麥肯錫公司2003年的研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達(dá)61%。一些研究并購(gòu)的專家和學(xué)者提出的比較一致的看法是，世界上的企業(yè)并購(gòu)成功率不高的主要原因是，不同的企業(yè)文化（包括理念分歧、行為習(xí)慣的差異等）難以融合。由此可以看出，企業(yè)并購(gòu)的成功與否不僅在于有形資產(chǎn)的整合，更重要的是企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)的整合。2003年，英國(guó)金融時(shí)報(bào)稱：企業(yè)雙方的文化格格不入，彼此缺乏信賴，是導(dǎo)致大量并購(gòu)失敗的最主要原因。

何謂無(wú)形資產(chǎn)并購(gòu)

企業(yè)文化、管理經(jīng)驗(yàn)和品牌價(jià)值等無(wú)形資產(chǎn)在并購(gòu)整合中的影響力正在突現(xiàn)。因?yàn)槠髽I(yè)不僅是有形資產(chǎn)的集合體，而且是無(wú)形資產(chǎn)的集合體，那么企業(yè)的并購(gòu)不僅表現(xiàn)為資產(chǎn)的融合，而且表現(xiàn)為不同知識(shí)系統(tǒng)的融合。并購(gòu)溢價(jià)的存在通常被認(rèn)為是討價(jià)還價(jià)能力的體現(xiàn)，而2000年美國(guó)在線并購(gòu)時(shí)代華納時(shí)，核算的商譽(yù)價(jià)值高達(dá)1300億美元，使我們認(rèn)識(shí)到無(wú)形資產(chǎn)在并購(gòu)溢價(jià)中的巨大價(jià)值。

福特公司在過(guò)去的幾年里花費(fèi)了120多億美元獲得了十分寶貴的品牌：Jaguar， Aston Martin， Volvo， Land Rover。這些品牌并沒(méi)有在廠房設(shè)備上給福特公司帶來(lái)多大的變化，因?yàn)殛P(guān)注的是品牌和客戶關(guān)系的建立。在新經(jīng)濟(jì)中，福特公司以其創(chuàng)造的無(wú)形資產(chǎn)向客戶提供有形產(chǎn)品。無(wú)形資產(chǎn)巨大的潛在利益逐漸被人們所認(rèn)識(shí)。

無(wú)形資產(chǎn)的含義至今沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的說(shuō)法，但是對(duì)它包含的內(nèi)容有許多是一致認(rèn)同的。根據(jù)國(guó)際慣例和無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估實(shí)踐，通常把無(wú)形資產(chǎn)分為兩類，即可確指的和不可確指的無(wú)形資產(chǎn)。前者主要包括：知識(shí)產(chǎn)權(quán)類(專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)、名稱權(quán)、標(biāo)記權(quán)、技術(shù)秘密權(quán)等)；對(duì)物權(quán)利類(土地使用權(quán)、租賃權(quán)、優(yōu)惠融資條件等)；特別授權(quán)類(專營(yíng)權(quán)、技術(shù)許可、合同等)；公共關(guān)系類(客戶關(guān)系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等)。后者主要指商譽(yù)等。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)于無(wú)形資產(chǎn)的分類是：人力型無(wú)形資產(chǎn)、智力型無(wú)形資產(chǎn)、組織管理型無(wú)形資產(chǎn)、市場(chǎng)及顧客型無(wú)形資產(chǎn)。由此看來(lái)，現(xiàn)代無(wú)形資產(chǎn)的含義已經(jīng)超出了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的定義，進(jìn)入了更加廣闊的領(lǐng)域?，F(xiàn)代無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)該是指所有以非物理形態(tài)存在而且能夠在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中產(chǎn)生價(jià)值的，存在于企業(yè)組織中的資產(chǎn)，既包括傳統(tǒng)會(huì)計(jì)上核算的無(wú)形資產(chǎn)，也包括人力資源、品牌價(jià)值、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理經(jīng)驗(yàn)等。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，它作為一種財(cái)產(chǎn)權(quán)具有獨(dú)占性和收益性，在為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力的同時(shí)也難以被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

