我發(fā)現(xiàn)了兩種進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)焦點(diǎn)和專業(yè)化的不同類型的公司。第一類公司包括那些努力在小市場(chǎng)建立非常強(qiáng)大市場(chǎng)地位的超級(jí)專家型公司。我稱這類公司為超級(jí)利基公司。

第二類公司是那些自己創(chuàng)建自己市場(chǎng)的公司，一般情況下不會(huì)有任何公司與他們競(jìng)爭(zhēng)。我稱這一類公司為市場(chǎng)擁有者公司，因?yàn)樗麄兪撬麄冮_創(chuàng)的市場(chǎng)上的惟一的公司。

——《隱形冠軍》作者，著名中小企業(yè)管理學(xué)家 赫爾曼·西蒙

站在營(yíng)銷的視角來審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向，一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團(tuán)；持之以衡地制造或販賣獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，如代表著時(shí)尚與潮流的Swatch手表；市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達(dá)美樂匹薩一炮打響。

理想的利基市場(chǎng)具有以下特征：

1.具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利；

2.具備持續(xù)發(fā)展的潛力；

3.市場(chǎng)過小、差異性較大，以致于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧；

4.企業(yè)具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；

5.企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。

一、找到專屬客戶群

如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。

——德國(guó)著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)っ讽f斯

找到利基市場(chǎng)的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個(gè)客戶群。在看似圓滿的市場(chǎng)中尋找縫隙，就是在成熟市場(chǎng)中找到尚存機(jī)會(huì)的細(xì)分市場(chǎng)。因此對(duì)成熟市場(chǎng)的觀察、分析和判斷，對(duì)成熟市場(chǎng)中產(chǎn)品的提供商、服務(wù)的提供商、消費(fèi)者消費(fèi)偏好的調(diào)查，都是獲得商業(yè)靈感的好辦法。

找到專屬客戶群，發(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)的三種思路：

* 見縫插針——找到處于市場(chǎng)“縫隙”中的小眾客戶群

* 無中生有——?jiǎng)?chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場(chǎng)

* 取而代之——在市場(chǎng)占有者身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之

1. 見縫插針

“有能力發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)尚未受到充分服務(wù)的市場(chǎng)”，這是2004年沃頓商學(xué)院評(píng)選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。可見發(fā)現(xiàn)縫隙是對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)和機(jī)會(huì)。

索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫在上個(gè)世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。

“空隙”市場(chǎng)由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場(chǎng)容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

典型案例：

西南航空的“縫隙”之旅

美國(guó)西南航空公司定位于經(jīng)營(yíng)短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營(yíng)成本，使其有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長(zhǎng)為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時(shí)期就一直奉行的利基戰(zhàn)略。

2. 無中生有

并非所有的利基市場(chǎng)都在大圓之間，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來說，在今天物質(zhì)嚴(yán)重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事，但是，滿足消費(fèi)者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢(shì)，繼而轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。

如此全新市場(chǎng)大致具有如下特點(diǎn)：

* 目標(biāo)市場(chǎng)是全新的市場(chǎng)，且足夠大，具有盈利空間；

* 目標(biāo)市場(chǎng)具有很好的持續(xù)成長(zhǎng)的潛能；

* 企業(yè)具有開拓及駕馭目標(biāo)市場(chǎng)的資源和能力。

毫無疑問，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng)造市場(chǎng)。理想的市場(chǎng)戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)。

典型案例：

SWATCH的無中生有

當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場(chǎng)上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch(swiss watch)的新手表誕生。Swatch的貢獻(xiàn)在于，它改變了手表單純的計(jì)時(shí)功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開創(chuàng)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表。

Swatch成為了時(shí)代的詮釋者、流行時(shí)尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場(chǎng)。迄今swatch的全球銷售量已高達(dá)兩億只以上，為股東帶來了滾滾財(cái)富。

3．取而代之

在大企業(yè)的高壓競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，并非沒有機(jī)會(huì)。

在新興市場(chǎng)，本土企業(yè)依靠?jī)?nèi)生的比較優(yōu)勢(shì)，往往可以在與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，獲得應(yīng)有的市場(chǎng)地位。而這種比較優(yōu)勢(shì)的建立，關(guān)鍵在于尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，這種弱點(diǎn)很可能就是本土企業(yè)的利基。不過，這種利基并非就是低成本、低價(jià)格。還會(huì)有其他更有價(jià)值的利基點(diǎn)。

所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在的差異，消費(fèi)者的需求沒有得到很好的滿足，這正是可取而代之的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供令消費(fèi)者更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，該市場(chǎng)就可以作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。

邁克爾·波特說：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)。”

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)的利用，尋找被強(qiáng)勢(shì)者忽視的消費(fèi)人群，攻擊對(duì)手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場(chǎng)的又一策略。

亞瑟·湯姆森（全美權(quán)威工商管理教材《戰(zhàn)略管理》作者）認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得常常是通過采取創(chuàng)造性的進(jìn)攻性戰(zhàn)略，而最好的戰(zhàn)略性進(jìn)攻性行動(dòng)，往往能夠產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和很長(zhǎng)的獲利階段。

可以從以下幾個(gè)方面尋找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)：

* 在那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額很弱或者競(jìng)爭(zhēng)力量不多的地理區(qū)域集中自己的競(jìng)爭(zhēng)力量。

日本八佰伴進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，就是彌補(bǔ)了當(dāng)?shù)貨]有同時(shí)售賣百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務(wù)成為了吸引顧客的絕佳手段。

* 特別關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能很好服務(wù)的購買者群體。

根據(jù)本地消費(fèi)者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業(yè)快樂蜂開發(fā)出針對(duì)性的漢堡產(chǎn)品，一舉擊敗麥當(dāng)勞。

*對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追逐他們的客戶。

2003年，本土手機(jī)由于出色的渠道建設(shè)，從國(guó)際品牌手中搶奪了大量的客戶，但后來，卻輸在了產(chǎn)品質(zhì)量和性能上，而國(guó)際品牌卻贏在了產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道建設(shè)上。

* 對(duì)于那些客戶服務(wù)水平低于平均水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向他們的客戶展開特別銷售攻勢(shì)——湯姆森說：一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的挑戰(zhàn)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的頭腦清醒的客戶相對(duì)來說要容易一些。

