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2004年12月，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)普遍低迷之際，沉寂了4年的樂(lè)華手機(jī)突然“高調(diào)”殺回手機(jī)市場(chǎng)。而更令人值得注意的是，樂(lè)華宣稱將大部分手機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，只想通過(guò)在“渠道”和“品牌推廣”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)進(jìn)行投入來(lái)大幅度提高自己的市場(chǎng)份額。

在此前，樂(lè)華手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)就表示過(guò)，國(guó)內(nèi)一些國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商越來(lái)越重視“技術(shù)研發(fā)”的行為實(shí)屬浪費(fèi)資源?？磥?lái)，此次樂(lè)華是要把品牌攻略進(jìn)行到底了。

但首先，科技含量低、設(shè)計(jì)水平低這已成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)公認(rèn)的發(fā)展瓶頸，樂(lè)華想通過(guò)利用外包的形式逾越過(guò)這一瓶頸，這一“抄近道”的想法能行得通嗎？

其次，樂(lè)華想倚重的渠道與品牌，這又是樂(lè)華的看家法寶嗎？

當(dāng)年樂(lè)華在彩電與空調(diào)經(jīng)營(yíng)上的種種錯(cuò)誤，導(dǎo)致樂(lè)華品牌全線崩潰，不得已進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)賣(mài)，現(xiàn)在還能擁有品牌號(hào)召力和美譽(yù)度嗎？再看渠道，樂(lè)華手機(jī)幾年來(lái)共賣(mài)出去46萬(wàn)臺(tái)，這不僅與行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的產(chǎn)銷(xiāo)100萬(wàn)臺(tái)的“生死線”相差甚遠(yuǎn)，而最重要的是只采取國(guó)包形式（全國(guó)只找一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商），被賣(mài)到了哪里、消費(fèi)者是誰(shuí)，樂(lè)華自己都不知道。

國(guó)包形式早已落伍了，樂(lè)華目前也正在著手建立新的渠道架構(gòu)，樂(lè)華從2004年9月開(kāi)始建起了一個(gè)全國(guó)性的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，共有3200多家零售終端，網(wǎng)絡(luò)觸角深入了90%的二、三級(jí)市場(chǎng)。樂(lè)華拋給經(jīng)銷(xiāo)商的是一個(gè)名為”911”的誘餌：90天真正保價(jià)、10天過(guò)期無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、10%回購(gòu)折讓。也就是說(shuō)，至少在100天以內(nèi)，樂(lè)華將保證不降價(jià)，留給經(jīng)銷(xiāo)商足夠的利潤(rùn)空間。當(dāng)然，前提就是經(jīng)銷(xiāo)商需現(xiàn)款提貨。廣州一位手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)此的反應(yīng)冷淡：“把所有風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給廠家，廠家能吃得消嗎？廠家吃不消最終還不是渠道受難？”一些經(jīng)銷(xiāo)商甚至懷疑，樂(lè)華當(dāng)年在空調(diào)業(yè)的套現(xiàn)行為是否又要在手機(jī)行業(yè)上演。

基于以上事實(shí)及分析，不免讓大家都會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)，既不是著名品牌也沒(méi)有強(qiáng)有力渠道支撐的樂(lè)華手機(jī)，拿什么拯救自己？

網(wǎng)友評(píng)論

更可能是短期行為

耐克的OEM模式一直風(fēng)靡于全球體育行業(yè)，對(duì)很多企業(yè)和行業(yè)都提供了借鑒意義并

產(chǎn)生了重大的影響。但前提是其擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。然而無(wú)論是樂(lè)華的市場(chǎng)通路和品牌現(xiàn)在看起來(lái)似乎都不太明朗，在這種情況下樂(lè)華給人的感覺(jué)，似乎更像是在冒險(xiǎn)進(jìn)入一個(gè)他們并不熟悉的領(lǐng)域。

現(xiàn)在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度遠(yuǎn)非前幾年可比，無(wú)論是跨國(guó)巨頭還是國(guó)產(chǎn)先鋒，這些企業(yè)的成熟和對(duì)市場(chǎng)的掌控把握能力也都是樂(lè)華不能比擬的。樂(lè)華對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀不會(huì)沒(méi)有正確的判斷?；诖?，我更覺(jué)得樂(lè)華此種行為是一種短期行為，其他合作模式甚至合作伙伴都只是樂(lè)華短期發(fā)展中的一個(gè)跳板。

網(wǎng)友chinaJlr!

