隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，未來(lái)屬于利基品牌。

312>——菲利浦.科特勒

什么是利基化生存？

就是企業(yè)選擇一個(gè)細(xì)分的消費(fèi)群體，

獲得最大的邊際收益。

利基化生存應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，

利基化生存已經(jīng)成為一種潮流。

更小的群體，更大的利益。

利基標(biāo)桿1百事可樂(lè)的利基勝利

針對(duì)墨西哥裔美國(guó)人推出的炸玉米片、針對(duì)郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂(lè)勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂(lè)靠“可口可樂(lè)”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。

2004年度財(cái)報(bào)， 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)可以說(shuō)是悲喜兩重天。

百事可樂(lè)公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場(chǎng)老大的可口可樂(lè)五年來(lái)的股票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報(bào)。

百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)的市場(chǎng)爭(zhēng)斗中，一直以市場(chǎng)追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂(lè)卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國(guó)大眾文化的代表。

為什么會(huì)出現(xiàn)兩樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化呢？

《商業(yè)周刊》認(rèn)為，可口可樂(lè)靠“可口可樂(lè)”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，百事可樂(lè)勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。

讓我們看看最近百事可樂(lè)在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌針對(duì)墨西哥裔美國(guó)人推出了一款炸玉米片零食，沒(méi)想到受到很多非拉丁裔消費(fèi)者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區(qū)年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂(lè)推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時(shí)尚信息也傳達(dá)給了郊區(qū)年輕人。2004年，百事可樂(lè)在墨西哥建立了零食產(chǎn)品加工廠，以便開(kāi)發(fā)更多地道的拉丁風(fēng)味產(chǎn)品，滿足拉丁裔美國(guó)消費(fèi)者的需求。

這還是百事可樂(lè)嗎？

從上個(gè)世紀(jì)70年代開(kāi)始，百事可樂(lè)相繼收購(gòu)了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個(gè)飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤(rùn)來(lái)自于針對(duì)不同利基市場(chǎng)和消費(fèi)者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。這就使得百事可樂(lè)在近年來(lái)碳酸飲料銷量平緩的大環(huán)境下，仍然能保持業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)。

隨后，百事可樂(lè)又率先收購(gòu)SoBe和給他力品牌，進(jìn)入了健康飲料和運(yùn)動(dòng)功能飲料細(xì)分市場(chǎng)。后來(lái)可口可樂(lè)雖然跟著大力推出Powerade運(yùn)動(dòng)飲料，但是市場(chǎng)份額一直不到16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于給他力81%的市場(chǎng)份額。

百事可樂(lè)將自己的利基思維從碳酸飲料的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一開(kāi)始的“可樂(lè)戰(zhàn)役”中，可口可樂(lè)就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂(lè)則定位為青少年時(shí)尚飲料。

最近，百事可樂(lè)公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”，其獲獎(jiǎng)原因是：“幫助百事可樂(lè)成功地進(jìn)入了多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并獲得領(lǐng)先地位，同時(shí)針對(duì)不同的利基市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷活動(dòng)，使公司的凈利潤(rùn)保持兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)?！?/p>

在談到百事可樂(lè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向時(shí)，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進(jìn)入利基市場(chǎng)。我們將來(lái)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來(lái)進(jìn)行。除了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外，我們目前還特別關(guān)注拉丁裔和非洲裔社團(tuán)組織。我們希望我們提供的產(chǎn)品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費(fèi)者的生活之中?！?/p>

百事可樂(lè)現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場(chǎng)，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場(chǎng)，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂(lè)就能保持快速成長(zhǎng)?！?/p>

對(duì)于以追求利潤(rùn)為己任的投資者、實(shí)業(yè)者來(lái)說(shuō)，利基思維才是在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出直至基業(yè)長(zhǎng)青的根本。

隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場(chǎng)后來(lái)者的專利，龐大的跨國(guó)企業(yè)也為利基瘋狂。

利基戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)的法寶

一方面中國(guó)企業(yè)不具備足夠競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，另一方面跨國(guó)公司無(wú)暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國(guó)企業(yè)的法寶。

利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠(chéng)度也就越高。

客戶忠誠(chéng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，因?yàn)橹艺\(chéng)客戶趨向于購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品、對(duì)價(jià)格更不敏感，而且主動(dòng)為本企業(yè)傳遞好的口碑。因此，擁有長(zhǎng)期忠誠(chéng)客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場(chǎng)份額但客戶流失率高的對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷者獲得的只是“高總量收益”。

第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產(chǎn)能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個(gè)商品短缺、區(qū)域分割的市場(chǎng)迅速進(jìn)入了一個(gè)供給過(guò)剩的全球一體化的市場(chǎng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。因此，對(duì)基于個(gè)性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來(lái)者的發(fā)展機(jī)遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的巨頭贏得了高利潤(rùn)、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