海南航空公司作為一個(gè)區(qū)域性的航空品牌，雖然在運(yùn)營(yíng)線路上受到了一定的限制，但憑借著多種特色服務(wù)，贏得了更多高端客戶的市場(chǎng)份額。

典型案例：建立比較優(yōu)勢(shì)的維新油漆

由于中國(guó)各大車廠多有國(guó)際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車原廠漆市場(chǎng)中，基本被國(guó)際品牌壟斷。而現(xiàn)在，深圳維新制漆公司在被國(guó)外品牌壟斷的帷幕中撕開了一個(gè)逐步擴(kuò)大的缺口，維新的高檔汽車漆在中國(guó)市場(chǎng)占有率已超過四分之一。依靠?jī)纱蟾?jìng)爭(zhēng)手段，維新打造了自己的比較優(yōu)勢(shì)，以此來抗衡強(qiáng)大的跨國(guó)公司，并分而食之、取而代之：第一是量體裁衣式的服務(wù)。因?yàn)槠嚻岜旧碇皇且粋€(gè)半成品，涂裝的效果與氣候環(huán)境、涂裝程序等許多因素息息相關(guān)。維新是到現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。第二件法寶是反應(yīng)速度，這是國(guó)際大品牌的另一個(gè)軟肋，因?yàn)樗麄兊墓敬?，體制相對(duì)不靈活，而維新卻可以對(duì)客戶的要求第一時(shí)間做出反應(yīng)。

利基標(biāo)桿2九陽——建立小家電“根據(jù)地”

“豆腐店里出西施”。

這句從“營(yíng)養(yǎng)學(xué)”角度道出的古語，對(duì)于十年前兩個(gè)想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的年輕人王旭寧、許發(fā)剛的啟發(fā)是，“豆子”可以帶來新商機(jī)，并且由此開創(chuàng)出一個(gè)“家用豆?jié){機(jī)”的產(chǎn)業(yè)。

用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)

相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實(shí)力和知名度可以說根本不在一個(gè)級(jí)別。不過在豆?jié){機(jī)這個(gè)行業(yè)，九陽的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的。自1994年九陽成立，開始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)以來，九陽豆?jié){機(jī)在市場(chǎng)上可謂一枝獨(dú)秀，市場(chǎng)占有率一直很高。一個(gè)新公司能成為一個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)跑者，這里面的原因點(diǎn)破了也很簡(jiǎn)單，很少有人知道，豆?jié){機(jī)本來就是九陽自己發(fā)明的。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點(diǎn)不在于它發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，而在于它將這個(gè)產(chǎn)品做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

“應(yīng)對(duì)多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)策略之外，無疑就是專業(yè)化、個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)策略?！本抨杽?chuàng)建者之一、前總裁，現(xiàn)就讀于長(zhǎng)江商學(xué)院MBA的許發(fā)剛董事認(rèn)為，廚房小家電的個(gè)性化不僅在于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，還在于將這種個(gè)性化帶進(jìn)消費(fèi)者的心智，滿足某種生活方式，這一理念可以說是九陽一直堅(jiān)持的營(yíng)銷核心。

豆?jié){、油條，中國(guó)人的傳統(tǒng)早餐模式。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽豆?jié){機(jī)找到了一個(gè)具有普遍需求的新市場(chǎng)，并且將這個(gè)市場(chǎng)做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽靠著豆?jié){機(jī)一炮而紅。而1999年的不粘型豆?jié){機(jī)和2001年的熬煮型豆?jié){機(jī)這兩次技術(shù)變革，讓九陽的發(fā)展連登兩個(gè)臺(tái)階。此時(shí)，九陽早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機(jī)產(chǎn)品的第一品牌。

九陽在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運(yùn)地創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)而且成功了。用九陽公司董事長(zhǎng)王旭寧的話說就是：“一不小心創(chuàng)造出一個(gè)行業(yè)”。王旭寧認(rèn)為：“豆?jié){機(jī)的成功，一、只是說明小家電的個(gè)性化相對(duì)大家電要強(qiáng)，九陽豆?jié){機(jī)僅僅只是差異化產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功的個(gè)案；二、在這個(gè)領(lǐng)域里，沒有遇到強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是很關(guān)鍵的一個(gè)原因?！?/p>

針對(duì)性的營(yíng)銷策略

對(duì)于九陽來說，在豆?jié){機(jī)的生產(chǎn)與銷售背后，將喝豆?jié){作為一種生活方式進(jìn)行關(guān)聯(lián)性演繹和推廣是其出奇制勝的重要策略。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費(fèi)者。比如九陽舉辦了“大豆飲食與健康”有獎(jiǎng)?wù)魑摹㈤_展“豆?jié){飲食文化周”、編輯出版《鮮豆?jié){營(yíng)養(yǎng)食譜》和《中國(guó)學(xué)生營(yíng)養(yǎng)飲食指南》等閑來之筆才變得格外重要。

此類“閑事”中，“五豆”秘方的搜集、傳播是較為典型的一個(gè)。黃豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“長(zhǎng)壽豆?jié){”，不僅送秘方，還送五豆，在配方傳播的基礎(chǔ)上趁熱打鐵，推出買豆?jié){機(jī)送五豆的營(yíng)銷方案，鼓動(dòng)更多的人早日用豆?jié){機(jī)制作“長(zhǎng)壽豆?jié){”，這種親和的營(yíng)銷方式深得人心。一個(gè)產(chǎn)品、一種消費(fèi)理念、一類飲食習(xí)慣，這種扎根于利基市場(chǎng)的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對(duì)手的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

嘗到了利基市場(chǎng)的甜頭，九陽的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場(chǎng)，各個(gè)突破。許發(fā)剛說，“盡管豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)處在一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，而且利潤(rùn)較好，但它畢竟是一個(gè)相對(duì)較小的產(chǎn)業(yè)?！?/p>

