攻克目標(biāo)、內(nèi)容、指標(biāo)三難點(diǎn)

合理考核，兼顧集體、個(gè)人利益

“現(xiàn)在工作忙得一塌糊涂。我們的銷售人員接回來的項(xiàng)目都難做得要死。導(dǎo)致我們將大量時(shí)間都花在‘擦屁股’工程上了，”深圳某知名SP公司的總裁這樣對我說，“其實(shí)道理我也明白，我以前也是做銷售出身的，為了提高銷售額，我也會給顧客說得天花亂墜的。不過現(xiàn)在我的位置不同了，我要考慮企業(yè)的整體效益和公司的長遠(yuǎn)利益，一定要想個(gè)辦法解決類似的問題?！?/p>

現(xiàn)實(shí)的生活中，每個(gè)企業(yè)都存在著或多或少的類似的苦惱。

我們知道，不愛“錢”的銷售人員不是一個(gè)好的銷售人員。但愛“錢”的同時(shí)，也會導(dǎo)致一個(gè)新的問題的產(chǎn)生——容易急功近利。所以，為了避免銷售人員急功近利而影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，就需要采用合理的考核方式引導(dǎo)銷售人員的行為，促使其關(guān)注短期利益，也關(guān)注長遠(yuǎn)利益。

現(xiàn)實(shí)中，如何考核銷售人員卻是一個(gè)難點(diǎn)。這個(gè)“難”主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：如何制定合理的銷售目標(biāo)？ 如何界定考核的內(nèi)容？如何將考核指標(biāo)正確的組合？

銷售目標(biāo)的確定

北京某食品企業(yè)的企管辦主任對我們說：“我們公司年會的會議主題有兩個(gè)，一是總結(jié)過去一年的成績與問題，二是宣布下一年度的銷售目標(biāo)。對第一個(gè)問題來說，大家一般沒有太大意見，因?yàn)槿ツ暌呀?jīng)結(jié)束，好壞都已經(jīng)蓋棺定論了；而第二個(gè)問題往往是爭論的焦點(diǎn)。一般的反應(yīng)都會覺得自己吃虧了，自己的目標(biāo)高了，資源占有太少了?！?/p>

其實(shí)這個(gè)問題的本質(zhì)就是目標(biāo)如何確定的問題。目標(biāo)定得好壞，直接影響到企業(yè)的效益與銷售人員的個(gè)人利益。

在我們的客戶當(dāng)中，曾經(jīng)有個(gè)企業(yè)年初制定了翻兩番的目標(biāo)，但是過了3個(gè)月，銷售人員發(fā)現(xiàn)不論自己怎么努力，都無法完成該目標(biāo)時(shí)，就破罐子破摔。結(jié)果，年底不但沒有翻兩番，連去年的業(yè)績水平都不如。這是個(gè)典型的目標(biāo)制定過高的例子。還有個(gè)客戶是醫(yī)藥行業(yè)的，公司新推出了一種藥物，沒有操作經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)定得不合理，結(jié)果有些地區(qū)的銷售人員年底拿到了200萬的獎(jiǎng)金，有的連1萬也沒有拿到，給銷售隊(duì)伍造成了極大的震蕩。

那么，怎么制定一個(gè)好的銷售目標(biāo)呢？其實(shí)，評價(jià)一個(gè)銷售目標(biāo)的好壞是很難有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)的，因?yàn)橛绊戜N售目標(biāo)達(dá)成的因素非常多，產(chǎn)品問題、促銷問題、服務(wù)問題、環(huán)境問題、資源問題等等都會影響銷售目標(biāo)的達(dá)成。這些因素都需要綜合考慮。我們曾經(jīng)為一家連鎖企業(yè)提供過咨詢服務(wù)。該企業(yè)的連鎖店是以城市為單位的，以前，天津、沈陽等城市的連鎖店銷售業(yè)績非常理想，獎(jiǎng)金自然也高。但是，別的城市卻不服氣，認(rèn)為他們受到的支持很多，他們的業(yè)績并不是由于工作出色而取得的。比如：該品牌在沈陽、天津是第一品牌，而在北京、哈爾濱卻只能是第三第四名了。另外，廣告的支持、人員的培訓(xùn)與供給，員工素質(zhì)都存在很大差距，不考慮這些因素制定出的目標(biāo)，換算成考核成績就與現(xiàn)實(shí)存在很大差距。為了解決這個(gè)問題，公司在不同的地區(qū)之間設(shè)定了一個(gè)換算系數(shù)，這個(gè)換算系數(shù)是由品牌影響力、總部的支持情況、競爭狀況等因素綜合考慮的。結(jié)果，不同地區(qū)的積極性都調(diào)動(dòng)起來了。

