規(guī)避傳統(tǒng)渠道的缺陷，采取競合性渠道策略；

傳統(tǒng)渠道穩(wěn)而活力不足，現(xiàn)代渠道強(qiáng)而復(fù)雜多變，如何選擇？在中國特定的營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道不可能被拋棄，很多的代理商、分銷商已擁有了良好的網(wǎng)絡(luò)資源與資金基礎(chǔ)，比如在沒有可口可樂的地方，非?？蓸樊惓充N，這就是資源的優(yōu)勢。企業(yè)也不可能將更多的資金完全投入到直建網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與管理中，三株龐大隊(duì)伍造成的資金浪費(fèi)與管理混亂就是啟示。

正因?yàn)槿绱耍嗟钠髽I(yè)紛紛開始謀求渠道變革，減少渠道環(huán)節(jié)與成本，實(shí)現(xiàn)渠道增值。渠道扁平、掌控終端成為渠道變革的趨勢所在！在區(qū)域設(shè)立辦事處、分公司，采用直營與分銷相結(jié)合的嵌入式渠道運(yùn)作模式成為渠道運(yùn)作的上上之策。它將現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有機(jī)整合，可以實(shí)施渠道的深度分銷與精耕細(xì)作；充分掌控分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)市場全面滲透；實(shí)現(xiàn)渠道的最大化增值，打造企業(yè)的渠道競爭優(yōu)勢。

破繭之痛，變革下的渠道沖突加劇

無論渠道如何變革，廠商關(guān)系都是永恒的話題，廠商博弈都是永恒存在的。經(jīng)銷商要靠代理企業(yè)產(chǎn)品來賺錢，企業(yè)要靠經(jīng)銷商將產(chǎn)品快速變錢回籠，在商業(yè)利益的驅(qū)動下，雙方以利益作為價(jià)值取舍的標(biāo)準(zhǔn)，一旦利益受到損害，所謂的感情也將變得異常脆弱，沖突自然不可避免。

在扁平化的渠道變革進(jìn)程中，利益的不均衡必然要引發(fā)階段性的陣痛！辦事處、分公司的市場介入，意味著對終端資源的掌控、對市場推廣的細(xì)化、對營銷費(fèi)用的控制，使部分經(jīng)銷商多年打拼的江山不保、生存的空間縮小。廠家此舉無疑是“過河拆橋”，憤怒與不理智使更多的經(jīng)銷商沖向辦事處、分公司，如沒有良好的沖突解決方案，則新仇舊恨將使廠商矛盾在區(qū)域平臺升級惡化，渠道內(nèi)部的橫向沖突成為辦事處、分公司最急需解決、最頭疼的問題！

渠道資源的“自相殘殺”、合作過程的“貌合神離”、終端拜訪的“蜻蜓點(diǎn)水”、產(chǎn)品促銷的“低價(jià)走量”、經(jīng)銷庫存的“不管不問”、市場區(qū)域的“東竄西竄”、推廣費(fèi)用的“石沉大?！?、市場執(zhí)行的“口是心非”……多樣的沖突在嚴(yán)酷競爭中傷害著消費(fèi)者的信任，透支著企業(yè)的品牌和信譽(yù)，侵蝕著自己的市場業(yè)績，形成了惡性的渠道內(nèi)耗與動蕩，利潤越來越薄、銷量逐漸下滑，與渠道變革之意背道而馳！

眾多的案例說明，許多市場區(qū)域開拓不利的原因，不是產(chǎn)品消費(fèi)者不需要，不是競爭對手如何強(qiáng)大，而是因?yàn)榍罌_突中的自相殘殺而導(dǎo)致不戰(zhàn)而?。∵@是現(xiàn)實(shí)營銷中普遍面臨的嚴(yán)峻問題!