于是，在經(jīng)過一番深思熟慮之后，九陽確立了成為“新鮮健康小家電第一品牌”的目標(biāo)，并且從2001開始嘗試電磁爐、攪拌機(jī)、紫沙煲等其他小家電品種。發(fā)掘消費(fèi)者對(duì)廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。在九陽進(jìn)入電磁爐領(lǐng)域短短三年時(shí)間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第二的位置上。

在這個(gè)品牌多且雜，集中度不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的小家電市場(chǎng)上，九陽依據(jù)利基思維而設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)著一個(gè)又一個(gè)具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的根據(jù)地。

二、制造獨(dú)特

市場(chǎng)供給品可以在許多特征上標(biāo)新立異，獨(dú)特的風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證等大量因素構(gòu)成了一項(xiàng)產(chǎn)品在擁有者眼中與眾不同的價(jià)值方案。我傾向于建立更好的價(jià)

值方案，而不僅僅是品牌形象。

——菲利浦.科特勒

3M公司總裁力維奧·德西蒙說：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品?！边@里面就蘊(yùn)含著獨(dú)特所帶來的吸引力。比如環(huán)保產(chǎn)品的凈化水市場(chǎng)、再生材料市場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)制成品中的DIY市場(chǎng)等，大量由供給所創(chuàng)造出來的需求，其實(shí)多為利基企業(yè)的功績(jī)?；仡櫛疚闹兴婕暗闹T多案例，其實(shí)都可以找到這樣的創(chuàng)新軌跡。

如果消費(fèi)者的偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿足，那么，獨(dú)特的價(jià)值就將會(huì)得到最大體現(xiàn)。

利基企業(yè)通過認(rèn)真研究購買者的需求和行為，了解他們認(rèn)為重要的是什么，他們認(rèn)為有價(jià)值的是什么，他們?cè)敢鉃槭裁炊湾X付費(fèi)。重要的是，企業(yè)必須使產(chǎn)品或者服務(wù)包含特定的購買者想要得到的屬性，而這些屬性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的屬性有著明顯的差異。

從swatch的案例中，我們可以看出，創(chuàng)造市場(chǎng)的產(chǎn)品首先具有其極強(qiáng)的獨(dú)特性，而且這種獨(dú)特性必須是能夠可持續(xù)發(fā)展的，比如swatch的收藏價(jià)值。當(dāng)一塊手表僅僅是計(jì)時(shí)工具時(shí)，它的市場(chǎng)空間是有限的，甚至是很容易被其他產(chǎn)品替代，比如被手機(jī)替代。而一旦swatch同時(shí)被賦予了時(shí)尚、藝術(shù)、修養(yǎng)、情趣、財(cái)富等的價(jià)值時(shí)，它的空間就是無限的。順便說一句——取得產(chǎn)品的獨(dú)特性或增值性可以依靠藝術(shù)加工、名人或品牌效應(yīng)；產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場(chǎng)上的稀缺物資。

尋找縫隙市場(chǎng)的核心，就是取得某種獨(dú)特性，使之對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生獨(dú)特的價(jià)值——或功能的獨(dú)特性或價(jià)格的獨(dú)特性，或心理的滿足感。

利基標(biāo)桿3嘻哈帝國(guó):建筑“酷”領(lǐng)域

45歲的羅素·西蒙斯是美國(guó)目前最具有傳奇色彩、最耀眼的新晉億萬富豪。他曾經(jīng)是一名黑人饒舌說唱歌手，并被譽(yù)為美國(guó)饒舌音樂教父，而現(xiàn)在，則是嘻哈帝國(guó)Rush Communications公司創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，更多人稱他為“嘻哈企業(yè)家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中的影響力，圍繞嘻哈文化，他建立了一個(gè)擁有電信、時(shí)裝、媒體、金融、消費(fèi)品和咨詢等行業(yè)的帝國(guó)。

“任何想做青少年生意的公司都一定要關(guān)注羅素·西蒙斯，”百事可樂多文化市場(chǎng)發(fā)展主管弗蘭克·庫伯說，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。這個(gè)市場(chǎng)正在逐漸成長(zhǎng)和全球化?！?/p>

從邊緣文化建立起來的帝國(guó)

嘻哈文化（Hip-Hop）從字面上來看，Hip是臀部、Hop意即跳躍，它包含了饒舌說唱、街頭涂鴉藝術(shù)、黑人裝扮等多種文化形式，流行于美國(guó)都市受教育低的底層黑人群體這一非常小眾的市場(chǎng)中。即使在十幾年前，嘻哈文化仍然被看成是屬于黑人幫派和街頭流氓的不入流的草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。而現(xiàn)在，嘻哈文化已經(jīng)成為美國(guó)青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經(jīng)超越了美國(guó)和青少年。

上個(gè)世紀(jì)80年代末開始，黑人饒舌說唱音樂形式漸漸走出了美國(guó)都市貧民窟，羅素·西蒙斯也成為了明星。但是，和其他黑人饒舌說唱歌手不同的是，羅素·西蒙斯并不滿足于僅僅當(dāng)一名流行歌手，他發(fā)現(xiàn)了潛藏在嘻哈音樂背后的巨大商業(yè)價(jià)值。

1992年，羅素·西蒙斯推出了以自己昵稱命名的嘻哈時(shí)裝品牌——Phat Farm，2002年P(guān)hat Farm旗下品牌服飾年銷售額達(dá)到了2.63億美元，利潤(rùn)超過了2900萬美元。在業(yè)務(wù)拓展和跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，羅素·西蒙斯一點(diǎn)也不亞于大名鼎鼎的維珍集團(tuán)總裁理查德·布蘭森（圖表1）。而且，羅素·西蒙斯對(duì)于“利基戰(zhàn)略”的演繹比理查德·布蘭森更加極致。理查德·布蘭森只是將自己的目標(biāo)客戶定義為“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”；而羅素·西蒙斯對(duì)自己客戶的描繪則更加清晰明確：“喜愛嘻哈文化的年輕人”，公司的發(fā)展既利用了嘻哈文化的流行，同時(shí)也推動(dòng)了嘻哈文化的流行。