樂(lè)華只是雜牌軍

樂(lè)華有品牌嗎？頂多是個(gè)“貼牌+雜牌”。

渠道？樂(lè)華有成熟渠道嗎？我看只能在四級(jí)市場(chǎng)（縣級(jí)市場(chǎng)）混一混，這是“貼牌+雜牌”賴以生存的空間。為什么中國(guó)這些企業(yè)都這么搞短期行為？難道總想撈一票就走？

樂(lè)華的命運(yùn)前途渺茫。有一些忠告想送給它：

1.沒(méi)有比踏踏實(shí)實(shí)、一步一步做事更重要的了，不要想靠玩點(diǎn)花招一步登天。

2.作為通訊行業(yè)，沒(méi)有比技術(shù)更為重要的東西。

3.“農(nóng)村包圍城市”的做法只是短暫市場(chǎng)行為，一、二級(jí)市場(chǎng)是主流市場(chǎng)，永遠(yuǎn)是遵循“先進(jìn)影響落后”這一法則。

網(wǎng)友 劍 風(fēng)

也許會(huì)有成功幾率

在未來(lái)的新手機(jī)市場(chǎng)格局中，會(huì)產(chǎn)生三種不同的手機(jī)生產(chǎn)廠商角色，一是擁有運(yùn)營(yíng)商品牌的定制手機(jī)廠商；二是自有品牌的普通手機(jī)生產(chǎn)廠商；三是自有品牌的定制手機(jī)生產(chǎn)廠商。如果只是按目前的市場(chǎng)表面現(xiàn)象來(lái)看，樂(lè)華的成功率幾乎為零，但透過(guò)表面市場(chǎng)，傳統(tǒng)的家電轉(zhuǎn)型廠商更容易占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)。我倒認(rèn)為樂(lè)華的成功機(jī)率會(huì)很大，原因如下：

1．隨著大規(guī)模集成電路的應(yīng)用，各廠商生產(chǎn)的同一技術(shù)手機(jī)產(chǎn)品，質(zhì)量將相差無(wú)幾，競(jìng)爭(zhēng)的核心將轉(zhuǎn)移到規(guī)?；a(chǎn)與成本控制上，在這方面經(jīng)歷過(guò)多次家電大戰(zhàn)的家電轉(zhuǎn)型手機(jī)廠商將更有優(yōu)勢(shì)與經(jīng)驗(yàn)。

2．隨著第三代移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟，新的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了新生產(chǎn)技術(shù)，開(kāi)辟了新的市場(chǎng)格局，傳統(tǒng)的家電轉(zhuǎn)型手機(jī)廠商與專業(yè)手機(jī)廠商其實(shí)是站在同一起跑線上。

3．傳統(tǒng)家電廠商更占有“地利”上的優(yōu)勢(shì)，能得到地方政府的多方面支持，更容易在定制手機(jī)上獲得定單。

網(wǎng)友戲子

市場(chǎng)總有機(jī)會(huì)

市場(chǎng)之所以吸引人就是在于市場(chǎng)的公平，任何時(shí)候任何人都有著公平的機(jī)會(huì)，此時(shí)的手機(jī)行業(yè)對(duì)樂(lè)華來(lái)說(shuō)也是如此。之所以說(shuō)還有機(jī)會(huì)因?yàn)橐韵聝蓚€(gè)主要原因。

第一，手機(jī)市場(chǎng)容量大，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商和終端設(shè)備廠家影響力大，行業(yè)規(guī)模大，蛋糕做大了以后，原有的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)發(fā)生激烈震蕩，已形成的勢(shì)力格局必將被打破。

第二，樂(lè)華此次也算是輕裝上陣，采用OEM可以讓自己拋掉技術(shù)研發(fā)的包袱而專注于市場(chǎng)運(yùn)作；行業(yè)經(jīng)歷的空白更容易讓其創(chuàng)建有開(kāi)創(chuàng)性的渠道銷(xiāo)售政策；面對(duì)零售大賣(mài)場(chǎng)以利潤(rùn)為導(dǎo)向的操作，便于樂(lè)華以利誘“人”；沒(méi)有歷史銷(xiāo)售包袱，更容易一鳴驚人。