就企業(yè)并購(gòu)而言，無(wú)形資產(chǎn)的處置主要有兩種方式，一是作為投資，即用無(wú)形資產(chǎn)作投資去兼并、購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)或?qū)υ撈髽I(yè)實(shí)行控股，也就是常說(shuō)的以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)；二是轉(zhuǎn)讓買(mǎi)賣(mài)，即經(jīng)營(yíng)不好的企業(yè)被購(gòu)買(mǎi)兼并時(shí)一同轉(zhuǎn)讓給購(gòu)買(mǎi)方、兼并方。我們將以取得無(wú)形資產(chǎn)為主要目的的并購(gòu)及整合活動(dòng)稱為無(wú)形資產(chǎn)并購(gòu)。大多數(shù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組的公司往往會(huì)發(fā)生無(wú)形資產(chǎn)的并購(gòu)。

協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵

公司在并購(gòu)中追求協(xié)同效應(yīng)，但是少有成功的，并不是由于這個(gè)概念是錯(cuò)誤的而是企業(yè)理解能力和執(zhí)行協(xié)同效應(yīng)的程度千差萬(wàn)別。伊丹廣之教授在《啟動(dòng)隱形資產(chǎn)》（1980）一書(shū)中把資源劃分為實(shí)體（有形）資產(chǎn)和隱形（無(wú)形）資產(chǎn)兩大類。實(shí)體資產(chǎn)是指諸如生產(chǎn)設(shè)備等資產(chǎn)。隱形資產(chǎn)則是一種無(wú)形資源，它既可能是商標(biāo)、顧客認(rèn)知度或是技術(shù)專長(zhǎng)，也可能是一種可以激發(fā)員工強(qiáng)烈認(rèn)同感的企業(yè)文化，伊丹認(rèn)為這種隱形資產(chǎn)是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)真正不竭的源泉，因?yàn)樗枪惊?dú)有的。這種資產(chǎn)買(mǎi)不到，但卻可以不同方式為公司的所有企業(yè)服務(wù)。這些資產(chǎn)也可以按照新的方式進(jìn)行組合或應(yīng)用，從而提高公司的發(fā)展?jié)摿ΑＴS多公司都企圖開(kāi)發(fā)出協(xié)同作用，并購(gòu)后公司的資源各盡其用，協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能把并購(gòu)的有效性發(fā)展到最大，企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)期盈利才能成為可能。

伊丹廣之教授認(rèn)為協(xié)同是一種發(fā)揮企業(yè)資源最大效能的方法。通過(guò)提高實(shí)體資產(chǎn)使用效率來(lái)節(jié)約成本，或是增加銷售的方式被他稱為互補(bǔ)效應(yīng)， 而共用隱形資產(chǎn)則產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。雖然互補(bǔ)效應(yīng)極具價(jià)值，但它非常容易被其他公司仿效，并不能為公司提供持久的優(yōu)勢(shì)。因此，伊丹認(rèn)為互補(bǔ)效應(yīng)不是協(xié)同的真正來(lái)源?！爱?dāng)若干領(lǐng)域可以同時(shí)使用某種資源而不會(huì)影響其他領(lǐng)域?qū)@種資源的使用時(shí)，協(xié)同效應(yīng)就產(chǎn)生了?！?/p>

Andrei Shleifer， Robert W. Vishny（2003）提出了一個(gè)基于股票市場(chǎng)合并公司估價(jià)的并購(gòu)模型，考察了并購(gòu)的短期效應(yīng)和長(zhǎng)期效應(yīng)。結(jié)果表明，如果說(shuō)并購(gòu)后短期內(nèi)存在財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，那么長(zhǎng)期來(lái)看財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的好處幾乎不存在。