現(xiàn)在，羅素·西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美國(guó)最著名的饒舌說唱歌手，并建立了Rush基金，專門贊助尚未成名的說唱藝術(shù)家和街頭涂鴉藝術(shù)家，掌握了嘻哈文化的發(fā)展潮流。西蒙斯公司推出的Rush維薩卡和Baby Phat Rush維薩卡，上市第一年用戶就超過了10萬；公司推出的DefCon3碳酸飲料是目前美國(guó)青少年眼中最酷的功能飲料，在全美5000多家7-11店銷售；公司出版的OneWorld雜志訂戶超過了25萬……包括哈佛和麻省理工在內(nèi)的30多所大學(xué)都開設(shè)了專門研究嘻哈文化和羅素·西蒙斯現(xiàn)象的課程。

成為老品牌變酷的法寶

羅素·西蒙斯在嘻哈文化的影響力引起了很多其他企業(yè)的注意。2000年，西蒙斯成立了dRush廣告公司，幫助其他企業(yè)從嘻哈潮流中分一杯羹，大量希望進(jìn)入青少年市場(chǎng)或更新老化品牌的企業(yè)都找上了他。

2004年，摩托羅拉和羅素·西蒙斯合作，推出了i90c限量手機(jī)，希望改善品牌在美國(guó)市場(chǎng)的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，專門和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時(shí)裝連鎖店內(nèi)展示樣品。

最經(jīng)典的要數(shù)拿破侖干邑案例了。2002年，饒舌歌手Busta Rhymes推出了單曲《傳遞拿破侖干邑》（Pass The Courvoisier），在各大排行榜成績(jī)斐然，MTV也頻繁出現(xiàn)在電視上。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群時(shí)髦女孩的簇?fù)硐驴耧嬆闷苼鯴O，在他的饒舌吟唱中，經(jīng)典老品牌拿破侖也跟著他變酷了。

據(jù)悉，這其實(shí)是生產(chǎn)拿破侖XO的聯(lián)合道麥克公司（Allied Domecq）和羅素·西蒙斯的rRush廣告公司策劃的一次營(yíng)銷活動(dòng)。這支Hip-Hop單曲為拿破侖XO開拓垂涎已久的青少年市場(chǎng)著實(shí)立下了一大功，通過這支單曲以及其他雙方組織的一系列針對(duì)年輕人的事商活動(dòng)，幾個(gè)月內(nèi)拿破侖XO在美國(guó)的銷量猛增了兩倍。

近兩年，嘻哈文化已經(jīng)從美國(guó)流行到了世界各地。羅素·西蒙斯顯然不再滿足于美國(guó)市場(chǎng)，他在其中看到了更大的商機(jī)。

三、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)路徑

在企業(yè)的利基戰(zhàn)略中，利基產(chǎn)品和利基市場(chǎng)的確定是十分重要的。但當(dāng)你的產(chǎn)品難以創(chuàng)造出獨(dú)特性，又暫時(shí)不具備品牌效應(yīng)時(shí)，為其設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的實(shí)現(xiàn)路徑就成為另一項(xiàng)重要的利基策略。

利基戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑不僅包括非常規(guī)渠道的選擇和創(chuàng)新，也包括針對(duì)性目標(biāo)受眾的與眾不同的營(yíng)銷推廣策略。

1．占領(lǐng)利基渠道

彼德·德魯克說：“分銷渠道中發(fā)生的變化或許對(duì)一個(gè)國(guó)家的GNP和宏觀經(jīng)濟(jì)無足輕重。但對(duì)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)行業(yè)來講卻關(guān)系重大。每個(gè)人都意識(shí)到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場(chǎng)在全球化以及勞動(dòng)大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化?！?/p>

有時(shí)，一個(gè)企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和立身之本。但在以往的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個(gè)戰(zhàn)略的地位。而對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)，對(duì)于一個(gè)后發(fā)企業(yè)，對(duì)于一個(gè)成熟市場(chǎng)的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。

比如達(dá)美樂的成功概括起來就是渠道創(chuàng)新的選擇——改堂吃為外賣。達(dá)美樂這樣理解當(dāng)時(shí)所面對(duì)的美國(guó)比薩市場(chǎng)：這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；許多美國(guó)人都喜歡吃比薩；比薩餅涼著吃非常不好吃，因而美國(guó)人對(duì)外賣比薩的品質(zhì)信心不足；.在諸如超級(jí)杯之類重大球賽實(shí)況轉(zhuǎn)播時(shí)，幾乎每個(gè)家庭的男性成員都絕不愿意離開電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。

基于上述信息，達(dá)美樂制定了差異化的經(jīng)營(yíng)策略：1.專作比薩外賣服務(wù)；2.合理的價(jià)格；3.熱騰騰的產(chǎn)品；4.30分鐘送達(dá)的保證，否則打折或免費(fèi)；5.顧客滿意的服務(wù)。

結(jié)果達(dá)美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，取得了年銷售增長(zhǎng)40％的驕人業(yè)績(jī)。1985年公司被評(píng)為全美前500名高速成長(zhǎng)型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國(guó)超過90%的比薩餅外賣市場(chǎng)，可謂風(fēng)光一時(shí)。

有所不為才能有所為，渠道創(chuàng)新為達(dá)美樂贏得了趕超行業(yè)老大的資本。由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長(zhǎng)，具備了真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。

典型案列：

薇姿——只在藥房出售

薇姿（VICHY）是世界最大的化妝品集團(tuán)——法國(guó)歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅(jiān)持“全世界只在藥房銷售”的市場(chǎng)策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。

薇姿在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)時(shí)，依然走藥房專銷之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線城市的數(shù)百多家大型藥房開設(shè)了薇姿護(hù)膚專柜。

1.避開強(qiáng)大對(duì)手的正面進(jìn)攻。護(hù)膚品市場(chǎng)一向競(jìng)爭(zhēng)格外激烈，據(jù)《成功營(yíng)銷·新生代中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌報(bào)告》顯示，排行前10位的產(chǎn)品大多市場(chǎng)份額相差不大，它們的渠道除了極個(gè)別走直銷之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。薇姿選擇進(jìn)入藥房銷售，恰恰回避了在商場(chǎng)彈丸之地上與眾多品牌的正面沖突，這無疑起到了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力的作用。

