【管理前智】

一些公司把體現(xiàn)社會責(zé)任的項目融入了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是大勢所趨，還是另有所圖？

家得寶公司的義舉

7月的一個星期五，天氣明顯開始轉(zhuǎn)熱。家居裝飾巨頭——家得寶（Home Depot）公司的CFO將不會面臨投資者關(guān)于財務(wù)困境的質(zhì)問。她和200名家得寶公司的員工正在幫助較偏遠地區(qū)的當?shù)嘏銟凡啃藿ㄒ粋€設(shè)有秋千、滑梯和立體方格架各種娛樂設(shè)施的游樂場。公司和非營利游樂場專家KaBOOM!合作，計劃在未來的三年修建1000多個兒童公園，估計耗資2500萬。

對家得寶公司來說，如此行動是否可以提升股東價值？每股單價從最高點下降了35％以后，一直在43美元徘徊。CEO羅伯特·納爾代利（Robert L. Nardelli）和他的團隊這樣思索著。2004年，家得寶公司全部雇員中的50000人共為社區(qū)服務(wù)了200萬小時。現(xiàn)在，Nardelli正盡力去鼓勵更多的公司如家得寶一樣，成為社區(qū)服務(wù)的先行者。

今年3月，在家得寶的邀請下，創(chuàng)始者們和來自24個公司的執(zhí)行官們聚集在位于亞特蘭大的家得寶公司的總部進行了5個小時關(guān)于社區(qū)服務(wù)的會談。與會者包括Albertson's 公司的Lawrence R. Johnston、 BellSouth 公司的F. Duane Ackerman和SAP美洲的William R. McDermott。9月1日，這些CEO們和其他與會者將放棄“服務(wù)月”計劃，決定在兩年內(nèi)，和社區(qū)團體一起發(fā)展自愿組織（Hands-On Network），在全國部署了2000個服務(wù)計劃，自愿者人數(shù)增加了10％，大約為640萬。Nardelli 說：“我們用看待商業(yè)的眼睛看待這種對社區(qū)的服務(wù)”。

事實是，某些公司的確已經(jīng)在慈善和社會公共服務(wù)方面花費不菲。正如Nardelli在閑談中所指出的：美國商界的管理者們已經(jīng)日漸察覺到企業(yè)的社會責(zé)任在公司發(fā)展戰(zhàn)略上的重要性。6月，美國GE公布了該公司的第一份“市民報告”，使得熱心公益的社團組織能夠通過此報告，從“空氣污染”、“義工時間”等指標來評估GE公司的社會表現(xiàn)。隨后，公司宣布了GE公司環(huán)境構(gòu)建計劃，它們將投資數(shù)十億在環(huán)境保護技術(shù)方面。IBM啟動了一個40000人的志愿者計劃作為推廣IBM公司技術(shù)的一種方式，在學(xué)校和社區(qū)中心強化公司品牌。甚至以傳奇、強硬聞名的沃爾瑪公司也開始從事社區(qū)公益。沃爾瑪CEO Lee Scott在最近一次的分析會議上也說：“我們必須考慮到顧客和相關(guān)人員的需求，否則社會將拋棄我們，我們將陷入孤立。”

對多數(shù)人的義務(wù)

公司服務(wù)社會此舉究竟傳達了什么樣的信息呢？在少數(shù)人看來，這些公司顯然已經(jīng)意識到了一點——采取一個強烈、鮮明的公共關(guān)系策略去挖掘可控制的公司生存環(huán)境的重要性。如此行動的眾多好處包括：增強了對日常調(diào)控的監(jiān)督；擴大了全球的、24小時的信息循環(huán)圈。但是在Nardelli看來，公司服務(wù)社區(qū)之舉的意義是更深層的。

事實上，公司此行為中包括了所謂的“相關(guān)利益者”理論——此理論旨在說明公司行為不僅應(yīng)對股東負有責(zé)任，而且對供給商、消費者、公司員工、社區(qū)成員、甚至社會激進分子負有一些相應(yīng)義務(wù)。傳統(tǒng)的、占主導(dǎo)地位的看法認為：公司僅僅負有盈利和對股東負責(zé)的義務(wù)。Nardelli認為，由于整個世界聯(lián)系越來越密切，現(xiàn)在對于公司行為的看法與傳統(tǒng)的有些差異。