現(xiàn)實(shí)的狀況告訴我們，有些企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，公司業(yè)績(jī)有了極大改善。所以財(cái)務(wù)狀況改善顯然不是從金融市場(chǎng)獲得，而是從商品市場(chǎng)獲得。前面我們提到了企業(yè)資源尤其是無(wú)形資產(chǎn)在協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)上的特殊作用，所以值得考慮的是長(zhǎng)期的協(xié)同效應(yīng)可能來(lái)源于無(wú)形資產(chǎn)的存在和利用。并購(gòu)交易本身是個(gè)短期過(guò)程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，其生存不是依靠資本市場(chǎng)的操作來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是依靠商品市場(chǎng)的生產(chǎn)和銷售過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略意義在于幫助企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，取得持續(xù)的經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力。協(xié)同效應(yīng)的效果取決于公司內(nèi)部資源的共享水平和知識(shí)傳遞的通暢程度。無(wú)形資產(chǎn)有低成本的傳遞性和重復(fù)性，所以協(xié)同效應(yīng)最容易通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)的共享和傳遞產(chǎn)生。

按照現(xiàn)代企業(yè)完整的運(yùn)營(yíng)和管理方式分類，協(xié)同效應(yīng)可以分為投資協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同、營(yíng)銷協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、品牌協(xié)同和文化協(xié)同等；按照整合資產(chǎn)的形式，協(xié)同效應(yīng)可以分為有形資產(chǎn)協(xié)同和無(wú)形資產(chǎn)協(xié)同，其中文化協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和品牌（商標(biāo)）協(xié)同是無(wú)形資產(chǎn)協(xié)同中的重要內(nèi)容。

無(wú)形資產(chǎn)在并購(gòu)中的巨大魔力——協(xié)同效應(yīng)的形成

美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克曾指出：進(jìn)行購(gòu)并的重要原則之一是主并方要看能夠?qū)Ρ徊⒎阶鲂┦裁簇暙I(xiàn)，能否重組被并方的產(chǎn)品和市場(chǎng)，即主并方可以利用在管理、技術(shù)、資金、營(yíng)銷等方面的優(yōu)勢(shì)，盤(pán)活被并方的存量資產(chǎn)。

案例1：海爾多元化混合并購(gòu)

以海爾集團(tuán)為代表的一些大型企業(yè)以無(wú)形產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)在10年間從幾千萬(wàn)元發(fā)展至39億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。

13年來(lái)海爾兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)16家，1995年對(duì)紅星電器的兼并被海爾認(rèn)為是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。

紅星電器公司原來(lái)是一家生產(chǎn)全自動(dòng)波輪式和半自動(dòng)雙缸式洗衣機(jī)的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機(jī)是國(guó)內(nèi)三大名牌洗衣機(jī)之一，由于管理不善，資金鏈斷裂，面臨破產(chǎn)的危機(jī)，于是青島市市政府將其整體劃撥給海爾集團(tuán)。

劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，是最重要的一招。企業(yè)在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

1997年9月，海爾又與杭州西湖公司合作，利用海爾無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，沒(méi)有投入一分錢(qián)，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開(kāi)發(fā)海爾牌系列彩電。在一系列并購(gòu)案中，我們都看了無(wú)形資產(chǎn)的影子。

海爾集團(tuán)在企業(yè)兼并及盤(pán)活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤(pán)改造；第二階段（1991－1994年）主要是引進(jìn)管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；第三階段（1995年至今），此階段的兼并方式主要是以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)無(wú)形帶動(dòng)有形。海爾的品牌價(jià)值和企業(yè)文化從冰箱生產(chǎn)線延伸至洗衣機(jī)生產(chǎn)線，進(jìn)而又延伸至電視機(jī)生產(chǎn)。可以見(jiàn)無(wú)形資產(chǎn)在整合資源的過(guò)程中，可以跨越生產(chǎn)線的限制（如圖1所示）。無(wú)形資產(chǎn)在整合有形資產(chǎn)的過(guò)程中沒(méi)有高成本的額外投入。

海爾集團(tuán)從1988年到1997年經(jīng)歷了一個(gè)從高成本擴(kuò)張到低成本擴(kuò)張的三個(gè)階段。海爾集團(tuán)并購(gòu)紅星電器、控股投資順德海爾和組建杭州海爾，恰恰處在第三個(gè)階段，投入了大量的無(wú)形資產(chǎn)。這些無(wú)形資產(chǎn)使海爾集團(tuán)和被并購(gòu)的企業(yè)各取所需，為協(xié)同效應(yīng)的取得打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從海爾擴(kuò)張的三個(gè)階段來(lái)看，層次逐步升高。投入的資金越來(lái)越少，品牌和企業(yè)文化的效用越來(lái)越大。

