要銷量還是要品牌？一個(gè)本不是問(wèn)題的問(wèn)題，在營(yíng)銷界持續(xù)爭(zhēng)論了很長(zhǎng)時(shí)間，在營(yíng)銷實(shí)踐中也矛盾重重。雙贏的方案一定是存在的，關(guān)鍵在于銷量的質(zhì)量，同樣的銷量對(duì)市場(chǎng)的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)是不一樣的，對(duì)品牌的推動(dòng)也是不一樣的。

摒棄泡沫 追求有成長(zhǎng)性銷量

警惕盲目 選擇特色品牌之路

中國(guó)企業(yè)遍地都是銷量偏執(zhí)狂，無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè)、無(wú)論公司高層還是銷售基層，幾乎沒(méi)有誰(shuí)能擺脫得了銷量的魔咒。企業(yè)追求銷量沒(méi)有什么不對(duì)，銷售數(shù)據(jù)、利潤(rùn)指標(biāo)本來(lái)就是企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)理由，但是片面地追求銷量，饑不擇食地追求銷量，則會(huì)留下后遺癥。

很多企業(yè)為了獲得銷量，不惜糟蹋認(rèn)知形象，無(wú)視品牌規(guī)則的存在，無(wú)視消費(fèi)者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，忽視市場(chǎng)分額的占據(jù)質(zhì)量，不惜破壞游戲規(guī)則，忽視品牌內(nèi)涵的營(yíng)建，片面追求數(shù)據(jù)化的業(yè)績(jī)，破壞性地掠奪著市場(chǎng)的未來(lái)。這些沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益所獲得的銷量，都是可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的銷量泡沫。

糟蹋市場(chǎng)未來(lái)的銷量泡沫

某冰品品牌，在浙江市場(chǎng)很強(qiáng)勢(shì)，幾年前，為了尋求新的增長(zhǎng)，把市場(chǎng)觸角延伸至江蘇。一個(gè)區(qū)域性品牌進(jìn)入另一個(gè)區(qū)域，沒(méi)有通路的優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有品牌影響力的優(yōu)勢(shì)，所以他們最后決意以低價(jià)位的策略性產(chǎn)品為主力軍切入這個(gè)新市場(chǎng)。只有常規(guī)產(chǎn)品1/3-1/2價(jià)格的冰品在江蘇市場(chǎng)頗受歡迎，在推廣支持稀少的情況下，累計(jì)回款有近千萬(wàn)。但這一超值策略附帶產(chǎn)生了一系列的弊端：首先，這些策略性品種利潤(rùn)率低下，幾乎成為公司的雞肋產(chǎn)品；更大的麻煩在于，它的品牌形象被市場(chǎng)定位為以價(jià)格取勝而非品質(zhì)取勝的雜牌，在2004年用了2倍于浙江市場(chǎng)的推廣費(fèi)用運(yùn)作江蘇市場(chǎng)卻收效甚微，因?yàn)樵诮K消費(fèi)者眼里，它已經(jīng)完全沒(méi)有資格與全國(guó)性品牌伊利、蒙牛相提并論，更無(wú)法與全球性品牌和路雪媲美，盡管它在浙江市場(chǎng)是冰品類的第一品牌，是和路雪、伊利均奈何不了的強(qiáng)勢(shì)品牌。

這種經(jīng)不起當(dāng)下的利益誘惑，而不惜犧牲市場(chǎng)未來(lái)的做法，卻很少有人去反思。如果一個(gè)企業(yè)的眼光只能看到1年、2年，甚至幾個(gè)月的利益，而沒(méi)有把3年、5年，甚至更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益融進(jìn)年度營(yíng)銷的思考過(guò)程中來(lái)，就很可能在不經(jīng)意間犯下“殺雞取卵”的錯(cuò)誤。

中小型企業(yè)因?yàn)橘Y源有限，營(yíng)銷的步子會(huì)相對(duì)保守，這是情理之中的事。正因?yàn)橥茝V資源有限，才更要講究營(yíng)銷的策略性，如果因膽識(shí)不足或者決策失誤而扼殺市場(chǎng)的未來(lái)，最終導(dǎo)致推廣資源的浪費(fèi)，那就太可惜了！

