沒有當(dāng)成通用電氣CEO的納爾代利，在家得寶開發(fā)了寶藏。

在亞特蘭大外的一家家得寶連鎖店中，走廊邊的一塊灰色地毯上放著一臺(tái)戴森牌真空吸塵器（戴森[Dyson]是英國(guó)著名的家電制造商，以設(shè)計(jì)聞名）。這樣的展示毫不造作，從邊上經(jīng)過的人會(huì)覺得這可能是店員忘了收好店里自用的吸塵器了。

這決非偶然。戴森吸塵器的擺放講究更能反映總裁兼CEO鮑勃·納爾代利的堅(jiān)定決心和他對(duì)于家得寶零售店一貫堅(jiān)持的精確處理和有意義價(jià)值服務(wù)的激情。店內(nèi)調(diào)查已經(jīng)證實(shí)那些在小塊地毯上展示吸塵器的連鎖店，吸塵器的銷售額更大——當(dāng)然，也不是1，850家連鎖店中每一家都這樣做，他們只在那些吸塵器銷售額低于預(yù)先銷售目標(biāo)的店里這樣做。

在地毯上展示吸塵器的主意是家得寶公司廣泛實(shí)行的六西格瑪項(xiàng)目的其中一個(gè)成果。六西格瑪是家得寶總裁兼CEO鮑勃·納爾代利最推崇的管理方法之一。然而，因?yàn)楹ε聲?huì)疏遠(yuǎn)員工，納爾代利三年前才在家得寶實(shí)行?！耙蝗坏脑?，事態(tài)就會(huì)演變成我強(qiáng)制要求每位員工接受六西格瑪管理，他們也會(huì)把六西格瑪看作是鮑勃的瘋狂想法?！彼f。

確保像六西格瑪之類的管理方法支持家得寶的人力資本戰(zhàn)略成為納爾代利領(lǐng)導(dǎo)力的核心。當(dāng)然，管理者們還要密切注意戰(zhàn)略處理的效率：盡可能地依靠供應(yīng)鏈、狠狠地?fù)魯?duì)手、運(yùn)用IT手段最大化降低成本以及找到合適的市場(chǎng)攻略。但是，高級(jí)管理者們也開始意識(shí)到，如果他們不能動(dòng)員組織中的員工的話，那么他們將與成功絕緣。

無論一個(gè)公司是要追求兩位數(shù)的增長(zhǎng)、改變文化還是要達(dá)到每年10億美元的產(chǎn)品收益，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，人力轉(zhuǎn)化的重要性永遠(yuǎn)不能小覷。管理大師彼得·德魯克于1994年在《大西洋月刊》上寫道：“管理的基礎(chǔ)不在于技巧和程序，而在于讓知識(shí)帶來生產(chǎn)力?！比肆Y源管理協(xié)會(huì)總裁Sue Meisinger 說：“如今，人人都能買到磚和水泥，信息和技術(shù)也能獲取，區(qū)分企業(yè)實(shí)力的是人?！?/p>

沒有比家得寶更好的例子來證明這一點(diǎn)了。家得寶位于產(chǎn)業(yè)之巔的支柱就是它的人力質(zhì)量而不僅僅是數(shù)量。公司里32.5萬名店員每年要與顧客打交道30億次，并且經(jīng)常在私人水平上進(jìn)行，比如幫他們選擇廚房水槽或馬桶款式等。而且，這種行為每個(gè)月都在增加。家得寶每48小時(shí)就能開一家連鎖店，每年能收到1000萬份申請(qǐng)工作的簡(jiǎn)歷。讓每個(gè)崗位的責(zé)任都由合格的人來承擔(dān)，是一項(xiàng)非常大的挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)沒有人能比現(xiàn)年56歲的納爾代利更有體會(huì)了。

即使是同行的零售企業(yè)，也鮮有像家得寶這樣高度依賴員工來處理交易的。聰明、謙恭、高效的員工對(duì)于所有的企業(yè)而言都很重要，但是家得寶對(duì)銷售人員的要求更高一層，他們要能為每位客戶提供合適的解決方案，無論客戶是傳統(tǒng)的“自己動(dòng)手”（DIY）一族，還是新新的“為我所造”一族。

“90%的人去星巴克時(shí)，就已經(jīng)知道自己想要、會(huì)得到什么，” FTN Midwest研究公司跟蹤家得寶案例的專家Eric Bosshard說；“在沃爾瑪，你也不需要有人向你解釋最新的洗滌劑如何使用，但在家得寶，情況不一樣，去那里的人想要得到建議的意愿和想買產(chǎn)品的意愿一樣強(qiáng)。因此實(shí)際上，服務(wù)才是最關(guān)鍵的。”

這也是納爾代利實(shí)行分散人力資源模式的一個(gè)原因，在這個(gè)模式中，人力資源專家以每個(gè)零售店為基礎(chǔ)，而不是集中于總部的人力資源部門對(duì)店面人員進(jìn)行培訓(xùn)。公司同時(shí)設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)即將走上管理崗位的人員和對(duì)每個(gè)零售店經(jīng)理進(jìn)行例行的24個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目培訓(xùn)，此舉學(xué)習(xí)了通用電氣設(shè)立紐約領(lǐng)導(dǎo)力中心的做法。對(duì)于區(qū)域經(jīng)理和銷售經(jīng)理集中一周大強(qiáng)度的培訓(xùn)課程采用了普通的商學(xué)院教學(xué)方法，比如計(jì)算機(jī)模擬和角色模擬等，零售店經(jīng)理助理也要參加這個(gè)課程。