追本溯源，短視利益驅(qū)動導(dǎo)致沖突

渠道作為企業(yè)的營銷生命線，核心在于借助別人或自己的網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流、資金流、信息流的順利暢通，基礎(chǔ)在于通過合理的利潤分配機(jī)制來使多個利益體向共同的方向發(fā)展，使各個利益體相互依存、相互競爭，形成良性共贏的渠道網(wǎng)絡(luò)，雙方永遠(yuǎn)是相互依存、相輔相成的。

廠商共性的目標(biāo)是一致的，完成市場銷售量與市場占有率的提升，經(jīng)銷商要利潤廠家要市場，但在具體的執(zhí)行過程中，由遠(yuǎn)距離遙控到零距離直控，雙方多因短視利益的驅(qū)動而形成渠道沖突，出現(xiàn)破壞性的渠道紊亂：終端惡性競爭、竄貨、低價(jià)、假促銷、死賬……使市場不戰(zhàn)而敗，具體表現(xiàn)為：

1、分公司迷失自我，追求短視

區(qū)域辦事處、分公司的設(shè)立，目的是通過嵌入式的管理和服務(wù)去影響經(jīng)銷商、提升經(jīng)銷商、控制經(jīng)銷商，同時涉入現(xiàn)代渠道，彌補(bǔ)傳統(tǒng)渠道有效性、成本性、信息性、可控性、靈活性的不足。管理和服務(wù)是區(qū)域辦事處、分公司的最大職責(zé)所在。

在企業(yè)銷售額與回款的高壓政策之下，眾多的辦事處、分公司開始不再安于職責(zé)，紛紛追求短期利益以邀功請賞，素質(zhì)較低的執(zhí)行與過激的市場行為導(dǎo)致渠道沖突發(fā)生并惡化。

重“量”：分公司不是督促、指導(dǎo)、管理經(jīng)銷商完成深度分銷，而是從開始就將強(qiáng)勢的廠家優(yōu)勢伸向現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道，自己首先破壞合作的游戲規(guī)則，搶終端、搶銷量，導(dǎo)致眾多的經(jīng)銷商開始怨聲載道、紛紛反抗，雙方惡性競爭導(dǎo)致終端網(wǎng)點(diǎn)，導(dǎo)致經(jīng)銷商頻繁跳槽，渠道價(jià)值鏈遭受破壞。

重“款”：分公司追求短期盈利，對于經(jīng)銷商的指導(dǎo)督促僅限于月末打款進(jìn)貨，業(yè)務(wù)員來了就是多打些錢、多進(jìn)點(diǎn)貨，利用職權(quán)時時再給些誘餌式的激勵返利，對于經(jīng)銷商的單品銷售狀況、整體盈利狀況、市場促銷狀況、庫存狀況，往往不深入指導(dǎo)。存量而不增量，迫使渠道經(jīng)銷商進(jìn)行不良性運(yùn)轉(zhuǎn)，開始東竄西竄、低價(jià)促銷、轉(zhuǎn)移庫存，以降低風(fēng)險(xiǎn)或盈利。

2、經(jīng)銷商表里不一，追求短視

面對現(xiàn)代連鎖賣場的迅速崛起，廠家渠道扁平直控終端的推進(jìn)，經(jīng)銷商的生存空間越來越小，經(jīng)銷商的升級轉(zhuǎn)型也成為渠道領(lǐng)域的探討焦點(diǎn)，從坐商到行商，從商人的智慧到企業(yè)家的思維，經(jīng)銷商更應(yīng)在市場運(yùn)作中利用廠家機(jī)構(gòu)提高自己的品牌含金量。

目前辦事處、分公司在區(qū)域渠道的嵌入，應(yīng)是經(jīng)銷商管理操作水平提升的良機(jī)，但很多的經(jīng)銷商表面看似配合，其實(shí)內(nèi)心深處對此無比痛恨，認(rèn)為廠家在侵占自己的利潤、在霸占自己的地盤，沒有從思想上認(rèn)識到分公司將為市場運(yùn)作帶來的效益，對辦事處、分公司持?jǐn)骋晳B(tài)度，缺乏大局意識與長遠(yuǎn)眼光。竄貨上量拿返點(diǎn)、虛假促銷要費(fèi)用，在小打小鬧中形成競爭對立面而導(dǎo)致渠道沖突，表現(xiàn)為：

