“看起來那是惟一能給她快樂的事情，”一家制藥公司的總經(jīng)理在和我談到他公司一位員工時說，“只要一有事情不對，她就立刻到我的辦公室來向我報告。然后她就站在那里傻笑著看我決定該怎么應(yīng)對，繼而對我提出的解決方案挑剔指責(zé)。我完全相信她生活的目的就是想來折磨我?！?/p>

實際上，員工看著你是希望你——他們的老板——給他們指明方向。那畢竟是你的工作。同樣，無論在哪里，你的員工也會等著你給他們做決定，以免他們冒判斷錯誤的風(fēng)險。 他們甚至希望會讓你替他們完成他們的工作——于是很多問題就此而生。

因此，作為一個管理者，你應(yīng)該知道授權(quán)有多重要。任務(wù)下放能使你從雜事中解放出來去做更重要的事情，并且還能夠幫助你的員工提高辦事能力，這將提高他們的價值感和成就感，并且在你度假歸來時發(fā)現(xiàn)問題的出現(xiàn)率大大減少。

但我們中的大多數(shù)人對之感到恐懼，因為自己沒有那種耐心或技巧：我們大都不愿意冒授權(quán)帶來的風(fēng)險，包括放棄控制權(quán)和聽?wèi){他人做主的風(fēng)險；我們同樣害怕我們培訓(xùn)和訓(xùn)練員工新技能時帶來的更大的個人工作量。

而實際情況是，你不能期望員工們?yōu)槟闾嫠麄兺瓿傻墓ぷ鞫械津湴?；你不能期望某人在沒有作為的時候仍然覺得自己是一個了不起的貢獻者；你不能期望某人對她并不信任和尊重的人滿懷信任和尊重——很多員工出現(xiàn)的工作問題其實更多的是與你沒有讓他們做的事情有關(guān)，而不是你讓他們做的事情。

一家大型連鎖零售公司的副總曾經(jīng)向我訴苦，他手下一大把的商店經(jīng)理不停向他要求分配更多的工時。“他們的店鋪大多運營不佳，”他很沮喪的對我說，“真不知道他們認(rèn)為這些額外工時的工資應(yīng)該由哪里來付？我真心希望這些人能有一點商業(yè)頭腦。”

我問他為什么認(rèn)為他們看上去對工時和店鋪盈利之間的關(guān)系如此健忘呢。

“我不知道，”他回答說，“這不像是因為我們沒有教他們?nèi)绾稳ラ喿x盈利和虧損結(jié)算表。這些都是太基本的常識了??！”

“那么，你的經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)為他們店鋪的盈利負責(zé)了？”我問道。

“那當(dāng)然，”他回答說，“至少間接負責(zé)。我是說，難道我們不是共同為店鋪的盈利最終負責(zé)么？”

這就是問題所在。店鋪盈利成為了店鋪工作表現(xiàn)的衡量尺度，然而，經(jīng)理對如何達到該目標(biāo)卻沒有任何控制力。

我建議他選取一些店鋪并讓他們的經(jīng)理對其盈利狀況全權(quán)負責(zé)。讓那些經(jīng)理做出預(yù)算并備好獎金，一個月對他們的行動監(jiān)督一次，以期在他們做出一些值得商榷的決定時給他們一些適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，而不是聽之任之。

他拿了六個店鋪來做試驗，其中有兩個店鋪的經(jīng)理就是曾向他要求更多工時的人。開始的兩個月是非常痛苦的，因為經(jīng)理們?yōu)榱诵碌呢?zé)任疲于奔命，只有一個經(jīng)理完成了季度任務(wù)。第二季度，除了一個經(jīng)理外都完成了任務(wù)，而當(dāng)?shù)谒膫€季度快到時，也就是圣誕前后的銷售旺季，除了一個經(jīng)理外都大幅超額完成了任務(wù)。

有趣的是他們都是通過不同的方法達到的，一個經(jīng)理將工時減到了最低，而另一個增加了員工以更好的服務(wù)顧客。還有一個引入了一系列達到特定美元/小時目標(biāo)的獎勵和獎金，他們的共同點就是對他們成就的巨大自豪感。

所以，不要用“沒有時間”或者“沒有合適的人選”等理由來搪塞對你“不授權(quán)”的問責(zé)，想要做一個好的授權(quán)者，你只需認(rèn)真的訓(xùn)練一下自己。

授權(quán)過程

大多數(shù)人在授權(quán)的時候，要么“授權(quán)然后徹底撒手”要么進行“微管理”。這都不是最有效的方式。合理的授權(quán)應(yīng)當(dāng)是漸進的、慢慢培養(yǎng)的過程，這樣才能使你和你的員工雙方都能輕輕松松逐漸適應(yīng)變化。如果你成為一個更好的授權(quán)者，下面就是你應(yīng)當(dāng)采取的七個步驟。