2.減少消費(fèi)者的識(shí)別和選擇成本。我國(guó)護(hù)膚品傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式使消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)常常付出很高的時(shí)間成本。眾多品牌云集一處，促銷手段極其相似，讓人無所適從。薇姿獨(dú)在藥房，如入芝蘭之室，很容易吸引到一部分消費(fèi)者，再憑借其高質(zhì)量的產(chǎn)品和專業(yè)化的服務(wù)，自然會(huì)使購買者對(duì)自己未來的選擇“一目了然”，大大降低了消費(fèi)者的選擇成本。

3.打?qū)I(yè)牌。藥房在我國(guó)向消費(fèi)者傳遞的是“健康、放心”的信息，專業(yè)大藥房更是如此。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護(hù)膚方面的專業(yè)性，而且增加了購買者對(duì)這種專業(yè)性的信任感，這對(duì)薇姿的品牌訴求，起到了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。

4.降低促銷成本。在大眾媒體上，我們很難見到薇姿的廣告，恰因?yàn)樗荛_了眾多品牌云集的商場(chǎng)，選擇了獨(dú)特的渠道，因而可以省去大量的促銷費(fèi)用和廣告費(fèi)用。

國(guó)產(chǎn)品牌可采眼貼膜緊隨其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段時(shí)間內(nèi)獲得了超額利潤(rùn)。

2．選擇針對(duì)性的推廣策略

非常規(guī)的利基式的推廣策略，往往可以得到窄眾目標(biāo)市場(chǎng)更深刻的認(rèn)同和接受。將廣告或市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)設(shè)定在特定的消費(fèi)群身上，制造差異化，對(duì)所有人都是有利的，因?yàn)檫@能減少公司間的競(jìng)爭(zhēng)程度，同時(shí)，這與大多數(shù)其他營(yíng)銷手段形成了對(duì)比。因而成為一些市場(chǎng)利基者的首選策略，并且成為其市場(chǎng)成功的重要助力。

從這個(gè)意義上說，最適合利基企業(yè)的營(yíng)銷策略就是“游擊營(yíng)銷”。這從1984年

Jay Conrad Levinson的著名論著《游擊營(yíng)銷：小企業(yè)創(chuàng)造高額利潤(rùn)的秘訣》的書名中就能看得出來。

“游擊營(yíng)銷”這一概念提出的初衷，是為缺乏營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)的廣大中小企業(yè)提出一條與跨國(guó)企業(yè)對(duì)抗的方法，教它們?nèi)绾斡煤苌俚腻X達(dá)到吸引消費(fèi)者注意力的營(yíng)銷目的。然而隨著消費(fèi)者越來越疏離大眾廣告，隨著市場(chǎng)的零碎化細(xì)分趨勢(shì)，游擊營(yíng)銷已成為利基企業(yè)營(yíng)銷策略的首選。

因?yàn)橛螕魻I(yíng)銷能夠展現(xiàn)出它對(duì)特定忠誠(chéng)市場(chǎng)的吸引力，而這些市場(chǎng)是主流廣告媒體所無法攻占的，游擊營(yíng)銷提供了在感性經(jīng)濟(jì)里最重要的個(gè)人親身接觸——消費(fèi)者能真正看清品牌本色。事實(shí)上，這樣一種非同尋常的傳播策略本身也為產(chǎn)品增大了獨(dú)特的附加值。正像Interference營(yíng)銷咨詢公司對(duì)游擊營(yíng)銷的評(píng)價(jià)一樣：“游擊營(yíng)銷為營(yíng)銷人員提供了傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)術(shù)之外的另一種選擇，它在消費(fèi)者中頗具影響力，非常吸引眼球，非常草根。在媒體大量侵入的背景下，營(yíng)銷人越來越明確他們必須在產(chǎn)品和消費(fèi)者之間建立更加獨(dú)特和個(gè)性化的聯(lián)系，而不是用‘人口統(tǒng)計(jì)學(xué)’的方法來區(qū)分消費(fèi)者。游擊營(yíng)銷正是遵循了這個(gè)原則。”

游擊營(yíng)銷包含以下幾個(gè)特征：注重與消費(fèi)者建立個(gè)性化的聯(lián)系，大多不借助單向的、被動(dòng)式的傳統(tǒng)傳播媒介，而是采用具有互動(dòng)性的傳播路徑，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)，營(yíng)銷費(fèi)用低。所有這些都符合市場(chǎng)利基者的利益和期望（有關(guān)《游擊營(yíng)銷》詳見《成功營(yíng)銷》2004年第4期）。

反過來看，幾乎所有在利基市場(chǎng)中取得成功的案例里，獨(dú)創(chuàng)性的，或是與眾不同的傳播和推廣方式，為其打開市場(chǎng)均起到了不可小視的作用。比如本文中提到的，拿破侖干邑依靠一首膾炙人口的Hip-Hop單曲《傳遞拿破侖干邑》，成功開拓了垂涎已久的青少年市場(chǎng)，使其在美國(guó)的銷量在幾個(gè)月內(nèi)猛增了兩倍。九陽豆?jié){機(jī)也沒有采用常規(guī)廣告等推廣模式，而是通過軟性廣告文章、出版贈(zèng)送《鮮豆?jié){營(yíng)養(yǎng)食譜》和《中國(guó)學(xué)生營(yíng)養(yǎng)飲食指南》等健康書籍，以及尋“五豆”秘方等，低成本地到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者。

利基企業(yè)需要找到驅(qū)動(dòng)人們關(guān)注其品牌的新視角或新素材。站在商業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的角度，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了、同時(shí)也有些厭倦了過于商業(yè)性的直接的價(jià)值訴求，人們更愿意在同質(zhì)的產(chǎn)品之外看到更多的顯示經(jīng)營(yíng)人格的因素。而從企業(yè)角度來說，關(guān)注非商業(yè)化的傳播手段往往能夠表達(dá)品牌的更深層價(jià)值。比如金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標(biāo)簽”活動(dòng)，使之建立了自己的草根品牌資產(chǎn)（詳見本刊2004年10月號(hào)《“金寶湯”，持久而多變的教育營(yíng)銷》），比如全球著名女性服裝品牌Liz Claiborne(麗詩加邦)用“反家庭暴力“的社會(huì)營(yíng)銷主題蠃得“女人心”（詳見本期文章《善因營(yíng)銷：“反家庭暴力”成就女裝品牌》）。