濫招經(jīng)銷商帶來(lái)的銷量泡沫

有的企業(yè)認(rèn)為銷售涉及的區(qū)域越多，就意味著這個(gè)品牌運(yùn)作越成功。其實(shí)銷量的大小與市場(chǎng)的數(shù)量并不是嚴(yán)格的正比關(guān)系。同樣的區(qū)域數(shù)量，因?yàn)檫\(yùn)作方式的不同對(duì)應(yīng)不同的銷量收益；同樣的銷售受益，也因?yàn)檫\(yùn)作方式的不同而對(duì)應(yīng)不同的品牌增值貢獻(xiàn)。

濫招經(jīng)銷商的銷量泡沫經(jīng)常發(fā)生在進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的新生品牌的營(yíng)銷過(guò)程中。因?yàn)樾缕穭倓偵鲜?，渠道不成熟，為了盡快取得所謂的銷售業(yè)績(jī)，往往放棄對(duì)經(jīng)銷商資格的審查、放棄對(duì)區(qū)域市場(chǎng)拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃、放棄對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的系統(tǒng)性制約，只要有經(jīng)銷商愿意進(jìn)貨，就很隨意地形成經(jīng)銷代理契約關(guān)系。為眼前的短暫利益，以一種極為潦草的方式上市，隨意啟動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)，根本談不上對(duì)鋪貨質(zhì)量的要求、也根本談不上對(duì)營(yíng)銷推廣的支持。最終導(dǎo)致市場(chǎng)格局凌亂不堪，市場(chǎng)表現(xiàn)自然不佳。 一年、二年下來(lái)，又要忙著更換經(jīng)銷商，那個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)已經(jīng)到處都是歷史遺留問(wèn)題，老的經(jīng)銷商很可能演變?yōu)槭袌?chǎng)開(kāi)拓的新阻力。饑不擇食顯然屬于飲鳩止渴的行為，但很多原本精明能干的企業(yè)家往往也逃不過(guò)這一劫。

過(guò)度促銷帶來(lái)的銷量泡沫

促銷對(duì)市場(chǎng)的拉動(dòng)、對(duì)銷售的影響，幾乎是即時(shí)性的，也正因?yàn)楫?dāng)下就可以看到績(jī)效，所以中國(guó)營(yíng)銷人員大都熱衷于促銷活動(dòng)。但促銷也有失效的一天，準(zhǔn)確地說(shuō)，促銷對(duì)市場(chǎng)拉動(dòng)會(huì)越來(lái)越不明顯。因?yàn)轭l繁的促銷，消費(fèi)者最終會(huì)對(duì)這些小恩小惠麻木不仁。而且，隨著營(yíng)銷同質(zhì)化化程度的升級(jí)，促銷方式互相克隆，往往若干個(gè)同類產(chǎn)品同時(shí)都在進(jìn)行類似的促銷，促銷刺激與所謂的特殊待遇將淪落為行業(yè)的共性。僅僅借助促銷戰(zhàn)或者價(jià)格戰(zhàn)的利益刺激形成的相對(duì)優(yōu)勢(shì)極為脆弱。促銷刺激停止的那一刻，也許就是銷量停滯不前的那一刻。

消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的忠誠(chéng)度以及同類產(chǎn)品之間的品牌抉擇依據(jù)，可以斷言最終必然來(lái)自促銷之外的其他因素。過(guò)度讓利帶來(lái)的后果，更可怕的是你最終沒(méi)有辦法支撐產(chǎn)品品質(zhì)與進(jìn)步更新。所以我們說(shuō)過(guò)度促銷帶來(lái)的銷量是絕對(duì)的泡沫。沒(méi)有直觀的利潤(rùn)價(jià)值、也沒(méi)有可累積的市場(chǎng)附加價(jià)值，請(qǐng)問(wèn)這樣的銷量，即便再多又有什么意義呢！