從海爾戰(zhàn)略擴(kuò)張的三個(gè)階段整體來(lái)看，并購(gòu)涉及的標(biāo)的物各不相同，顯現(xiàn)出各種不同的協(xié)同效應(yīng)。其中，第一和第二階段主要是有形資產(chǎn)的協(xié)同，而第三階段無(wú)形資產(chǎn)的協(xié)同明顯（如圖2所示）：

理論上說(shuō)，一個(gè)公司發(fā)展的關(guān)鍵在于其獲得動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)的能力。通過(guò)動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)，隱形資產(chǎn)在比較長(zhǎng)的時(shí)間里得以有效地積累和應(yīng)用。如果未來(lái)戰(zhàn)略可以免費(fèi)使用當(dāng)前戰(zhàn)略所產(chǎn)生的隱形資產(chǎn)，那么我們就有可能通過(guò)協(xié)同實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的配合效益，海爾的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略很好地展現(xiàn)了無(wú)形資產(chǎn)在盤(pán)活有形資產(chǎn)，整合公司資源上的能力。通過(guò)企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速增加，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)，同時(shí)海爾的品牌價(jià)值得到迅速的提升，未來(lái)海爾可以利用其優(yōu)質(zhì)的品牌收購(gòu)或聯(lián)合其戰(zhàn)略伙伴，形成一個(gè)良性的循環(huán)，產(chǎn)生動(dòng)態(tài)協(xié)同的效果。就兼并方式而言，海爾也為其品牌運(yùn)作是一種高級(jí)形式，超過(guò)了其所謂”吃休克魚(yú)“的模式，達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造了一條活魚(yú)（見(jiàn)圖3）。

案例2：TCL橫向品牌并購(gòu)

在企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)入新的地域時(shí)，往往遇到各種障礙，特別是進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)需要面對(duì)高關(guān)稅、貿(mào)易配額及其東道國(guó)的折衷政策、法規(guī)限制。這種障礙往往不能通過(guò)直接投資克服，這時(shí)并購(gòu)成為有效突破的最佳方式。海爾集團(tuán)曾利用海外直接建廠的方式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，而TCL集團(tuán)卻另辟蹊徑，采用橫向并購(gòu)?fù)袠I(yè)公司的方式進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。2002年10月TCL集團(tuán)收購(gòu)施耐德可以說(shuō)是迄今為止海外擴(kuò)張戰(zhàn)略中最具有關(guān)鍵意義的一步。

2002年年初，具有113年歷史的德國(guó)施耐德電器宣布破產(chǎn)，它的三條彩電生產(chǎn)線可年產(chǎn)彩電100萬(wàn)臺(tái)；在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產(chǎn)前的2001年，也有2億多歐元的銷售額，市場(chǎng)主要集中在德國(guó)、英國(guó)和西班牙；旗下有兩個(gè)著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿爾（Dual），其中，施耐德號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”，品牌價(jià)值200萬(wàn)歐元。另外，它還有較強(qiáng)的研發(fā)能力和超前的高技術(shù)計(jì)劃，打算生產(chǎn)激光彩電。然而它缺乏開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的資金。

2001年，施耐德在歐洲市場(chǎng)有超過(guò)41萬(wàn)臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，超過(guò)了中國(guó)7家彩電企業(yè)取得歐盟份額的總和。TCL國(guó)際以820萬(wàn)歐元的價(jià)值接手了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門(mén)及存貨等資產(chǎn)，同時(shí)租下施耐德2.5萬(wàn)平方米的公司場(chǎng)地，TCL國(guó)際無(wú)須為對(duì)方承擔(dān)債務(wù)。施耐德在德國(guó)與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)基礎(chǔ)，通過(guò)收購(gòu)施耐德，TCL利用其現(xiàn)成的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，快速切入市場(chǎng)。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一定基礎(chǔ)，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶上去。