典型案例：

Altoids 牌薄荷口香糖的游擊營(yíng)銷

Altoids 牌薄荷口香糖是一個(gè)有著超強(qiáng)及強(qiáng)勁品味和幾十年如一日極有特色的鋁制方形包裝盒的利基產(chǎn)品，它的主要消費(fèi)者是比較有個(gè)性、生活富足和思想前衛(wèi)的年輕人。它在一系列的游擊營(yíng)銷后，銷量大幅上升。其成功的核心就是創(chuàng)造了自己獨(dú)特的傳播路徑。

比如將廢舊的拖船改裝，刷成了代表 Altoids的深綠色，畫上了Altoids的廣告和Logo，因?yàn)锳ltoids的品牌標(biāo)志上本來就有一個(gè)漁夫，這艘裝飾好的拖船成了名副其實(shí)的 Altoids旗艦。拖船被安放在了繁忙的紐約港口，立刻引起了公眾和媒體的關(guān)注?！皠傞_始他們會(huì)覺得很奇怪，隨后就會(huì)由它聯(lián)想到‘力量’、‘原始’和‘與眾不同’，這正是我們要表現(xiàn)的品牌個(gè)性?！?/p>

Altoids營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還在紐約組織了一支三輪腳踏車團(tuán)隊(duì)，他們穿梭在紐約的小街道和一些著名風(fēng)景區(qū)。每輛三輪腳踏車上都裝飾了Altoids 品牌的廣告和 Logo，車尾還懸掛了巨幅廣告看板，車夫也身著 Altoids品牌服裝?！拔覀兯械呐Χ际窍蛳M(fèi)者傳達(dá)Altoids的品牌個(gè)性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’?！盇ltoids的 5年游擊營(yíng)銷計(jì)劃期間，銷量的平均年增長(zhǎng)率為42%左右。

四、捍衛(wèi)利基

在利基市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)較少，這也是利基企業(yè)可以獲得超額利潤(rùn)的原因之一。但是，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)一旦具有超額盈利的空間，就一定會(huì)吸引不同的市場(chǎng)主體的進(jìn)入，利基市場(chǎng)也不例外。當(dāng)利基市場(chǎng)開始賺錢時(shí)，一定會(huì)引起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，對(duì)手會(huì)來搶奪這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)，越來越多的大公司也會(huì)相應(yīng)劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)。

捍衛(wèi)利基市場(chǎng)、構(gòu)建有效的市場(chǎng)壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個(gè)行業(yè)的壁壘設(shè)計(jì)都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價(jià)格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點(diǎn)，迅速地建立進(jìn)入壁壘。

保持并加大差異化優(yōu)勢(shì)

利基戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是差異化戰(zhàn)略，而最具競(jìng)爭(zhēng)性的差異化是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿起來難度很大或者代價(jià)高昂的途徑。

利基企業(yè)可以在四個(gè)方面保持并加大這種優(yōu)勢(shì)：一是降低消費(fèi)者或用戶的使用成本，這并不指降低價(jià)格；二是為消費(fèi)者或用戶提供新的性能；三是為消費(fèi)者或用戶帶來持續(xù)的精神上的愉悅或滿足——安全感、時(shí)尚感、尊貴感等；四是真正做到我所有的別人沒有，我所能的別人不能，這更多的是技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)層面的意義。

邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中詳細(xì)描繪了提高產(chǎn)品性能和價(jià)值的路徑：

* 提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性；

* 使產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全、更加安靜以及需要的維修更少；

* 超過環(huán)境和管理方面的要求；

* 同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相比，更完全地滿足購買者的欲望和要求；

* 使購買者在新的產(chǎn)品改型出現(xiàn)在市場(chǎng)上時(shí)能夠增加新的特色或者能夠升級(jí)。

……

利基企業(yè)可以從種種路徑中找出適應(yīng)自己的方式，找出對(duì)企業(yè)真正有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、對(duì)對(duì)手真正具有防御能力、且自己具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源能力的方式。

用創(chuàng)新捍衛(wèi)利基市場(chǎng)

對(duì)于利基企業(yè)來說，創(chuàng)新幾乎就是生存之本，在這里創(chuàng)新首先是一種態(tài)度，一種生存方式，其次才是技術(shù)的創(chuàng)新。

如果差異化的基礎(chǔ)是新產(chǎn)品革新、技術(shù)的卓越性，那么差別化所帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就能夠持續(xù)更長(zhǎng)的時(shí)間，就能夠變得更加強(qiáng)大。

以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最看中的方面尋找新的突破口，一個(gè)利基企業(yè)要保持市場(chǎng)不被對(duì)手侵蝕，非如此不可。而對(duì)于類似swatch這樣的企業(yè)來說，創(chuàng)新幾乎是企業(yè)的根本。

與此同時(shí)，對(duì)創(chuàng)新的保護(hù)也刻不容緩?？死仕故且粋€(gè)生產(chǎn)罐裝機(jī)的德國(guó)企業(yè)，目前國(guó)際國(guó)內(nèi)很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機(jī)，它的罐裝機(jī)價(jià)格昂貴，利潤(rùn)豐厚，但很多企業(yè)都無法進(jìn)入與它競(jìng)爭(zhēng)，原因是它圍繞罐裝機(jī)申請(qǐng)了1300多種專利。用專利的辦法設(shè)立進(jìn)入壁壘。在中國(guó)，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)含量比較低，所以更多的是靠規(guī)模、靠品牌。但中國(guó)企業(yè)也需要開始從簡(jiǎn)單的規(guī)模壁壘向技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)變。對(duì)新技術(shù)的最重要的保護(hù)手段莫過于專利戰(zhàn)略。

而由于利基企業(yè)往往是細(xì)分市場(chǎng)上的強(qiáng)者，因此，采用進(jìn)攻型專利戰(zhàn)略就顯得尤為有效。進(jìn)攻型專利戰(zhàn)略指的是利用與專利相關(guān)的法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)手段，積極主動(dòng)地開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，并及時(shí)申請(qǐng)專利取得法律保護(hù)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，維護(hù)自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)的優(yōu)勢(shì)地位和壟斷地位，以獲得最大的市場(chǎng)占有份額。特別是由于利基企業(yè)又往往著眼于全球市場(chǎng)，而WTO制定的與貿(mào)易相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)定，把對(duì)專利的保護(hù)與國(guó)際間的貿(mào)易相掛鉤，更強(qiáng)化了對(duì)專利的保護(hù)力度。