促銷是一味副作用過(guò)剩的營(yíng)銷藥方。一個(gè)過(guò)分依賴促銷的品牌，很可能最終失去市場(chǎng)威力。這不是什么危言聳聽(tīng)的話，對(duì)過(guò)度促銷的批判，我相信是所有放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷界同仁共同的立場(chǎng)。在這個(gè)促銷泛濫成災(zāi)的時(shí)代，請(qǐng)“促銷癮君子”們千萬(wàn)把握好促銷的度，包括促銷活動(dòng)的頻度與方式方法。

品牌營(yíng)銷仿佛一場(chǎng)搶摘果子的競(jìng)賽，促銷其實(shí)只是一個(gè)輔助的鉤子。適度促銷可以拉近消費(fèi)者與品牌的距離，但是過(guò)度促銷很可能把樹(shù)枝攀裂，從而從根本上影響品牌的健康程度。

銷量與品牌：種草與種樹(shù)的辯證關(guān)系

有的銷量具有市場(chǎng)成長(zhǎng)性，有的銷量并不具備市場(chǎng)的成長(zhǎng)性，同樣額度的銷量，對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)卻完全不一樣。銷量表面上只是簡(jiǎn)單的數(shù)量，其實(shí)銷量有良性、惡性之分。所以立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，一定要對(duì)銷量保持寵辱不驚的清醒，不要輕易因?yàn)轵溔说匿N售數(shù)據(jù)就沾沾自喜，首先弄清楚這是高質(zhì)量的銷量還是低質(zhì)量的銷量，然后再來(lái)布置下一輪的營(yíng)銷動(dòng)作。

通過(guò)做品牌的方式做銷量與不通過(guò)做品牌的方式做銷量，其分野就是種樹(shù)與種草的區(qū)別。同樣額度的銷量，對(duì)未來(lái)的影響卻不一樣。就仿佛種草與種樹(shù)，當(dāng)樹(shù)還是樹(shù)苗的時(shí)候，草與樹(shù)苗可以一般高，但所不同的是未來(lái)的成長(zhǎng)性，樹(shù)苗有一天可以長(zhǎng)成參天大樹(shù)，而草永遠(yuǎn)只能是草的高度。也許種草要比種樹(shù)來(lái)得容易，但植樹(shù)造林甚至澤及以后。

經(jīng)常有人擔(dān)心“做品牌與做銷量會(huì)不會(huì)有沖突？” 這樣的爭(zhēng)論已經(jīng)有很長(zhǎng)的歷史了。 這樣提問(wèn)的朋友，只是說(shuō)明他還沒(méi)有真正意義上理解品牌，如果能排除對(duì)品牌的誤解，不會(huì)在這種近乎無(wú)聊的問(wèn)題上浪費(fèi)時(shí)間。品牌是消費(fèi)者印象的總和，做品牌并不意味著不要銷量，只是不要不健康的銷量、危害市場(chǎng)未來(lái)的銷量。專心品牌經(jīng)營(yíng)，無(wú)非是在做銷量的同時(shí)給消費(fèi)者留下好印象。

現(xiàn)實(shí)中，我們的確可以看到品牌與銷量沖突的一面。但“對(duì)的品牌”與“對(duì)的銷量”即使有沖突，也只是暫時(shí)性的，并不存在根本性的沖突；“對(duì)的品牌”與“不對(duì)的銷量”、健康的品牌與不健康的銷量，那才是冰火難容的矛盾。很多企業(yè)之所以懷疑品牌與銷量是否有沖突，往往是他們深受那些偽品牌、偽全案?jìng)Φ慕Y(jié)果。

如果企業(yè)的立場(chǎng)是長(zhǎng)足經(jīng)營(yíng)、而不是短線運(yùn)作，可以肯定的說(shuō)品牌打造是唯一的出路，除非你只做OEM。自然銷售或者通過(guò)批發(fā)市場(chǎng)流通的利潤(rùn)空間將越來(lái)越小，生存也將愈發(fā)艱難。企業(yè)需要品牌就象生命需要陽(yáng)光一樣理所當(dāng)然，要不要做品牌其實(shí)是很顯然的營(yíng)銷真理！