網(wǎng)友滄桑亦可銘志

專家點(diǎn)評(píng)

偏向虎山行：樂(lè)華勝算幾何？

北京邁普生研究咨詢有限公司包政白剛

樂(lè)華這次玩的“空手道”，學(xué)名稱為“OEM”或“ODM”，并不是一種新的業(yè)務(wù)模式，樂(lè)華也遠(yuǎn)不是先行者；許多行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，尤其是一些典型的跨國(guó)公司，都在嫻熟地運(yùn)用這種模式不斷在擴(kuò)大自身的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

甚至在一些“規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性”非常顯著的行業(yè)，幾乎是全體采用“ODM模式”，比如服裝業(yè)的耐克、計(jì)算機(jī)業(yè)的戴爾，都是采用“OEM、ODM模式”獲得成功。由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)模式本身無(wú)可厚非，采用“OEM”或“ODM”成功者大有人在，然而業(yè)務(wù)模式也不能簡(jiǎn)單復(fù)制或模仿，否則學(xué)得“形似而神不似”。

當(dāng)年，TCL在彩電市場(chǎng)“以速度沖擊規(guī)?！币宦房癖?，成就行業(yè)的領(lǐng)先地位，轉(zhuǎn)而進(jìn)入洗衣機(jī)和空調(diào)等白電市場(chǎng)，期望借助成熟的渠道優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)運(yùn)作能力，實(shí)施相關(guān)多元化。不妨拿它與樂(lè)華進(jìn)行一下比較：TCL的品牌和渠道優(yōu)勢(shì)，超過(guò)今天的樂(lè)華應(yīng)該不會(huì)有爭(zhēng)議；即便在企業(yè)的整體實(shí)力以及進(jìn)入新領(lǐng)域的決心和投入上，TCL也勝于樂(lè)華。但TCL的結(jié)局，我們看得很清楚，其在白電領(lǐng)域始終沒(méi)有起色，究其原因，根本在于一點(diǎn)：沒(méi)能改變消費(fèi)者關(guān)于“TCL是一流的彩電品牌，但不是一流的白電品牌”的認(rèn)知。

TCL費(fèi)盡心力，也沒(méi)能扭轉(zhuǎn)在消費(fèi)者心目中的定位，足見(jiàn)品牌延伸是何其難之事。當(dāng)然，不能排除TCL的失敗有自身運(yùn)作上的因素（否則也無(wú)法解釋其后來(lái)在手機(jī)上的一度成功），但至少我們相信：樂(lè)華不可能簡(jiǎn)單依靠“空手道”的運(yùn)作模式，以及“在彩電上的品牌和渠道優(yōu)勢(shì)”，就能在手機(jī)市場(chǎng)獲得成功；其在手機(jī)市場(chǎng)不太成功的經(jīng)歷也多少算是一個(gè)佐證。

然而，畢竟樂(lè)華已經(jīng)“殺回來(lái)了”。那么，樂(lè)華是否有成功的機(jī)會(huì)？成功的可能性有多大？又需要在哪些環(huán)節(jié)進(jìn)行不懈努力？要想客觀地回答這個(gè)問(wèn)題，需要冷靜地審視一下手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的演變，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：

一、“渠道戰(zhàn)”階段

手機(jī)市場(chǎng)的渠道類(lèi)型有三種：國(guó)包商，比如天音、國(guó)美等在全國(guó)范圍內(nèi)擁有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷(xiāo)商，數(shù)量屈指可數(shù)；省包商，分別占據(jù)各省的網(wǎng)絡(luò)諸侯，每個(gè)省一般有三五家；地包商，雄居在二三線城市、不滿足做二級(jí)商的經(jīng)銷(xiāo)商，一般一個(gè)中小型城市有一到兩家。早期的渠道競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)均衡：摩托羅拉、諾基亞、三星等第一梯隊(duì)，把持著國(guó)包商，比如摩托羅拉全部分銷(xiāo)都依靠“六大六小”12家國(guó)包商；第二梯隊(duì)領(lǐng)袖波導(dǎo)率先降低銷(xiāo)售重心，甩掉省包商，和地包商結(jié)盟；TCL、康佳、夏新等國(guó)產(chǎn)新貴，分割優(yōu)秀的省包商資源；其他處于第三、第四梯隊(duì)的手機(jī)廠家，只能尋找市場(chǎng)縫隙生存。

