著營銷人員，就存在對營銷原則的探尋。所有的工商管理碩士（MBA）都遵循著麥卡錫的營銷組合定義，即4Ps：促銷、價格、產(chǎn)品、地點(diǎn)。營銷專家根據(jù)這個定義對營銷領(lǐng)域進(jìn)行了簡單的分類。辛辛那提和紐約的工商學(xué)院，因為培養(yǎng)了大批營銷人員而被稱做營銷工廠。從這里畢業(yè)的更為專業(yè)的營銷人員為營銷領(lǐng)域制定了更為復(fù)雜的規(guī)則。但是，這些規(guī)則并沒有多少實際意義。在實際工作中，營銷人員直正廣泛應(yīng)用，并作為制定大部分營銷方案依據(jù)的，只是一個簡單公式：SOM=NPD+Promo+Adspend+ACV。這里SOM代表市場份額；NPD代表新產(chǎn)品開發(fā)，有的營銷部門也稱作產(chǎn)品三角；Promo代表促銷；Adspeng代表廣告費(fèi)用；AVC代表全部商品量。該公式是這樣運(yùn)行的：所有營銷的最終目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額的占有；市場份額取決于四個因素，即持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，多種多樣的促銷形式（如分發(fā)贈券，買一贈一等），大量的廣告和無所不在的廣泛銷售?？梢哉f，所有的營銷計劃無不遵循這一公式所代表的規(guī)律。但是，激進(jìn)營銷者在所有可能的方面都打破了這一公式，并且，沒有遵循任何規(guī)則就取得了成功。

很多情況下，即使具備了上述特征，傳統(tǒng)營銷所采用的形式也有可能是浪費(fèi)的和毫無成效的，甚至是二者兼而有之。但是，這并不意味著傳統(tǒng)營銷不能夠取得成功。與此相反，如果能夠嚴(yán)格依據(jù)傳統(tǒng)營銷理論進(jìn)行實踐，傳統(tǒng)營銷是能夠卓有成效的。

激進(jìn)營銷的三個特征

激進(jìn)營銷人員同特定的目標(biāo)群體有著非常深入的密切聯(lián)系

正是因為同特定的目標(biāo)群體有著非常深入的密切聯(lián)系，激進(jìn)營銷人員完全了解營銷的各個組成部分。事實上，他們非常了解營銷對象，所以他們經(jīng)?？梢允÷凿N售過程中的許多環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)通常是復(fù)雜而且需要很多費(fèi)用的。例如，進(jìn)行市場調(diào)查或建立品牌管理機(jī)構(gòu)。舉例來說，艾姆斯高級寵物食物制造公司的首席執(zhí)行官克萊·馬賽爾，很早就認(rèn)定：艾姆斯的客戶是寵物貓和狗，而不是它們的主人。如果食用艾姆斯公司的食品后，寵物們能夠皮毛光鮮、雙眸有神、健康長命，艾姆斯產(chǎn)品自然會有良好的銷路。寵物本身的成效所具有的宣傳效果將勝過任何形式的廣告。

在長達(dá)78年的企業(yè)歷史發(fā)展過程中，斯奈普昂工具公司一直沒有做過任何形式的廣告。每周，數(shù)以千計的斯奈普昂公司經(jīng)銷商像鐘表一樣，準(zhǔn)時駕駛著公司的運(yùn)貨車，到達(dá)各個修車廠和汽車服務(wù)站。經(jīng)銷商同公司的核心消費(fèi)群體——汽車修理工建立了緊密的聯(lián)系，這也正是公司的營銷渠道。

斯奈普昂公司發(fā)現(xiàn)，長期以來，好萊塢電影和傳媒作品都將汽車修理工描繪成不講道德、聲名狼藉的一個群體。針對這一形象，斯奈普昂決定發(fā)起反攻。它采用了一系列海報廣告進(jìn)行宣傳，將修理工描繪成熱愛本職工作的專業(yè)人員，以樹立他們良好的形象。這一系列廣告的標(biāo)題是：“做一名汽車技師，需要付出很多?！边^去三年里，這一系列海報廣告曾經(jīng)在眾多流行雜志和商業(yè)出版物中出現(xiàn)。在展開廣告攻勢前，斯奈普昂出產(chǎn)的工具已經(jīng)是美國110萬汽車修理工的首選。但是，自從這些廣告為修理工們贏得了一定地位和榮譽(yù)以后，公司和客戶的關(guān)系進(jìn)一步加深了。據(jù)報道，現(xiàn)在，斯奈普昂的經(jīng)銷商經(jīng)常見到廣告的復(fù)制品被鑲進(jìn)鏡框，懸掛在汽車修理廠、汽車服務(wù)站和汽車商的服務(wù)部里。