1、決定把什么權(quán)力分派出去

先將你一天所要做的所有事情列個清單出來。哪些事情是重復(fù)性的？哪些事情最占用時間？哪些事情你放在備忘錄的最底部？然后問你自己“如果授這一項權(quán)那么我將能夠得到什么？”以及“如果授這一項權(quán)我將會失去什么？”

當(dāng)然，不是什么事情都能夠或者應(yīng)當(dāng)授權(quán)的。例如，一位首席執(zhí)行官就不能將主持董事會的權(quán)力下放（盡管他可能很想這樣），一位銷售員也不能將銷售電話授權(quán)給別人。有些事情需要自由裁量權(quán)和保密。但是能夠授權(quán)的事情的數(shù)目要大大多于不能授權(quán)的。另外，不授權(quán)那些你能夠獲得樂趣的事情也是個明智的辦法。畢竟，那是讓你每天來工作的原因和動力所在。

2、選擇受權(quán)者

一旦你想好了要授權(quán)的事項，下一步就是決定授權(quán)給誰了。此時最大的困難就是避免掉進“把它交給一個忙人”的陷阱。你可能像大多數(shù)經(jīng)理一樣總有那么一兩個依賴的人——你的“親信”。他們可能更加自信、更加熱心或者僅僅是更加高效。結(jié)果，他們就成了你最常找的人。當(dāng)然這會導(dǎo)致你將冒著累死一個閑死一片的風(fēng)險，不但讓一個有價值的員工透支，還可能會疏遠其他人。

盡最大可能，努力使每個人都得到一些授權(quán)。一定要只向那些對該領(lǐng)域精通（或者有精通的潛力）的人，而且，遇到那些人們不喜歡做的工作時，不要把它們?nèi)纪平o一個人，將它們分散性地分配出去。

3、和你的員工討論該任務(wù)

當(dāng)你有空閑的時候，把你的員工叫到旁邊問問他是否愿意承擔(dān)一些額外的職責(zé)。解釋一下你所分派的任務(wù)，授權(quán)的原因，選擇他的原因，以及他和公司雙方將從授權(quán)中獲得怎樣的好處。如果你的員工對你建議的工作表現(xiàn)得很不情愿，你就應(yīng)當(dāng)仔細聆聽以查明原因。要做好你可能選錯了人的思想準(zhǔn)備。

4、告訴員工如何開展工作

不要將員工埋沒在任務(wù)中去，而是應(yīng)當(dāng)花一些時間向他們詳細說明你希望他們怎樣完成這些工作。要有耐心，要持續(xù)不斷地增加他們對工作的理解。

5、監(jiān)督你的員工

員工最初兩三次單獨完成工作時，要仔細地監(jiān)督他們。這是你偷點小懶的好機會，一定要確保她對該工作有完全的舒適度。

6、及時跟蹤

員工最初三次單獨完成受權(quán)任務(wù)時，要及時跟蹤。這樣能夠讓你及時更正出現(xiàn)的錯誤，這也是一個向員工提供大量積極援助以幫助他出色完成任務(wù)的好機會。

7、提供間接、被動的監(jiān)督

在這個階段，你的員工已經(jīng)能夠在沒有直接監(jiān)督的情況下完成被授予的任務(wù)了。這時你只需偶爾察看一下工作即可。一旦員工對授權(quán)辦理的事務(wù)有了極高的舒適感，你的目標(biāo)將升級為教會他們解決自己的問題。

我的一位朋友托尼·瓦克曼，一家大型禮品零售店斯托克斯（Stokes）的副總，他毫無疑問是我所遇到的最出色的授權(quán)者。他擅長于激勵員工成為問題解決者。我永遠不會忘記上世紀(jì)90年代末在他辦公室里度過的一天，我看見一大群人來向他尋求建議。（托尼是少有的真正實行透明政策的人。）

“我們有一個問題，”第一個人說道，“我們有一個店鋪在明天開始的銷售中還缺乏一個統(tǒng)一標(biāo)志！”

“那是個問題，”托尼承認(rèn)道，“那我們該怎么辦呢？”

那位員工猶豫了一會兒，提供了一個解決方案。

“很棒，”托尼說，“就這么著吧?！?/p>

五分鐘后又一個人沖了進來。“托尼，”她上氣不接下氣地說道，“我們的一位房東剛剛通知，我們明天將不能使用臨時場所，除非他們拿到全部租約文件和我們的電子版規(guī)劃書。他還說半個小時之內(nèi)他將離開辦公室?！?/p>

“喔，”托尼叫道，“那我們該怎么辦呢？”

再一次，短暫的猶豫之后，該員工大致描述了一下她的計劃。

那就照那樣辦了。兩個小時的時間里類似的情況出現(xiàn)了十幾次。就像觀看一場古怪的乒乓球比賽。一個員工沖進來打給托尼一個球，接著托尼迅速擋回去。這看上去很有意思，但更有意思的是看員工們的態(tài)度變化。他們大都迅速做出了反應(yīng)——如果只說事情辦得都很可靠，那是保守的說法。但是那種對自己行為的自豪感和成就感是顯而易見的。