利基化多元發(fā)展

在取得利基的成功之后，企業(yè)會(huì)面臨進(jìn)一步發(fā)展的選擇。

很多企業(yè)都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應(yīng)該是一個(gè)利基點(diǎn)。比如中集集團(tuán)，在制造集裝箱這個(gè)利基點(diǎn)成功之后，又在近年選擇了用于運(yùn)輸集裝箱的半掛牽引車。這又是一個(gè)利基點(diǎn)，因?yàn)闊o論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)，這個(gè)行業(yè)都缺少統(tǒng)治者，而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種專用車的需求正在加大。更為重要的是，中集集團(tuán)能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢(shì)與前面幾種優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，因?yàn)樗旧砭褪窍嚓P(guān)企業(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，使得利基企業(yè)與對(duì)手之間的較量延展到了價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)。一部分利基企業(yè)因此采用垂直一體化的整合方式，以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

垂直一體化戰(zhàn)略指的是在同一個(gè)行業(yè)擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，或是將公司的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或者前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。垂直一體化戰(zhàn)略的惟一理由就是加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，從產(chǎn)品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個(gè)價(jià)值鏈中，通過整合進(jìn)入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強(qiáng)公司的核心能力，更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，或者能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。

但是必須切記，只有當(dāng)利基市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的管理成本。

規(guī)模制勝

利基企業(yè)往往專注于某一個(gè)特殊的狹窄的市場(chǎng)，但是，過于狹窄的市場(chǎng)定位也會(huì)帶來一個(gè)問題，因?yàn)榭蛻羧哼^于狹小，市場(chǎng)規(guī)?？赡軙?huì)受到很大的限制。如何克服這一缺陷？赫爾曼·西蒙在觀察了數(shù)百家德國(guó)成功的利基企業(yè)之后得出一個(gè)結(jié)論：“他們開始向全球擴(kuò)張，實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)和銷售。他們?cè)趹?zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專有技術(shù)方面有自己獨(dú)到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)。”

德國(guó)利基企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略有兩大突出特點(diǎn)：一方面，就產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求來說，產(chǎn)品市場(chǎng)服務(wù)面狹窄而深入；另一方面，就市場(chǎng)的地域性而言，市場(chǎng)的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產(chǎn)品專業(yè)化和營(yíng)銷全球化的結(jié)合。

具有這種特征的利基企業(yè)遠(yuǎn)不僅限于德國(guó)。利基產(chǎn)品的相對(duì)規(guī)模效應(yīng)，是企業(yè)獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤(rùn)的途徑之一。

通過以上幾點(diǎn)可以看出，利基營(yíng)銷是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。持續(xù)的利基態(tài)度可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，像百事可樂之所以在家門口（美國(guó)）研發(fā)一種專門為當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族飲用的可樂，不一定代表著它對(duì)這塊利潤(rùn)有多么高的興趣。而是要像細(xì)沙一樣，把所有的市場(chǎng)空隙都提前填滿，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、讓新入者都無空可鉆。

有效而牢固的客戶關(guān)系

利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠(chéng)度也就越高。而客戶忠誠(chéng)是利基企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì)。

利基企業(yè)遠(yuǎn)比許多大的多元化公司更重視來自客戶的反映，一切以為客戶提供最迅捷的、高質(zhì)量的服務(wù)為宗旨。柳州工程機(jī)械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會(huì)出現(xiàn)空車現(xiàn)象。結(jié)論是：向客戶提供卓越的價(jià)值是惟一可靠的獲得持續(xù)客戶忠誠(chéng)的途徑，即使在競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)較小的市場(chǎng)也是如此。

必須提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的個(gè)性化增值服務(wù)，如提供個(gè)性化的信息、個(gè)性化的售后服務(wù)和技術(shù)支持，甚至個(gè)性化的全面解決方案。個(gè)性化增值是客戶關(guān)系發(fā)展到一定程度時(shí)客戶的必然要求。

利基企業(yè)還可利用轉(zhuǎn)移成本鎖定目標(biāo)客戶。大多數(shù)轉(zhuǎn)移成本是一種累積成本，隨著時(shí)間的推移轉(zhuǎn)移成本越來越大。轉(zhuǎn)移成本是客戶關(guān)系的一個(gè)重要決定因素，轉(zhuǎn)移成本越大，客戶流失的可能性越小，當(dāng)客戶面臨著很高的轉(zhuǎn)移成本時(shí)，即使供應(yīng)商提供的價(jià)值一時(shí)達(dá)不到客戶的預(yù)期而出現(xiàn)關(guān)系退化，客戶也不會(huì)輕易退出，轉(zhuǎn)移成本的這種作用為供應(yīng)商修復(fù)客戶關(guān)系贏得了足夠的時(shí)間。

觀點(diǎn)：建造壁壘的主要途徑：

由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)；

由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本領(lǐng)先；

由隱藏優(yōu)績(jī)或威脅強(qiáng)占形成的隔離；

由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；

專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘；

優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。

——康榮平

專家觀點(diǎn)

練就利基功夫——利基戰(zhàn)略的原則及誤區(qū)

沒有一定的造詣和修煉，一般人掌握不了利基這個(gè)有效的技巧來組建自己企業(yè)的營(yíng)銷。利基營(yíng)銷是一種需要超級(jí)功夫的市場(chǎng)游戲，而想要一招制勝，就必須繞開失敗的陷阱。

圣路可商務(wù)顧問公司 首席顧問孫路弘

在營(yíng)銷領(lǐng)域中，利基營(yíng)銷其實(shí)就是一種特殊的功夫。意思是，沒有一定的造詣和修煉，一般人掌握不了利基這個(gè)有效的技巧來組建自己企業(yè)的營(yíng)銷。那么，利基功夫是什么呢？