總之，制定合理的目標(biāo)是一個(gè)非常復(fù)雜而關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是關(guān)乎到銷售人員激勵(lì)的大問題，需要在綜合考慮的基礎(chǔ)上制定。同時(shí)，一個(gè)合理的銷售目標(biāo)是對銷售人員進(jìn)行考核的先決條件。離開了銷售目標(biāo)的正確制定，對銷售人員的考核只能成為一種空談。

考核內(nèi)容的界定

也許有人會毫不猶豫的說，對于銷售人員當(dāng)然要考核業(yè)績了，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。這種說法狹義化了業(yè)績與結(jié)果的概念，因?yàn)檫@里所講述的業(yè)績大多數(shù)為銷售額、回款額、應(yīng)收賬款、客戶數(shù)等指標(biāo)。實(shí)際上，銷售額等指標(biāo)中，隱含著兩個(gè)問題：

一、銷售額實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，銷售已經(jīng)發(fā)生了，那么，是如何實(shí)現(xiàn)銷售額的呢？

二、銷售額代表過去，那么，未來還能否繼續(xù)實(shí)現(xiàn)這些銷售額呢？

僅僅看銷售額是無法準(zhǔn)確的反映出這兩個(gè)問題的。

因此，我們在考核銷售人員的時(shí)候，是否應(yīng)該單純的以狹義的“業(yè)績”來考核銷售人員呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP軟件公司華南區(qū)的負(fù)責(zé)人和我們聊天的時(shí)候講到：以前，公司的銷售人員考核簽單金額，所以銷售工程師中流行一句話：“我們要把顧客的胃口吊得高高”，這樣，顧客就會決定購買軟件，同時(shí)，顧客對軟件的期望值也非常的高。在實(shí)施工程師中間又流行著一句話，“我們要在做項(xiàng)目的過程中不斷的降低顧客期望值”——期望值降低了，就不會對軟件的功能和效益苛求，付款也不會有問題。在這種思路的指引下，雖然能簽一些單，也能收回貨款，但是顧客的滿意度是在逐漸降低的。因?yàn)轭櫩屯际欠帜K實(shí)施ERP的，結(jié)果，合同只能簽一次，顧客下回有需求就不會來找我們?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)改變了考核的方式，把顧客的滿意度也納入銷售工程師的考核內(nèi)容，并且在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才兌現(xiàn)銷售工程師的傭金。這樣，通過利益手段調(diào)整銷售工程師的行為。

這家公司的案例很有代表性，看來，對于銷售人員的考核，不能只是從簡單的銷售的結(jié)果來考量。那么，除了考核結(jié)果以外，還要考核別的什么內(nèi)容嗎？我們可以借鑒平衡計(jì)分卡的思想。我們知道，銷售人員的目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)綜合的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)即要保障財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也要保障顧客的滿意，同時(shí)，還要保障未來的銷售額能夠?qū)崿F(xiàn)。基于這個(gè)綜合目標(biāo)，我們來看看銷售人員完成該目標(biāo)的邏輯關(guān)系：銷售人員良好的素質(zhì)與不斷的學(xué)習(xí)與提高====>自我的工作管理做到位====>顧客關(guān)系維持與處理得好====>財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠完成。通過銷售人員的財(cái)務(wù)、顧客關(guān)系、工作管理、學(xué)習(xí)提高四個(gè)角度，我們就可以比較容易的找到銷售人員需要考核的指標(biāo)是哪些了。