爭“利”：經(jīng)銷商最核心驅(qū)動力來自利潤，投機(jī)思維嚴(yán)重，對于利潤的無限追求在一定程度上造成行為的越限，為獲得年終的返點(diǎn)利潤或階段的渠道激勵，進(jìn)貨再倒貨；一手拿幾牌，亂要進(jìn)場費(fèi)；虛假搞促銷，大報(bào)促銷費(fèi)……，造成整個市場沖突，與分公司矛盾激化，短時的斗“利”日積月累則會喪失區(qū)域市場，甚至被分公司所拋棄，造成自己的信用指數(shù)低下，毀掉前程。

爭“氣”：面對辦事處、分公司的管理整頓，因?qū)σ恍┱叩牟焕斫舛c辦事處、分公司斗“氣”，認(rèn)為分公司不給自己面子。由于與分公司缺乏有效溝通，導(dǎo)致經(jīng)銷商通過拖延貨款、竄貨、低價(jià)傾銷或聯(lián)合同行抵制分公司、辦事處，形成完全沒必要的渠道惡性沖突，不但不解決問題反而造成沖突激化，影響市場穩(wěn)定發(fā)展。

著眼長遠(yuǎn)，化博弈競爭為均衡競合

無論何種形式的惡性沖突出現(xiàn)，給整個市場帶來的都將是沖擊與破壞，直接造成的后果是產(chǎn)品利潤越來越薄、消費(fèi)者越來越不信任、市場占有率的下降、競爭品牌的趁虛而入。爭來爭去的高速公路最終成為豆腐渣工程，無論對于分公司，還是經(jīng)銷商，都將是兩敗俱傷?！捌ぶ淮?，毛將焉附”，只有雙方合力將市場作大作強(qiáng)，才能換來穩(wěn)定長久的利潤，才能謀求更大化的利益。

堪稱經(jīng)典的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)之所以長生不衰，源于廠家以有效的銷售服務(wù)去滿足經(jīng)銷商高層次需求并提升他們的能力素質(zhì)，用管理和服務(wù)去持久地影響與控制經(jīng)銷商渠道，完成渠道變革與渠道壁壘的構(gòu)建。

“思想決定態(tài)度、態(tài)度決定行動、行動決定結(jié)果”。作為中國營銷環(huán)境中的主要矛盾體，廠商矛盾不應(yīng)再是單一的博弈競爭，而應(yīng)該走向優(yōu)化的均衡競合，打造一個優(yōu)勢互補(bǔ)的完整渠道團(tuán)隊(duì)。經(jīng)銷商擁有網(wǎng)絡(luò)與地方資源，企業(yè)分支擁有管理與推廣經(jīng)驗(yàn)，只有從思想上保證一致，才能保證分公司有效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)教練角色，通過管理與服務(wù)來引導(dǎo)渠道經(jīng)銷商團(tuán)體的成長，通過持久的影響來形成團(tuán)體凝聚力，保證以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大優(yōu)勢打擊競爭對手，帶來渠道增值與市場提升。

正如一大型廠商老總所講：“在渠道的運(yùn)作中，沒有永遠(yuǎn)的敵人、也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益?！敝挥性诟偤系恼w戰(zhàn)略下，為區(qū)域分公司與經(jīng)銷商找到均衡的利益點(diǎn)，保證雙方的有效執(zhí)行，才能贏得渠道順暢、贏得市場，才能有效規(guī)避渠道惡性沖突的出現(xiàn)。

系統(tǒng)競合，注重過程有效預(yù)警沖突

“不以規(guī)矩，無以成方圓”，再高深的渠道策略與理論，沒有細(xì)化的執(zhí)行，沒有過程的監(jiān)控，也不可能解決遇到的營銷難題。渠道沖突是永恒的，只有通過體制的約束、機(jī)制的規(guī)范、有效的監(jiān)控，才能保證整個渠道團(tuán)隊(duì)的凝聚力，才能將問題由大化小、由小化了，有效規(guī)避惡性沖突的發(fā)生，保證整個渠道產(chǎn)品流、信息流、資金流的暢通無阻。

體制：保證整體角色定位

有效架構(gòu)：通過對區(qū)域經(jīng)銷商的拜訪，深入了解經(jīng)銷商與市場狀況，結(jié)合產(chǎn)品在區(qū)域的發(fā)展周期（導(dǎo)入、發(fā)展、成熟），確定區(qū)域的有效渠道架構(gòu)及范圍：