2003年10月在國(guó)際消費(fèi)電子展( I FA) ，施耐德電子及 TCL集團(tuán)有關(guān)事業(yè)部共接待來(lái)自歐洲、美洲、非洲、亞洲20多個(gè)國(guó)家近500個(gè)客戶，簽訂本年內(nèi)供貨合同超過(guò)3000萬(wàn)歐元。施耐德電子與350個(gè)重要客戶重新建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，共簽訂圣誕節(jié)前的交貨合同超過(guò)500萬(wàn)歐元。TCL集團(tuán)多媒體事業(yè)本部、通信事業(yè)本部、家電事業(yè)本部就彩電、DVD、數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)、電話機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品接到客戶本年內(nèi)2000多萬(wàn)歐元的訂單，TCL借助歐洲當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)入市場(chǎng)的海外戰(zhàn)略開(kāi)始收獲。

在國(guó)內(nèi)，TCL也運(yùn)用了品牌收購(gòu)的手法。2003年8月，TCL集團(tuán)把樂(lè)華的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)收歸旗下，這在業(yè)界還是前所未有的。樂(lè)華品牌曾經(jīng)是中國(guó)電子行業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌之一，是廣東名牌和中國(guó)名牌。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務(wù)沒(méi)能跟上，樂(lè)華遭遇了資金鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個(gè)集團(tuán)從此一蹶不振。在廣州市政府的協(xié)助下，TCL與南方科學(xué)城共同出資成立了廣州數(shù)碼樂(lè)華科技有限公司。該公司以樂(lè)華為品牌進(jìn)行彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，與原樂(lè)華并不存在兼并和收購(gòu)的關(guān)系，既不接收原樂(lè)華的生產(chǎn)基地，也不接手原樂(lè)華的人員安排，當(dāng)然也不存在任何債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。品牌并購(gòu)后，TCL集團(tuán)完全把數(shù)碼樂(lè)華作為第二個(gè)獨(dú)立品牌進(jìn)行培育，從而形成TCL與樂(lè)華并立的雙品牌策略。數(shù)碼樂(lè)華將與TCL彩電共同使用TCL集團(tuán)多媒體本部的資源，但是兩個(gè)品牌完全獨(dú)立、互不相干，并且彼此是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

TCL并購(gòu)模式與海爾并購(gòu)模式最大不同點(diǎn)在于，海爾始終堅(jiān)持樹(shù)立自己的單一品牌，而TCL是利用品牌打開(kāi)銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，達(dá)到擴(kuò)張海外市場(chǎng)和鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的目的。隨著彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，單一品牌對(duì)市場(chǎng)拉動(dòng)力越來(lái)越弱，實(shí)施多品牌運(yùn)作是突破品牌瓶頸的一個(gè)有益嘗試。TCL這種品牌并購(gòu)與傳統(tǒng)兼并、收購(gòu)相比，最大的特點(diǎn)在于只拿品牌資產(chǎn)，而不收購(gòu)廠房、人員、渠道等給收購(gòu)企業(yè)帶來(lái)沉重負(fù)擔(dān)的不良有形資產(chǎn)，也就不會(huì)直接降低主并公司的經(jīng)營(yíng)效率。品牌共享的風(fēng)險(xiǎn)是旗下某一產(chǎn)品的劣質(zhì)性導(dǎo)致整個(gè)品牌產(chǎn)品的商譽(yù)受損，多品牌策略可以很好地避免這一點(diǎn)。但是同一集團(tuán)下多品牌的競(jìng)爭(zhēng)又成了一個(gè)新的問(wèn)題，所以品牌的定位必須拉開(kāi)檔次以避免市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同一集團(tuán)利益的沖突。（見(jiàn)表1）

為了說(shuō)明TCL品牌價(jià)值的提升狀況，將TCL的品牌價(jià)值與同行業(yè)的長(zhǎng)虹（四川長(zhǎng)虹）和KONKA（康佳集團(tuán)）品牌價(jià)值的年增長(zhǎng)率做一個(gè)橫向的比較。從絕對(duì)值上看，TCL的品牌價(jià)值沒(méi)有長(zhǎng)虹的價(jià)值高，但是其價(jià)值增長(zhǎng)率卻顯著高于長(zhǎng)虹和KONKA。（見(jiàn)圖4）