二、“價(jià)格戰(zhàn)”階段

3G尚未突破，總體市場(chǎng)規(guī)模增勢(shì)趨緩，但各廠家都出于“搶占市場(chǎng)份額、依靠規(guī)模降低生產(chǎn)成本”等目的，不斷擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)量，導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為主要手段，而產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向，加劇了價(jià)格戰(zhàn)的慘烈程度：所有企業(yè)都直面價(jià)格大幅下滑、費(fèi)用大幅增加、利潤(rùn)大幅下降的困境，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)空間可謂“九牛一毛”，積壓一臺(tái)手機(jī)的損失，銷(xiāo)售十臺(tái)手機(jī)的利潤(rùn)都無(wú)法補(bǔ)償。這種你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，在2003年達(dá)到極致：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都竭盡全力爭(zhēng)取經(jīng)銷(xiāo)商和運(yùn)營(yíng)商的渠道資源與資金資源，以及市場(chǎng)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，使出渾身解數(shù)，加強(qiáng)出貨，力求盤(pán)活資金；而市場(chǎng)上各商場(chǎng)通過(guò)讓出最好的黃金首飾與化妝品柜臺(tái)，來(lái)回應(yīng)手機(jī)的這種“熱銷(xiāo)”。就是在這個(gè)階段，迪比特這類(lèi)生產(chǎn)商通過(guò)自有品牌殺入市場(chǎng)，依賴生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，充當(dāng)“價(jià)格殺手”，首先把彩屏手機(jī)的價(jià)格打到千元以下，使得整個(gè)行業(yè)迅速進(jìn)入微利時(shí)代。

三、“供應(yīng)鏈戰(zhàn)”階段

價(jià)格戰(zhàn)廝殺得大多數(shù)企業(yè)都患上了“現(xiàn)金流依賴癥”：拼命把產(chǎn)品賣(mài)出去，哪怕賠錢(qián)，也不能變成庫(kù)存，否則十幾個(gè)億甚至幾十個(gè)億資金回不來(lái)，企業(yè)就可能死于非命。這個(gè)階段，各個(gè)廠家都試圖通過(guò)“推出新品”，謀求先發(fā)制人的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指望某一新品“一鳴驚人”，以求扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，以致大家都盯緊了外觀設(shè)計(jì)，一些國(guó)內(nèi)廠家甚至到韓國(guó)和西歐這些外觀設(shè)計(jì)的原創(chuàng)地去收購(gòu)設(shè)計(jì)工作室，來(lái)與摩托羅拉和三星等抗衡，但“道高一尺，魔高一丈”，“彩屏缺貨事件”讓國(guó)內(nèi)廠家明白了這些跨國(guó)公司開(kāi)始在供應(yīng)鏈上做文章。即便在這時(shí)，仍然有奧克斯殺進(jìn)來(lái)，認(rèn)為其和摩托羅拉的全部供應(yīng)商達(dá)成合作，自可高枕無(wú)憂，拒不承認(rèn)在供應(yīng)商的名單上排名最后的尷尬狀態(tài)。

四、“全面混戰(zhàn)”階段

2004年的末期，手機(jī)市場(chǎng)就已經(jīng)是“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”：以摩托羅拉和諾基亞為首的第一集團(tuán)，一方面高調(diào)回應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)，另一方面實(shí)施渠道的分流計(jì)劃和扁平化，切入省包商網(wǎng)絡(luò)；波導(dǎo)不斷改善運(yùn)作效率，力圖維護(hù)在二三級(jí)市場(chǎng)的一席之地；TCL、夏新、康佳等第二集團(tuán)在穩(wěn)定渠道的同時(shí)，加大力度改善價(jià)值鏈和新品開(kāi)發(fā)；中移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商加大自有品牌戰(zhàn)略，以迪比特為首的第三集團(tuán)持生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)，自然是運(yùn)營(yíng)商選擇合作伙伴的上上之選；還有一大批第四、第五集團(tuán)的廠家在苦苦尋覓生存空間……整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)升級(jí)到“資源消耗競(jìng)爭(zhēng)”的全面混戰(zhàn)階段。競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵，取決于企業(yè)的整體實(shí)力，不再是一招一式的努力。

整個(gè)手機(jī)行業(yè)如此的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，樂(lè)華的前路艱辛也就可想而知。