如此老生常談能使得批評者們保持沉默。93歲的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Milton Friedman（米爾頓·弗里德曼）對于公司是否需要承擔(dān)社會責(zé)任的爭論產(chǎn)生過深遠的影響。在1970的紐約時代雜志季度論文中，他聲稱：社會如此呼吁將模糊上市公司追求利潤的目的，浪費了股東的投資。甚至在今天，一個斯坦福大學(xué)胡佛研究所的高級研究員Friedman發(fā)展了此種觀點——股東們選出經(jīng)理人管理其公司，他們應(yīng)該把公司利潤用以社會事務(wù)可以視為一種投資。他說：“亞當·斯密（Adam Smith）在1776年就說過，‘如果企業(yè)單純是為了做社會公益而做公益活動，一定不會成功：要么它是在假裝演戲，要么就是別有用心?！@就是最好的證明。” Friedman說。

有一點毫無疑問：公司在社區(qū)里進行的大規(guī)模的公益活動很大程度上是為了博得公眾對公司或者品牌的好感。很多公司為大量的公司丑聞所困擾（從Enron到WorldCom），社會上的對外聯(lián)系則是修復(fù)公司聲譽的一個有效途徑。根據(jù)慈善研究機構(gòu)的統(tǒng)計，估計公司在此方面的花費從2003年的35億美元上升到2004年的36億美元。事實上，Nardelli認為在大生意的表面通常蒙有一層“黑紗”。此處有個非常鮮活的例子：基于公司91億美元的帽子市場，家得寶公司預(yù)計要付款100萬給上市公司財務(wù)監(jiān)督委員會——一個根據(jù)Sarbanes-Oxley法令創(chuàng)辦的監(jiān)督公司資金運作的機構(gòu)。實際上，家得寶的執(zhí)行官們，甚至所有的其他上市公司都因為違反其中的某些規(guī)定而受到了懲罰。

在此種情況下，眾多的公共關(guān)系都明顯起到了作用：公司必須與顧客、員工和投資者息息相關(guān)的重大事情進行公開陳述或者發(fā)表演講，這樣才能盡可能留住這些利益相關(guān)者。對于公司而言這樣的壓力是巨大的。如耐克公司，他們是世界上為海外工人設(shè)立安全技術(shù)規(guī)程的領(lǐng)軍人物。當幾年前關(guān)于“血汗工廠”爭議爆發(fā)的時候，管理者錯誤地認為他們可以承擔(dān)忽視此次輿論的嚴重后果，可事實并非如此。波士頓學(xué)院企業(yè)公民中心的執(zhí)行主任Bradley K. Googins說：“企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任已經(jīng)不再是可供選擇的行為了?！?/p>

新興公司的理想主義

更為重要的是，呼吁變革的聲音是來自公司內(nèi)部。新一代的員工強烈需要受到股東的關(guān)注并渴望從他們的工作中獲得比“早9晚5”的穩(wěn)定薪水更多的實惠。根據(jù)美國德州奧斯汀德州州立大學(xué)的社會學(xué)教授Robert Szafran的研究：Gen Yers一族（在1977-1994年間出生的人）在職場中的人數(shù)已經(jīng)比1999年增加了9.2％。新人類（Gen X）員工保持不變，“生育高峰期”的職工數(shù)量下降了4.3％。

以25歲的高級采購分析師Sewell Avant為例，他2002年畢業(yè)于佐治亞理工學(xué)院，他打掃教堂并和他的大學(xué)兄弟會進行一些日常的社會活動?，F(xiàn)在他把這種思想傳遞到了家得寶公司。Sewell Avant請假一天，無報酬地幫助在Marietta的游樂園建設(shè)工程。他所在的整個部門將準備在8月的一個周末建造更多的兒童公園設(shè)施。對于Avant來說，志愿工作就如同他日常的工作一樣。波士頓大學(xué)管理學(xué)院營銷學(xué)副教授C.B. Bhattacharya認為：“員工們都希望盡力把他們的工作和工作以外的生活結(jié)合在一起，如果公司給予他們這樣做的機會，他們將感到開心和滿足。”