當(dāng)然還有一種情形值得警惕，那就是以偏激的方式或者不切實(shí)際的方式經(jīng)營(yíng)品牌所導(dǎo)致的品牌與銷量之間的沖突?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，國(guó)際品牌運(yùn)作模式可以借鑒，卻不能生搬硬套。就好比一件成人的衣服，即使再好，穿在孩子身上，必然不合體。本土品牌面對(duì)外來(lái)和尚念的經(jīng)，務(wù)必學(xué)會(huì)辯證的吸收國(guó)際品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，警惕盲目克隆的陷阱，否則就難免遭遇尷尬，國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)際品牌，無(wú)論品牌歷史、無(wú)論企業(yè)規(guī)模，還是所處發(fā)展階段都不盡相同。

比如寶潔采用分品牌運(yùn)作的品牌戰(zhàn)略運(yùn)作很成功，很多企業(yè)也以此為榜樣規(guī)劃自己的品牌格局。但事實(shí)證明中國(guó)企業(yè)克隆寶潔的品牌戰(zhàn)略往往達(dá)不到同樣的效果，尤其是中小企業(yè)及剛剛起步的企業(yè)。中國(guó)有一家日化企業(yè)，擁有很優(yōu)秀的產(chǎn)品--有氧洗衣粉，其洗滌性能與產(chǎn)品品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)際品牌（寶潔與聯(lián)合利華）在中國(guó)市場(chǎng)上銷售的所有洗條產(chǎn)品。他們復(fù)制了寶潔的品牌結(jié)構(gòu)，以企業(yè)品牌為背書(shū)，分品牌運(yùn)作不同的細(xì)分市場(chǎng)，結(jié)果營(yíng)銷情況并不理想。某冰品企業(yè)，經(jīng)過(guò)近十年的精心經(jīng)營(yíng)，在他們的勢(shì)力范圍所屬區(qū)域內(nèi)建立了強(qiáng)勢(shì)地位，為了尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，全面開(kāi)拓速凍市場(chǎng)。因?yàn)樗麄兯鶕碛械闹皇菂^(qū)域性的品牌影響力，所以企圖以分品牌的方式做透該區(qū)域，在主流市場(chǎng)及高端市場(chǎng)分別建立獨(dú)立品牌，并且在資源分享上完全公平對(duì)待。因?yàn)橥茝V資源并不足以同期操作2個(gè)品牌，他們采用分年度輪流推廣的方式。上一年度全力推中端品牌、下一年度全力推高端品牌。結(jié)果可想而知，經(jīng)過(guò)3、4年的運(yùn)作，沒(méi)有一個(gè)成為強(qiáng)勢(shì)品牌。

為什么同樣的戰(zhàn)略會(huì)失效呢？！因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)對(duì)品牌數(shù)量的承載力也受到企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)資源、發(fā)展時(shí)機(jī)等諸多因素的限制。在資源有限、基礎(chǔ)薄弱的前提下，成功導(dǎo)入一個(gè)品牌已經(jīng)很不容易，何況是同時(shí)導(dǎo)入兩個(gè)品牌。因?yàn)槊つ靠寺?guó)際品牌的戰(zhàn)略模式，從而陷入尷尬的被動(dòng)局面，這樣的情形比比皆是。本人對(duì)分品牌策略沒(méi)有成見(jiàn)，我并不主張國(guó)內(nèi)企業(yè)禁用分品牌策略，關(guān)鍵在于時(shí)機(jī)的選擇，以及具體的導(dǎo)入程序。

前幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，也許還停留在品牌與雜牌之間的格斗。隨著市場(chǎng)的不斷成熟、隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，營(yíng)銷競(jìng)技的戰(zhàn)場(chǎng)早已轉(zhuǎn)移。當(dāng)今市場(chǎng)的主題是名牌與名牌之間的戰(zhàn)爭(zhēng)、王者與王者之間的較量。品牌如何上臺(tái)階？本土企業(yè)如何走出有自己特色的品牌塑造之路，這才是目前的策劃界、營(yíng)銷界應(yīng)該充分重視的核心課題！

做品牌并不意味著不要銷量，只是不要不健康的銷量、危害市場(chǎng)未來(lái)的銷量。