另外，在TCL和海爾的案例當(dāng)中，政府的行政力量在并購(gòu)中發(fā)揮較大的影響力，沒(méi)有政府的扶持，并購(gòu)不可能順利完成，更不可能低成本。零投資、稅收節(jié)省等證明了行政力量在并購(gòu)中促成了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生。

案例3：三九集團(tuán)橫向生產(chǎn)線收購(gòu)

我國(guó)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多、行業(yè)集中度低，該行業(yè)的高技術(shù)含量決定了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)可以通過(guò)收購(gòu)兼并的方式來(lái)取得規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，并且可以沖破市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘。雅安三九是三九集團(tuán)兼并的經(jīng)典。雅安制藥廠是一家以中藥針劑為主的醫(yī)藥企業(yè)。三九集團(tuán)（原南方制藥廠）是一個(gè)以中藥為主，其中又以沖劑、丸劑為主的企業(yè)，但是缺乏代表中醫(yī)藥領(lǐng)先水平的針劑等產(chǎn)品。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的并購(gòu)初衷使得三九集團(tuán)在1995年11月，以控股方式并購(gòu)四川省雅安制藥廠，成立了雅安三九制藥廠。協(xié)同效應(yīng)是具有對(duì)稱性的，光有技術(shù)的輸入是不夠的，還需要其他無(wú)形資源的進(jìn)一步配合才能將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，所以三九集團(tuán)向雅安制藥廠輸出了管理經(jīng)營(yíng)、品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。兼并5年來(lái)，雅安三九制藥廠已從一個(gè)四川雅安地區(qū)年銷售額只有1000萬(wàn)的小廠，成長(zhǎng)為銷售額達(dá)6億元的明星企業(yè)。而三九集團(tuán)從此有了自己的中藥針劑生產(chǎn)線和產(chǎn)品，在中醫(yī)藥市場(chǎng)中占有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。三九集團(tuán)獲得了雅安的中藥技術(shù)專利，彌補(bǔ)了三九集團(tuán)在這方面技術(shù)資源的欠缺，從而實(shí)現(xiàn)了技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。

新的雅安三九藥業(yè)公司經(jīng)過(guò)改造后一年里，共實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4000多萬(wàn)元，是并購(gòu)前的3倍，利稅從兼并前1994年的60萬(wàn)元增長(zhǎng)到1996年的2000多萬(wàn)元，1997年更達(dá)到5000多萬(wàn)元，是兼并前最好年份的60多倍。目前，雅安三九是國(guó)內(nèi)中藥品種獲國(guó)家保護(hù)和必備中成藥目錄最多的中藥生產(chǎn)廠家。

三九集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中，非常重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，總是有針對(duì)性地對(duì)有較好市場(chǎng)潛力產(chǎn)品的制藥企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，把三九的名牌效應(yīng)、管理優(yōu)勢(shì)、銷售網(wǎng)絡(luò)等無(wú)形資產(chǎn)迅速轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)。

企業(yè)的無(wú)形資本，如商譽(yù)、企業(yè)文化、管理經(jīng)驗(yàn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、長(zhǎng)期客戶關(guān)系等，無(wú)法在會(huì)計(jì)報(bào)表中揭示其價(jià)值，但是企業(yè)未來(lái)盈利的能力與規(guī)模發(fā)展卻依靠這些表外的無(wú)形資產(chǎn)整合有形資產(chǎn)的效力。企業(yè)通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)并購(gòu)取得了在經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)等方面動(dòng)態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)和多元化發(fā)展成為可能。

協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵在于資源共享和知識(shí)傳遞的水平，而無(wú)形資產(chǎn)以其良好的獨(dú)占性、長(zhǎng)期收益性和內(nèi)部轉(zhuǎn)移的低成本性，發(fā)揮整合有形資產(chǎn)的功能，所以未來(lái)企業(yè)的并購(gòu)如果注重?zé)o形資產(chǎn)的吸收和傳遞，并購(gòu)的成功率將會(huì)大大提高。