事實上，激進(jìn)營銷人員之所以同市場聯(lián)系緊密，是因為他們本身就是市場的一部分，他們本身經(jīng)常就是消費(fèi)者。

在營銷歷史上，已經(jīng)發(fā)展出上千種營銷技巧。所有這些技巧都致力于辨別和開發(fā)一定客戶群的行為方式和內(nèi)心想法。不同于傳統(tǒng)營銷的是，激進(jìn)營銷人員不必從客戶口中套取這一類信息，因為他們本身就置身于市場之中。哈利·戴維森公司的克萊德·費(fèi)思勒和波士頓啤酒公司的創(chuàng)始人吉姆·科赫都表達(dá)過類似的看法：“我從來不把營銷人員當(dāng)作獨(dú)立的個體?！笨坪?，這位于1984年創(chuàng)建了波士頓啤酒公司，并開發(fā)了全國銷量最好的塞繆爾·亞當(dāng)斯牌淡啤酒的經(jīng)理人道：“大多數(shù)營銷員都是熱情、智慧、有創(chuàng)造力的。他們是商界的精英。我只希望他們真正走進(jìn)市場，去銷售他們所宣傳的產(chǎn)品。要知道，對于消費(fèi)者，例如一個在酒吧里喝啤酒的人來說，市場是不存在的。市場的概念只存在于開拓市場以獲利的人那里。對我而言，最真實的，就是啤酒和喝啤酒的人。對于一個喝酒的人來說，所有的廣告都不如酒吧侍者的建議更有力。如果侍者說：‘想聽我的建議嗎？來杯塞繆爾·亞當(dāng)斯吧。這種酒，棒極了！’這一句話的效果就勝過了價值5億的廣告?！?/p>

激進(jìn)營銷人員更注重發(fā)展而不是獲取利潤

激進(jìn)營銷人員是帶著樂觀的設(shè)想進(jìn)入市場的，即他們相信，自己能夠而且一定能夠創(chuàng)造并獲得更高的價值。失敗不在他們考慮范圍之內(nèi)。

傳統(tǒng)營銷計劃制定的基礎(chǔ)是市場調(diào)查、人口統(tǒng)計、統(tǒng)計分析、市場劃分、確定的目標(biāo)人群等。通常，這種市場調(diào)查是由外部的咨詢公司組織的。因為無法將調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果放回相關(guān)環(huán)境驗證，所以造成產(chǎn)品同消費(fèi)者或多或少都是疏離的。激進(jìn)營銷人員則不一樣，吉姆·科赫和克萊·馬賽爾對他們的產(chǎn)品抱有極大的信心：塞繆爾·亞當(dāng)斯是口感好、質(zhì)量好的啤酒；艾姆斯是寵物最佳健康食品。他們對自己的產(chǎn)品總是很有信心，因此失敗不在他們考慮范圍之內(nèi)。大多數(shù)情況下，這些激進(jìn)營銷人員、未來的企業(yè)家們創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)只是一個偶然的想法。但是他們很快認(rèn)識到：創(chuàng)辦一個企業(yè)需要一個長期過程；企業(yè)的發(fā)展比獲利本身更為重要。

1984年，科赫曾帶著瓶裝的塞繆爾·亞當(dāng)斯啤酒，穿梭于一個酒吧，試圖引起酒吧侍者對該產(chǎn)品的興趣。當(dāng)時，他的目標(biāo)是：在3至5年的時間內(nèi)售出5000桶啤酒，這稍稍高于安休斯·布希1小時的產(chǎn)量。科赫的發(fā)展計劃是長期的，他也決定一直堅持下去。

激進(jìn)營銷這種走進(jìn)市場的方法，同傳統(tǒng)營銷分析市場調(diào)查的方法并不矛盾。事實上，很多激進(jìn)營銷人員具有很強(qiáng)的分析能力。在營銷發(fā)展史上，普羅維登金融公司的梅特就是第一次利用分析個人行為信息，來開發(fā)一對一的金融營銷項目。激進(jìn)營銷的這種市場觀點(diǎn)反對的是利用膚淺的統(tǒng)計分析不準(zhǔn)確地定義市場，從而錯誤地判斷消費(fèi)者和產(chǎn)品銷售。

激進(jìn)營銷人員對一個想法的堅持要更為持久。因為，雖然激進(jìn)營銷人員同傳統(tǒng)職業(yè)營銷人員一樣，面臨成功的壓力，但是他們對成功的詮釋是不一樣的。比起以往的任何時候，今年的職業(yè)營銷人員應(yīng)該更加強(qiáng)烈地認(rèn)識到，獲取正確信息是至關(guān)重要的。否則，一種錯誤決策出現(xiàn)5秒鐘，就會受到攻擊。他們發(fā)現(xiàn)，市場份額變得很不穩(wěn)定，消費(fèi)者經(jīng)常受到降價和促銷的吸引，而不是忠誠地信任某一特定品牌，做固定的消費(fèi)者。