明確職責(zé)：分公司針對區(qū)域制定有效營銷計(jì)劃，加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)指導(dǎo)，加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)管理；根據(jù)經(jīng)銷商及區(qū)域狀況，做到有形引導(dǎo)的分類分工：資金實(shí)力、管理較強(qiáng)的可以重攻二類終端；對于小型的經(jīng)銷商主要可以利用其進(jìn)行充分深度分銷，做好批發(fā)或流通的有效選擇與補(bǔ)充；

界定寬度：在不與經(jīng)銷商發(fā)生沖突的基礎(chǔ)上，分公司直營或輔助經(jīng)銷商運(yùn)營一些大型超級賣場，展示形象與提升銷量；經(jīng)銷商所能涉及的區(qū)域半徑，做到網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃有數(shù)量、有質(zhì)量；

確立目標(biāo)：根據(jù)區(qū)域市場狀況、經(jīng)銷商資信、管理能力、發(fā)展?jié)摿碇贫ㄓ行У姆咒N目標(biāo)，通過服務(wù)管理來完成目標(biāo)并形成各自的經(jīng)營強(qiáng)項(xiàng)與區(qū)位優(yōu)勢。

機(jī)制：保證利益均衡分配

資信第一：雙方合作的最大基礎(chǔ)是信任，對于利益的分配，分公司必須做到承諾必須兌現(xiàn)，包括真實(shí)發(fā)生的廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、返利等，有效增加經(jīng)銷商的滿意度與忠誠度，確保長期競合發(fā)展；

價(jià)格牢固：對于渠道中的不同類型經(jīng)銷商，零售價(jià)、到岸價(jià)、促銷價(jià)必須針對市場有效統(tǒng)一，并對經(jīng)銷商一視同仁，在公開、公正、公平的基礎(chǔ)上防止低價(jià)竄貨，進(jìn)行有效競合。

費(fèi)用激勵：根據(jù)渠道架構(gòu)，分公司必須做好各個層級經(jīng)銷商的激勵工作，以增強(qiáng)渠道活力，對于年度返利、促銷激勵、廣告激勵與暗激勵必須做到策略性的組合使用，通過規(guī)范來約束，以刺激經(jīng)銷商銷售。

控制：保證健康良性運(yùn)作

信息導(dǎo)航：渠道成員中的信息資料是分公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，將渠道成員按照區(qū)域或渠道層級進(jìn)行分類并將各種業(yè)務(wù)信息進(jìn)行歸檔，通過信息報(bào)表做到重點(diǎn)管理、重點(diǎn)指導(dǎo)，規(guī)避沖突。

走動指導(dǎo)：根據(jù)信息反饋及市場狀況，安排不同層次的業(yè)務(wù)人員對終端網(wǎng)點(diǎn)及經(jīng)銷商進(jìn)行巡視溝通，針對經(jīng)銷商存在的產(chǎn)品問題、促銷問題、陳列問題等著重加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)，及時反饋并有效解決。

注意庫存：分公司應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品淡季轉(zhuǎn)旺季、旺季轉(zhuǎn)淡季的不同季節(jié)來做好區(qū)域經(jīng)銷商的庫存盤點(diǎn)，做到貨量與銷量比例掌握，而不是一味壓貨，確保自己產(chǎn)品的暢通及產(chǎn)品的占有率，消除沖突的隱患。

無論渠道如何扁平，分公司如何嵌入直營，經(jīng)銷商都將是渠道運(yùn)作中的重要一環(huán)，雙方之間的利益矛盾也將永遠(yuǎn)存在！TCL手機(jī)、海爾家電正是將廠商簡單的契約關(guān)系轉(zhuǎn)化為競合雙贏的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了分公司、經(jīng)銷商的和睦相處，贏得了強(qiáng)大的渠道資源，實(shí)現(xiàn)了渠道變革下的有效增值！

“同心、同德、同贏，有情、有義、有利”，相信在渠道變革的這種趨勢下，區(qū)域分公司與經(jīng)銷商均能以競合的策略，借勢盈利、共同成長，而不是內(nèi)部的爭來斗去、大耗元?dú)狻８偤蠈⑹蛊髽I(yè)在渠道價(jià)值鏈中有效增值，擁有自己的渠道核心優(yōu)勢！