如果熟讀市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)該至少熟知這樣11個(gè)術(shù)語，分別是4P、4C，以及STP。中文解釋就是傳統(tǒng)營(yíng)銷組合、現(xiàn)代營(yíng)銷組合，以及高級(jí)營(yíng)銷組合。其中，S就是高級(jí)營(yíng)銷組合中的市場(chǎng)細(xì)分的概念（T是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的策略。P是定位）。市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念，從術(shù)語到實(shí)踐，以及具備操作性已經(jīng)很不容易了，那么將市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行到一種極致的程度就更加不容易了，而達(dá)到極致的市場(chǎng)細(xì)分就是利基營(yíng)銷。

利基營(yíng)銷是一種需要超級(jí)功夫的市場(chǎng)游戲，而想要一招制勝，就必須繞開失敗的陷阱。市場(chǎng)中有大量失敗的案例，其失敗原因來自四個(gè)誤區(qū)，分別如下：

第一個(gè)誤區(qū)是，利基營(yíng)銷是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額。利基營(yíng)銷不是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利基營(yíng)銷是為了獲得足夠的利潤(rùn)。講求的是銷售一個(gè)產(chǎn)品獲得足夠的利潤(rùn)，并依靠大規(guī)模的銷售，因?yàn)槭袌?chǎng)總量本來就小，因?yàn)槭抢?，因?yàn)槭菢O致細(xì)分的，比如在美國(guó)生姜可樂就是滿足龐大市場(chǎng)中一個(gè)非常小的份額的客戶的，僅僅有2%的碳酸飲料市場(chǎng)，大約是2億美元，從來不直接與大牌可樂公司發(fā)生任何沖突，從來不降價(jià)，維護(hù)住其利潤(rùn)才是利基市場(chǎng)的勝利者?？煽诳蓸贰偈驴蓸窡o論怎么競(jìng)爭(zhēng)也不會(huì)傷害到他的市場(chǎng)，牢牢地在一個(gè)小規(guī)模的市場(chǎng)上做生意。

第二個(gè)誤區(qū)是，以大眾營(yíng)銷的手段做利基市場(chǎng)。由于利基市場(chǎng)總量一般來說是小的（如果總量大，就不是利基市場(chǎng)了）。因此，用大眾營(yíng)銷的手段，如大規(guī)模廣告投入、大范圍營(yíng)銷宣傳以及活動(dòng)等都是徒勞的。比如悉尼有一家專門針對(duì)左撇子人開的商店，商店內(nèi)不僅有左撇子人習(xí)慣的筆、電話、把手，甚至還有逆向旋轉(zhuǎn)指針的鐘表，好像左撇子的視覺也是左邊似的。這個(gè)店從來不做大規(guī)模的廣告，甚至小的廣告都沒有做過，但是生意興隆，從日本、新加坡來的游客都要特別去觀光，主要是左撇子的人群雖然不大，但是任何民族和國(guó)家都會(huì)有左撇子。在利基市場(chǎng)上大規(guī)模投放廣告是不可能收回廣告投資的，因?yàn)槭袌?chǎng)總量小。

第三個(gè)誤區(qū)是，用利基市場(chǎng)追求短期效益。由于利基市場(chǎng)是一個(gè)總量相對(duì)較小的市場(chǎng)，因此，快速被認(rèn)同，導(dǎo)致采購量短期提高的可能性不大，所以，凡是預(yù)備進(jìn)入利基市場(chǎng)事先都要認(rèn)真思考，這是一個(gè)長(zhǎng)線投資。比如，德國(guó)的雙立人的鍋，一個(gè)鍋在中國(guó)的售價(jià)是人民幣3800元，價(jià)格導(dǎo)致其只能是相當(dāng)窄的潛在客戶群，因此是利基營(yíng)銷，從引入北京起，前半年幾乎沒有什么成效。在德方準(zhǔn)備撤離的時(shí)候，受到營(yíng)銷權(quán)威的專業(yè)指點(diǎn)，開始有思路地做利基營(yíng)銷策略，不到三個(gè)月，市場(chǎng)中出現(xiàn)口碑流傳，三個(gè)月以后，在北京年收入100萬以上的人群中開始有了銷量。

第四個(gè)誤區(qū)是，通過普通渠道進(jìn)行利基營(yíng)銷。利基營(yíng)銷本身是一個(gè)小規(guī)模的市場(chǎng)，所以，企業(yè)決定進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的前提應(yīng)該是提高自己營(yíng)銷的能力，基本上要依靠自己的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行營(yíng)銷，是一對(duì)一類型的營(yíng)銷，而不是通過大型賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的。

只要運(yùn)用得當(dāng)，利基戰(zhàn)略應(yīng)該是最為經(jīng)濟(jì)劃算的。因?yàn)?，針?duì)一個(gè)非常小眾集中的人群設(shè)計(jì)產(chǎn)品，進(jìn)行品牌傳播，當(dāng)然比大眾營(yíng)銷要節(jié)約許多營(yíng)銷預(yù)算。

運(yùn)用利基戰(zhàn)略有三個(gè)基本原則：

1.滿足利基市場(chǎng)的獨(dú)特需求

企業(yè)的利基產(chǎn)品訴求必須對(duì)利基市場(chǎng)具有特別的吸引力，因此企業(yè)必須找出利基市場(chǎng)消費(fèi)者的獨(dú)特需求。例如一個(gè)日化企業(yè)推出一款針對(duì)水上運(yùn)動(dòng)員的肥皂，它的獨(dú)特訴求是能洗掉沾在頭發(fā)上的漂白粉。

2.傳達(dá)準(zhǔn)確的信息

企業(yè)的營(yíng)銷人員必須熟知目標(biāo)利基市場(chǎng)的語言、生活習(xí)慣、愛好等，能夠在廣告宣傳時(shí)把他們和其他消費(fèi)者區(qū)分開。這就是為什么很多公司想以都市街頭青少年為目標(biāo)客戶時(shí)，紛紛請(qǐng)嘻哈教父支招。

3．永遠(yuǎn)要測(cè)試市場(chǎng)。

在進(jìn)入一個(gè)新的利基市場(chǎng)時(shí)，測(cè)試營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)同樣重要。