考核指標(biāo)的組合

“我們公司的考核指標(biāo)太多了，弄得操作性很差，但是有些指標(biāo)又很重要，不考核不行，怎么辦？”深圳化工公司的HR經(jīng)理苦惱的說。“比如：銷售人員的考核中，有20多項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，剛開始的時(shí)候，想采用加權(quán)的方法，給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的權(quán)重，但是仔細(xì)一想，問題很多：銷售人員的最后的業(yè)績所占的比例就會被別的管理指標(biāo)沖淡了，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是考核成績不錯(cuò)，而公司的銷售額、利潤受到影響。后來又修改成只有財(cái)務(wù)指標(biāo)等幾項(xiàng)重要指標(biāo)與銷售人員的工資掛鉤，但是這樣的話，銷售人員根本就不會重視別的管理指標(biāo)?！?/p>

HR經(jīng)理的苦惱是非常具有代表性的。這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是怎樣組合這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，最后與銷售人員的收入掛鉤的問題。其實(shí)，指標(biāo)與指標(biāo)之間掛鉤的方式有很多種，主要包括以下兩種：

A×X％+B×X％+C×X％模式

這是最常見的方式，即每個(gè)指標(biāo)都有一個(gè)權(quán)重，所有的這些指標(biāo)的成績乘以他們的權(quán)重，最后相加就可以得到最后的成績。HR經(jīng)理說的第一種方式，就是這種計(jì)算方式。這種方式在指標(biāo)之間相互的關(guān)聯(lián)性不大的情況下經(jīng)常使用。但是在指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的時(shí)候，這個(gè)模式就會有問題。比如：銷售額、回收款率這兩個(gè)指標(biāo)，如果采用這樣的模式就會有問題，可能導(dǎo)致銷售人員單純的做大一個(gè)指標(biāo)，而忽略了另外一個(gè)指標(biāo)，考核成績一樣會很好，但是對于公司來說，卻蒙受了損失。

A×B×C模式

這個(gè)模式就可以規(guī)避上一種計(jì)算方式所帶來的問題。每個(gè)指標(biāo)之間互為充分必要條件。比如：銷售額與回款率兩個(gè)指標(biāo)，只要其中有一個(gè)成績做得不好，就會影響最后的總成績，進(jìn)而影響銷售人員的收入。但是這個(gè)方式也有其缺點(diǎn)，比如上文中提到的HR經(jīng)理所在的公司，銷售人員有20項(xiàng)指標(biāo)，不能將所有的20項(xiàng)指標(biāo)都變成連乘的關(guān)系吧，如果那樣的話，銷售人員的一項(xiàng)指標(biāo)沒有達(dá)到要求，就會影響最后的成績，影響銷售人員的積極性。

當(dāng)然，指標(biāo)與指標(biāo)之間的關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這兩種，但上述是兩種基本的關(guān)系。如何才能做到既關(guān)注重點(diǎn)，突出業(yè)績，又能夠全面的考量呢？這個(gè)問題可以通過主基二元法來解決。

業(yè)績一般會分為兩種：基礎(chǔ)業(yè)績和主要業(yè)績。這兩者的關(guān)系就像是汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)與汽車上的一個(gè)螺絲：發(fā)動(dòng)機(jī)很好，汽車的動(dòng)力性能就可以很好，螺絲釘很好，汽車的動(dòng)力性能不一定會很好，但是螺絲釘不好了，汽車的性能就可能出問題，甚至?xí)龃髥栴}。我們可以通過這種方式，將銷售人員的業(yè)績劃分為基礎(chǔ)業(yè)績和主要業(yè)績，如可以將財(cái)務(wù)與顧客關(guān)系指標(biāo)作為主要業(yè)績，將工作管理與學(xué)習(xí)、提高作為基礎(chǔ)業(yè)績。對于這兩種不同的業(yè)績，采取不同的管理模式。對于主要業(yè)績，需要重點(diǎn)管理。所謂重點(diǎn)管理，就是發(fā)展業(yè)績的指標(biāo)與指標(biāo)之間可以采取上文中兩種中的一種方式或混合方式計(jì)算成績。而基礎(chǔ)業(yè)績采取范圍管理：做的不好也不壞的時(shí)候，不增加分?jǐn)?shù)也不扣分；做的非常好的時(shí)候可以適當(dāng)?shù)脑谧詈蟮某煽冎屑臃?；做的不好的時(shí)候，可以在最后的業(yè)績中減分。這樣，就解決了上文中HR經(jīng)理的苦惱。