這就是為何新興公司把社會責(zé)任融入了他們的企業(yè)文化之中的理由所在，他們要求投資者接受承擔(dān)社會責(zé)任產(chǎn)生的成本。Costco Wholesale公司為職工長期提供高額的補償金，并不理會華爾街的評論和可能造成其股票價格下降的輿論。在80年代，網(wǎng)絡(luò)巨頭Cisco Systems公司在加州的東帕洛阿爾托設(shè)立了其第一個辦事處，Cisco主席John Morgridge也在臨近的學(xué)?！爱斠惶煨ｉL”?！拔覀冏錾馐菫榱速嶅X，這種活動我們所獲得的是另一種貨幣?！?Cisco公司事務(wù)副主席Tae Yoo說。

事實上，對于公司策略忽視社會責(zé)任已經(jīng)有了現(xiàn)實的教訓(xùn)：長期以來，沃爾瑪是社會捐贈的巨頭。但是，公司的形象由于訴訟案件和勞工組織的負面影響而受損。研究表明，由于沃爾瑪?shù)木柚芰闵]有規(guī)劃，所以效果不好，很少有人記得沃爾瑪?shù)降诪槟男┤司栀浟耸裁础，F(xiàn)在，他們的社區(qū)活動有了更明確的目的?！吧鐣谧兓?，”沃爾瑪基金會執(zhí)行董事Betsy Reithemeyer說，“如果你在社區(qū)中設(shè)有場所，你就應(yīng)該對社區(qū)負有責(zé)任?！?/p>

Nardelli這樣的福音傳播者從未停止宣傳性的言論，他認為公司應(yīng)該把資金投資于優(yōu)先考慮支持公司社會責(zé)任的企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。他說：“這是我們做的正確的事情，資金使用也是恰到好處，任何親善行為都將得到報答?！?/p>

公司道德治理

自5個簡單問題始

在道德日益簡化為打勾練習(xí)的今天，我們推薦一種更簡便的方法。以下有5個簡單的問題，提供了最低限度的道德框架。

1.從員工、股東、交易對方、客戶，到更大范圍內(nèi)的社會和環(huán)境，這一商業(yè)決定都將影響到誰？

2.這一決定是否會傷害到任何受影響的人？你能否做些合理的事來減輕這種傷害？

3.你的行為是否具有欺騙性？如果你站在交易對方的立場，你會這么認為嗎？

4.在你自己、股東與受該商業(yè)決定影響的各方之間，有沒有潛在的利益沖突？

5.如果交易中彼此各方的行為都一樣，那會怎樣？

《金融時報》

客戶服務(wù)的“3D”

貝恩公司（Bain Company）最近的一份調(diào)查揭露了公司如何誤導(dǎo)市場。我們調(diào)研了362個公司，發(fā)現(xiàn)其中80％的公司認為相信自己已經(jīng)為客戶提供了“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”；但當問及客戶對服務(wù)的感受時，只有8％的公司被認為確實為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。很明顯，對于那些行業(yè)中處于主導(dǎo)地位的公司很輕易會認為自己的服務(wù)已經(jīng)滿足了客戶的需求，至于是否獲得了客戶的鐘愛就是另外的事情了。

那么是什么使得8％的企業(yè)能夠脫穎而出呢？調(diào)查表明：那些精英企業(yè)采取了異常廣闊的客戶服務(wù)視野，他們并不像其他公司一樣——僅僅集中力量追求產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計來提高客戶滿意度。他們公司的領(lǐng)導(dǎo)者同時在恪守三個重要的原則：

1. 公司針對特定的客戶設(shè)計特定的報價和服務(wù)。（Design）

2. 整個公司以客戶為中心，強調(diào)各部門協(xié)作，互通各種信息和建議。(Deliver)

3. 公司通過完善規(guī)劃過程提高了自身滿足客戶需求的能力，培養(yǎng)了一批核心員工對客戶信息反饋和需求直接負責(zé)。（Develop）

客戶服務(wù)的“3D”原則其中每一條都可以相互鞏固，“3D”使公司各方力量匯集成為一個整體——根據(jù)客戶的呼聲不斷調(diào)整自己。

《哈佛商業(yè)評論》