傳統(tǒng)營銷人員對于產(chǎn)品投入的情感很少，相對而言，激進(jìn)營銷人員對產(chǎn)品則有著令人震驚的理解。例如，全國籃球協(xié)會的戴維·斯特恩就能夠?qū)η蜿牭母鞣N紛亂現(xiàn)象泰然處之，無論是丹尼斯·羅德曼的古怪，拉特利爾·斯普威爾的暴烈，還是諸如拉里·波德、魔術(shù)師約翰遜甚至邁克爾·喬丹一類明星的退役。他認(rèn)識到，產(chǎn)品，即籃球這項運(yùn)動，盡管不斷變化，而且總是有賴于運(yùn)動員的特性和才能，但是它本身就是力量的源泉。NBA的投資基礎(chǔ)是出于對籃球這項運(yùn)動的長遠(yuǎn)發(fā)展和信心，而不只因為某個運(yùn)動員或某個職業(yè)球隊。

這樣的長期投入通常非常重視質(zhì)量和客戶服務(wù)。每開發(fā)一個新客戶，EMC電腦公司都會免費(fèi)啟動它價值數(shù)百萬的計算機(jī)監(jiān)測系統(tǒng)，長達(dá)數(shù)月。并且，還會向客戶派遣幾十位工程人員，以確保系統(tǒng)正常工作。如果維珍大西洋航空公司的一架飛機(jī)晚點(diǎn)，那么數(shù)小時后，當(dāng)飛機(jī)到達(dá)倫敦希思羅國際機(jī)場時，公司的主席-理查德·布萊森很有可能會等候在機(jī)場出口處，親自為晚點(diǎn)帶來的不便向用戶致歉，并贈送下次航班的機(jī)票，或簽發(fā)一張本航空公司任意航班的免費(fèi)機(jī)票作為補(bǔ)償。

激進(jìn)營銷人員一般都資金有限

激進(jìn)營銷人員手中能夠運(yùn)用的市場預(yù)算要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平。資金緊張使激進(jìn)營銷人員目標(biāo)集中，并且更樂于嘗試新的營銷方法，突破原有的營銷觀念。在這種思維方式上，傳統(tǒng)營銷人員很難匹敵。傳統(tǒng)營銷針對的是大范圍的群體市場，這個市場有向疲軟發(fā)展的趨勢。并且，傳統(tǒng)營銷采用的合作式經(jīng)營結(jié)構(gòu)，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏彈性，會抑制創(chuàng)造性思維的發(fā)展，并且限制企業(yè)家的行動。盡管傳統(tǒng)營銷也宣傳強(qiáng)調(diào)“小規(guī)?；?，但是它仍然更強(qiáng)調(diào)數(shù)量，而不是質(zhì)量。傳統(tǒng)營銷組織總是傾向于大規(guī)?；Ｔ谝粋€生產(chǎn)消費(fèi)品的龐大公司里，可能有數(shù)十個人負(fù)責(zé)單一品種的牙膏或薯條產(chǎn)品的開發(fā)。在這里，即便是一個低層的營銷主管，都有可能控制高達(dá)7，500萬美元的廣告預(yù)算。

當(dāng)科赫剛剛開始推銷塞繆爾·亞當(dāng)斯牌啤酒時，公司的經(jīng)營狀況還不是很好，他無法負(fù)擔(dān)廣告所需的資金。事實上，即便是在此后的十年，科赫都沒有設(shè)立營銷部?？坪詹捎玫氖峭耆煌闹苯愉N售方式。他親自走進(jìn)酒吧，勸導(dǎo)顧客品嘗他的產(chǎn)品，從而建立了牢固的客戶關(guān)系。大公司通常會花費(fèi)數(shù)百萬美元做市場調(diào)查和咨詢，哪怕只是為了給產(chǎn)品取一個名字。而科赫只是印制了簡短的說明，親自到酒吧和飯店，在飲酒人中做了民意測驗后，就確定了“塞繆爾·亞當(dāng)斯”的品牌名稱。

科赫很清楚，在廣告實力方面，他無法同大公司競爭。所以，他主要是在一些雜志和報紙上發(fā)表文章，介紹公司的發(fā)展故事，來建立良好的公眾關(guān)系。沒有廣告預(yù)算，科赫就將有限的資金用來進(jìn)行一種廉價的、針對現(xiàn)場顧客進(jìn)行的推銷，來吸引客戶的注意。例如，為推銷波士頓啤酒，科赫向各酒吧、飯店推行一種定做的菜單架。飯店將自己的菜單或飲品名稱發(fā)送給波士頓公司。根據(jù)菜單，公司按飯店的要求制作帶有塞繆爾·亞當(dāng)斯標(biāo)志的支架狀酒單卡和菜單卡。現(xiàn)在，公司每年生產(chǎn)菜單架達(dá)200萬個。

