利基戰(zhàn)略＝中小企業(yè)成長戰(zhàn)略——利基的中國式思維

利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎的一種復合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式。邁克爾·波特將利基理解為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，在菲利普·科特勒眼里，利基為職能戰(zhàn)略。 但如果針對中國企業(yè)，將利基理解為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略更合適。它指企業(yè)選定一個很小的產(chǎn)品或服務領域，集中力量進入并成為領先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。強調(diào)的是競爭戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場細分。

中國99%以上的企業(yè)都是中小企業(yè)。通常對利基的理解，僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會。但在過去20年中，中國企業(yè)已經(jīng)在這方面得心應手，比如TCL當初進入電視機市場時，就選擇了大屏幕電視這個市場縫隙為突破口。對于中國企業(yè)而言，缺少的并不是某些戰(zhàn)術，而是在成長階段需要堅持的一些原則。

中國企業(yè)想應用利基，首先是戰(zhàn)略觀念的改變，不能再像上世紀八九十年代那樣，老是找發(fā)財?shù)臋C會。企業(yè)需要尋找和確定某個產(chǎn)品或者行業(yè)，然后進行長久、專一、耐心的運作和經(jīng)營。中集集團尋找和確定的第一個利基點是集裝箱。之后通過長久、專一的經(jīng)營，1996年，中集的集裝箱產(chǎn)銷量已經(jīng)位居全球首位，但之后多年，它還是堅持專一經(jīng)營。到2003年，銷售收入超過100億元，成為全球第一個集裝箱年度收入超過100億元的企業(yè)。

尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業(yè)；二是通用性比較強，擁有一定的市場規(guī)模，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。對于中國企業(yè)來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結合好、發(fā)揮出來的行業(yè)。中集集團之所以能夠成功，就是充分利用了中國的比較優(yōu)勢。在過去，韓國企業(yè)是集裝箱行業(yè)的龍頭，但中國具有勞動力、工廠用地、鋼材獲得便利、低廉的比較優(yōu)勢，而這些資源正是生產(chǎn)集裝箱的必須，所以中集集團能夠在短時間內(nèi)打敗韓國企業(yè)。

尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業(yè)；二是通用性比較強，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。

另一個成功的利基者是海天天線。2003年，在成立4年后，海天天線的營業(yè)額就已經(jīng)達到2.27億元人民幣，純利約4300萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在CDMA手機基站天線上也是市場份額第一。它除了擁有勞動力、工廠用地等傳統(tǒng)優(yōu)勢外，還結合了自身在技術研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以及抓住了1998年以來小靈通、CDMA手機迅速成長帶來的細分市場增大的時機。

中國神科院研究員 康榮平

作細分市場的強勢者

在流行的利基理論中，將利基定位于市場縫隙的補缺者、創(chuàng)造一個獨特的新市場等，但是，那只是適用于高度成熟和發(fā)達的市場。比如在美國，利基就是要找到縫隙。但在中國卻不完全一樣。只要在一個單一市場中成為一個強勢者，就意味著利基的成功。利基對企業(yè)來講，就是建立自己的根據(jù)地，沒有穩(wěn)固的根據(jù)地，是沒辦法取得全面勝利的。

比如說銀行，銀行業(yè)普遍的思維是所有我能做的業(yè)務我都做，問題是國有銀行很少做單一的細分市場。這就意味著其他后來者，哪怕是弱勢者只要確定一個針對性市場就可以將其拿下。其實招商銀行跟其他的銀行本質(zhì)上沒有什么區(qū)別，但它的策略就是在每一個細分市場專注做一個產(chǎn)品，于是人們記住并認同了“一卡通”。用一個產(chǎn)品做一個市場，而恰恰是這個做法讓人們認為它在這個里面是最好的。

很多中國的企業(yè)家都有迅速做大做強的情結。但是卻是在用增加市場覆蓋面的方法，或者是想出在一塊地里種上六種作物而增收的辦法，不過采用的卻是同樣的粗獷式的管理模式，這種多元化種植的效果可想而知。

中國的企業(yè)家在學習利基策略的時候，需要借鑒和學習的參考書可能不是科特勒的，也不是什么《縫隙市場》，不是《孫子兵法》，不是諸葛亮的《三國演義》，而是《毛澤東選集》。我建議企業(yè)家們不妨學習一下毛主席的戰(zhàn)略戰(zhàn)法，看他是如何從建立革命根據(jù)地到解放全中國的。

零點集團董事長袁岳

中國企業(yè)海外攻略的必經(jīng)之路

中國市場正在進入全面飽和狀態(tài)，各行各業(yè)都出現(xiàn)了這樣的問題，家電企業(yè)更是如此。面對這種狀況，中國企業(yè)的出路就是走出去，進入全球化這個大市場。

沒有當?shù)氐纳a(chǎn)能力，對當?shù)氐男枨蠹笆袌鲆矝]有準確把握的中國企業(yè)，如果選擇與當?shù)厥袌龅闹髁鳟a(chǎn)品正面碰撞，則有可能會碰得頭破血流。因此，對于這些企業(yè)來講，必然要走的一條道路就是尋找當?shù)氐睦袌觥?/p>

當海爾進入美國市場時，它就選擇了用利基產(chǎn)品進行市場拓展，在發(fā)現(xiàn)美國冰箱多為大型冰箱后，它選擇開發(fā)了主要針對大學生市場的小型冰箱進入市場，發(fā)展到現(xiàn)在，海爾的小型冰箱已在美國擁有了25%的市場占有率。在市場得到穩(wěn)固后，海爾隨即又開始在美國進行多元化的發(fā)展，現(xiàn)在除了小型冰箱外，其他產(chǎn)品如大型冰箱、窗式空調(diào)，純平電視也相繼獲得市場認可。

由此可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個戰(zhàn)術，通過利基戰(zhàn)穩(wěn)腳跟后，再尋找發(fā)展的機會。另外，這種戰(zhàn)術也可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當?shù)厣贁?shù)民族（拉丁裔美國消費者）飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。這樣看來，未來中國企業(yè)走出去的步伐似乎更要加快了。

青島帕勒咨詢公司董事長羅清啟