而在中國(guó)市場(chǎng)，一方面，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，多元、多級(jí)化市場(chǎng)的存在，使得跨國(guó)公司根本無(wú)暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國(guó)企業(yè)稱雄一方的法寶。

利基策略讓他們由小變大

幾乎每一個(gè)大的跨國(guó)企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。

當(dāng)戴爾(Dell)最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器(IBM)和康柏(Compaq)正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

沃爾瑪(WalMart)進(jìn)入零售百貨商店市場(chǎng)的時(shí)候，西爾斯(Sears)是這個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價(jià)”在阿肯色州一個(gè)大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點(diǎn)。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。

本田(Honda)在上世紀(jì)70年代末期進(jìn)軍美國(guó)小型汽車市場(chǎng)的時(shí)候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位?！案蓛羝嚒钡臐撛趯傩月氏雀袆?dòng)了以環(huán)保為訴求的消費(fèi)者，如今本田已經(jīng)是全球汽車工業(yè)中實(shí)力最為強(qiáng)大的廠商之一。

諸如此類的案例數(shù)不勝數(shù)，幾乎每一個(gè)大的跨國(guó)企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。

大企業(yè)仍需要利基

大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿足成功擴(kuò)張的需要，也在選擇利基。

見(jiàn)縫插針，的確是市場(chǎng)后來(lái)者或是中小企業(yè)的立足之道。然而大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿足成功擴(kuò)張的需要，也要選擇利基。

菲利浦·科特勒指出：“在面對(duì)更廣闊的市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)一個(gè)普遍的錯(cuò)誤就是在所有營(yíng)銷地點(diǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣卻會(huì)提高成本。我認(rèn)為，企業(yè)必須根據(jù)具體的營(yíng)銷地點(diǎn)來(lái)決定具體的價(jià)值方案、信息、媒體和渠道，否則企業(yè)將被那些價(jià)值方案和原料本地化的產(chǎn)品擠出所在市場(chǎng)?！?/p>

而當(dāng)一個(gè)區(qū)域性或本地性的品牌進(jìn)入陌生市場(chǎng)時(shí)，只有提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨(dú)特市場(chǎng)才能站穩(wěn)腳跟?？纯茨鞲缙【粕炭屏_娜（corona）是怎樣成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的：首先進(jìn)入墨西哥裔人口聚居的美國(guó)城市，然后逐漸進(jìn)入美國(guó)北部的市場(chǎng)?，F(xiàn)今，科羅娜已經(jīng)是美國(guó)最大的啤酒進(jìn)口商。

復(fù)合利基成就基業(yè)長(zhǎng)青

無(wú)論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并基業(yè)長(zhǎng)青的根本法則。

小企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供獨(dú)特而單一的產(chǎn)品。而大企業(yè)多是采用復(fù)合利基戰(zhàn)略，即多種利基同時(shí)并舉。比如一個(gè)大型房地產(chǎn)公司會(huì)有多個(gè)樓盤(pán)，有的是針對(duì)低收入人群的經(jīng)濟(jì)適用房，有的是針對(duì)初次置業(yè)的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業(yè)的常見(jiàn)策略，多個(gè)子公司就會(huì)產(chǎn)生多種利基可能，市場(chǎng)回報(bào)模式有所區(qū)別，但每一個(gè)利基市場(chǎng)的營(yíng)銷原理是一樣的。

復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長(zhǎng)的最佳方案。因?yàn)榭恐笃髽I(yè)的整體品牌力會(huì)使多個(gè)利基點(diǎn)受益。它會(huì)給其他消費(fèi)者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價(jià)值。

很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯(cuò)誤就是忘了利基的根本。站在這個(gè)角度上說(shuō)，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。比如寶潔（PG），在中國(guó)市場(chǎng)每推出一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候就像一個(gè)小學(xué)生似的，認(rèn)真揣摩消費(fèi)者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產(chǎn)品都有一個(gè)流程模式，除了做市場(chǎng)調(diào)查以外，還有市場(chǎng)測(cè)試，然后是選擇一兩個(gè)省級(jí)市場(chǎng)來(lái)做一兩年的實(shí)驗(yàn)，通過(guò)這個(gè)實(shí)驗(yàn)看經(jīng)銷商、品牌團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)者等幾方面反映出的問(wèn)題。然后解決問(wèn)題，形成一套成熟模式，推廣到全國(guó)市場(chǎng)。

無(wú)論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并基業(yè)長(zhǎng)青的根本法則。

專家觀點(diǎn)

更小的群體 更大的利益

一個(gè)好男人對(duì)待所有的女人都好，所有女人都會(huì)說(shuō)這個(gè)男人是壞蛋；一個(gè)男人對(duì)待一個(gè)女人好的時(shí)候，別的女人就要說(shuō)看看人家那個(gè)好男人。企業(yè)也是一樣。