即便是在資金充裕的情況下，激進(jìn)營銷人員也傾向于采用反傳統(tǒng)的方式思維和行事。例如：在1996年，哈利·戴維森已經(jīng)是盈利頗高的公司。但是它的廣告花銷仍然是零。哈利的理由是：既然摩托車銷路良好，每輛出廠車都已經(jīng)訂出，就沒有必要還在廣告上投資。公司堅信，無需巨額廣告投入，公司仍然能夠在短期內(nèi)保持市場需求。所以，全部資金都重新注入生產(chǎn)領(lǐng)域。

正如前面對典型范例的分析所揭示的，激進(jìn)營銷決非僅僅是打破常規(guī)，更重要的是自創(chuàng)規(guī)則，即重建新的游戲規(guī)則。有時，甚至是在現(xiàn)有游戲領(lǐng)域重建新的規(guī)則。激進(jìn)營銷提供的經(jīng)驗是具有普遍性的，它既適用于食物和日用品的營銷，也適用于高等教育和金融服務(wù)業(yè)的銷售，盡管這些公司在風(fēng)格和資金方面有很多不同。對于那些除了少量啟動資金外只有夢想的小企業(yè)家或?qū)で蟀l(fā)展的小業(yè)主，激進(jìn)營銷所具有的價值是顯而易見的。

名家導(dǎo)讀：

激進(jìn)營銷（Radical Marketing），又叫異類營銷（臺灣、香港地區(qū)澤法），按菲利浦·科特勒（Philip Kotler）的評價，“在服務(wù)于市場方面遵循了一套不同的規(guī)則……真正價值在于向傳統(tǒng)營銷者提供指導(dǎo)。如果他們不向激進(jìn)營銷者學(xué)習(xí)，就會失去在市場上的立足之地?！币簿褪钦f，激進(jìn)營銷是一種不同于并優(yōu)于傳統(tǒng)營銷的新模式。

“Radical”有“極端的”“根本的”“激進(jìn)的”等含義。激進(jìn)營銷究竟“極端”在何處，“激進(jìn)”在哪里呢？文中已經(jīng)給了很好的回答，按照筆者的理解，激進(jìn)營銷有3個主要特點(diǎn)：

第一，融入消費(fèi)者，深切理解消費(fèi)者。不是從外在角度“二元”地分析消費(fèi)者，而是作為消費(fèi)者的一員，不僅在理智上，更要在情感上與消費(fèi)者相融合。正是由于真切把握了消費(fèi)者，激進(jìn)營銷提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品是真正經(jīng)得起長期考驗的。

第二，在資源和費(fèi)用有限的條件下，用直接有效的方式與消費(fèi)者建立起長久的合作關(guān)系。不濫用資源“高舉高打”，而是直面?zhèn)€體（非群體）消費(fèi)者，逐漸滲透。

第三，堅持長期行為，不急功近利。意志力和執(zhí)行力是成功的關(guān)鍵。對于消費(fèi)者、渠道、以及相關(guān)主體，一次次的拜訪，一遍遍的展示，以水滴石穿之力打開市場。

激進(jìn)營銷對中國企業(yè)尤其是資源匱乏的中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)者有極大的借鑒意義。一些企業(yè)（如晉江的部分鞋企）采取傳統(tǒng)營銷模式，在短期的轟動和熱鬧之后迅速呈現(xiàn)頹勢。在央視的廣告中，我們可以看到大量拼耗資源但前景并不樂觀的品牌。當(dāng)然，國內(nèi)近年來也有激進(jìn)營銷成功的案例。刀郎第一張火爆全國的唱片，既未大搞虛張聲勢的“打榜”、“排名”（這是唱片營銷的套路），也無鋪天蓋地的軟文和廣告，而是主要通過產(chǎn)品本身以及眾多零售終端的反復(fù)播放，來蠃得消費(fèi)者的口啤。

《激進(jìn)營銷》一書的兩位作者，一位是管理咨詢專家，一位是商業(yè)記者，他們實感好，敏銳，沒有學(xué)究氣。如果非要將激進(jìn)營銷歸入理論譜系的話，大體上屬于分眾營銷和關(guān)系營銷的范疇。

施煒，本刊《經(jīng)典導(dǎo)讀》特約點(diǎn)評專家，著名企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷專家，現(xiàn)任北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)合伙人，中國人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師。