站在消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，如果你兼顧所有消費(fèi)者的需求，那么每一個(gè)消費(fèi)群體都不覺(jué)得你是特別地反映了他們的精神，就是說(shuō)沒(méi)有一個(gè)消費(fèi)群體對(duì)你的產(chǎn)品有強(qiáng)烈的受刺激的感覺(jué)，也不會(huì)產(chǎn)生特別的忠誠(chéng)，因此會(huì)在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都表現(xiàn)平淡；

再者，從市場(chǎng)分層的角度來(lái)看，根據(jù)消費(fèi)群體的金字塔原則，當(dāng)企業(yè)追求大規(guī)模覆蓋的時(shí)候，這種兼顧式的通用定位模式對(duì)于低端的人群的影響力尚可，而對(duì)高端人群則相對(duì)較弱。長(zhǎng)此以往，其消費(fèi)群體勢(shì)必掉到底層，市場(chǎng)位置也將走向低端。更為可怕的是，這是一種客觀現(xiàn)實(shí)，而并非企業(yè)的主觀意志。

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，廣種自然薄收。

企業(yè)者面臨著一個(gè)抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個(gè)特別大的營(yíng)業(yè)額但較少的利潤(rùn)呢？還是相對(duì)較小的營(yíng)業(yè)額但較大的利潤(rùn)呢？每一個(gè)人都想有較大的營(yíng)業(yè)額和較大的利潤(rùn)，但實(shí)際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模，但是最終得到的卻都是較小的利潤(rùn)。

所以我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)消費(fèi)群體進(jìn)行“扎根”，建立自己的品牌或產(chǎn)品的根據(jù)地。一方面你對(duì)這個(gè)地方根扎得越深入，你獲得的消費(fèi)者忠誠(chéng)回報(bào)就越高；另一方面，你就可以得到用獨(dú)特?fù)Q來(lái)的溢價(jià)能力，在這個(gè)特定的環(huán)境里堆積的利潤(rùn)就越厚。

零點(diǎn)集團(tuán)袁岳

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巨頭的利基營(yíng)銷

寶潔——以9到16歲男孩為目標(biāo)客戶的日化用品

“9～16歲的男孩日化用品絕對(duì)是一塊沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。很多公司因?yàn)檫@塊市場(chǎng)不夠大而忽視它，我們認(rèn)為它絕對(duì)有利可圖?！?寶潔英國(guó)公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說(shuō)。

從2004年10月起，寶潔英國(guó)公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐浴露等產(chǎn)品，主要的產(chǎn)品訴求為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)髦、前衛(wèi)”。目前，OT男孩日化用品已經(jīng)在Target等連鎖超市銷售。

梅塞德斯-奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生

1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？”

這款產(chǎn)品針對(duì)的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進(jìn)入這些街道后就轉(zhuǎn)不過(guò)頭來(lái)。但是，這些品味頗高的歐洲人在購(gòu)買(mǎi)汽車時(shí)，仍然青睞質(zhì)量和設(shè)計(jì)一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價(jià)高達(dá)17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當(dāng)年A140在歐洲的銷量達(dá)到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷售如此之好，公司卻認(rèn)為A140的目標(biāo)受眾不適合美國(guó)的情況，因此沒(méi)有在美國(guó)等市場(chǎng)推出這款車。

“隨著豐田、大眾和日產(chǎn)等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，”梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說(shuō)，“雖然梅塞德斯-奔馳的銷售額和客戶群一直很穩(wěn)定，但是要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，還需要在利基市場(chǎng)下一番功夫?！?/p>

麥當(dāng)勞——美食館

2002年，麥當(dāng)勞在美國(guó)的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當(dāng)勞公司合作，開(kāi)設(shè)了12家麥當(dāng)勞美食館（Bistro Gourmet）。麥當(dāng)勞美食館外面也有醒目的麥當(dāng)勞logo，但是店內(nèi)裝修和傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風(fēng)格。餐廳內(nèi)提供的菜單價(jià)格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費(fèi)大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領(lǐng)，美食館的上餐和服務(wù)速度非?？臁?/p>

麥當(dāng)勞美食館看中的正是“平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”。對(duì)這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，方便、快速是他們選擇餐館時(shí)最看重的因素，但是他們對(duì)于口味和就餐環(huán)境也很在意，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳顯然已經(jīng)不能引起他們的興趣了。

馬自達(dá)——3A項(xiàng)目

為了通過(guò)對(duì)公司已有車型的改進(jìn)或者設(shè)計(jì)新車型，而生產(chǎn)出更多針對(duì)不同利基市場(chǎng)的產(chǎn)品，馬自達(dá)汽車集團(tuán)從2004年年底推出3A項(xiàng)目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個(gè)研發(fā)基地建立了名為“年度前進(jìn)活動(dòng)項(xiàng)目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項(xiàng)目）的組織。每個(gè)3A項(xiàng)目中都設(shè)有專門(mén)的設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)人員，其首要任務(wù)就是幫助每個(gè)研發(fā)基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。