“我最大的責(zé)任之一是兼顧人力資本和有形資本?！奔{爾代利說。

艱難的轉(zhuǎn)變

當(dāng)鮑勃·納爾代利從家得寶創(chuàng)始人伯納德·馬庫(kù)斯和亞瑟·布蘭克手里接管家得寶時(shí)，就已經(jīng)意識(shí)到了自己要想延續(xù)兩位前輩的方法，簡(jiǎn)直比登天還難。作為一個(gè)從未有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的空降兵，納爾代利此前在通用電氣和凱斯公司（Case Corporation）任職過，擔(dān)任這兩大跨國(guó)制造公司分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，成天跟機(jī)械、建筑設(shè)備、交換系統(tǒng)等打交道，它們的企業(yè)文化與家得寶的截然不同。而且，納爾代利知道自己苛求的管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與馬庫(kù)斯、布蘭克讓連鎖店“自行其是”的風(fēng)格對(duì)比強(qiáng)烈。

然而最終，這位鐵桿足球迷和全國(guó)汽車比賽協(xié)會(huì)賽車迷接手了家得寶這家有著令人艷羨的增長(zhǎng)和盈利記錄的贏家公司。自1979年家得寶在亞特蘭大創(chuàng)辦第一家店，迅速擴(kuò)展為3家店后，家得寶從未有過壞年景。即使在1991年-1992年美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期，它的銷售額仍然不斷上升，并增開了新店?，F(xiàn)在，家得寶已經(jīng)是美國(guó)除沃爾瑪外的第二大零售商，世界頭號(hào)家居建材零售商。

盡管納爾代利知道與家得寶的人溝通交流是個(gè)挑戰(zhàn)，但它還是沒為自己抵達(dá)亞特蘭大總部時(shí)所受的冷遇做好充分準(zhǔn)備。新官上任三把火，他希望能分享內(nèi)部意見并作出改變，然而員工們并不這么認(rèn)為。他們?yōu)槭裁匆兡?？公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好，口碑不錯(cuò)，對(duì)他們而言，沒有足能燃燒改變之火的著火點(diǎn)和燃料。還有那兩位作為標(biāo)志性人物的創(chuàng)始人，投資者和內(nèi)部員工都醉心崇拜于他們的創(chuàng)新能力和不羈風(fēng)格。

家得寶是像亞瑟和伯納德這樣有著獨(dú)立思維員工的天堂，他們通常不按照傳統(tǒng)的公司規(guī)定去完成任務(wù)。公司總部鼓勵(lì)連鎖店經(jīng)理獨(dú)立決策。據(jù)有些家得寶老員工戲稱，如果員工收到來自亞特蘭大總部的便條，他們應(yīng)該撕掉，來自總部高管們的語音郵件也會(huì)被很快刪除。公司奉行的是自行其是的管理哲學(xué)，包括扁平組織結(jié)構(gòu)和員工提升等等。

毫無疑問，新CEO在這樣的環(huán)境中必定面臨挑戰(zhàn)。“你可以聽到有店員談?wù)摬{德和亞瑟就像談?wù)撟约旱淖娓?，你也能聽到?jīng)理問員工‘你覺得伯納德和亞瑟怎樣？’諸如此類的問題讓他們一下就站到一條戰(zhàn)線上?！?/p>

盡管是家得寶向納爾代利先伸出橄欖枝的，但這一點(diǎn)絲毫沒有改變員工們的想法。在納爾代利被杰克·韋爾奇告知通用電氣下一任CEO的合適人選不是他的幾天后，納爾代利就收到獵頭替這家家居連鎖集團(tuán)找CEO的電話。而此前，納爾代利的職位是通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，他幾乎是傾其所有精力想成為通用電氣的掌舵人。接下去的周二，伯納德親自飛到通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)辦公室與納爾代利詳談。伯納德和亞瑟早已經(jīng)悄悄開始尋找能繼承他們激情的接班人，因?yàn)樗麄兛吹搅思业脤毠怩r的外表下正在醞釀著危機(jī)。他們想趕在別人挖走納爾代利之前請(qǐng)到他。

緊接著就是對(duì)家得寶員工猶如晴天霹靂般的消息?！皝喩?0多歲，他還很年輕，我們根本想不到他會(huì)離職，”泰勒先生回憶說，“即使我們?cè)：叵脒^將來要有一位新CEO的話，那也應(yīng)該是從內(nèi)部提拔的。”事實(shí)上，很少有公司能像家得寶這樣，公司自有一套顯然的處事方式，外面的人越覺得不可思議的方法，內(nèi)部員工卻越覺得依賴。

納爾代利，這個(gè)精力充沛、思維縝密、喜歡急行和滿臉帶笑的男人，當(dāng)然賞識(shí)家得寶員工對(duì)自己公司企業(yè)文化的熱衷。盡管員工對(duì)納爾代利到來的敵對(duì)態(tài)度沒有讓他感到很不舒服，但他意識(shí)到長(zhǎng)此以往，對(duì)家得寶將很不利。家得寶的發(fā)展正處在一個(gè)拐點(diǎn)上，2000年，Lowe’s已開始對(duì)它構(gòu)成威脅了。女性尤其喜歡窗明幾凈、陳設(shè)整齊的Lowe’s商店，這點(diǎn)讓家得寶如坐針氈。

納爾代利需要讓家得寶員工感受到Lowe’s的威脅，并樹立和他一樣大的必勝信心。納爾代利最先要做的是讓員工支持他的新戰(zhàn)略和管理方法，支持他的培訓(xùn)計(jì)劃，以使更多的人成為更好的、訓(xùn)練有素的管理者，這一點(diǎn)得到了兩位創(chuàng)始人的大力支持。馬庫(kù)斯參與了一個(gè)有員工和投資者參加的重要會(huì)議，幫助納爾代利掃除進(jìn)入新角色的障礙，獲得員工的信任。但盡管有馬庫(kù)斯相助，納爾代利的建議仍未暢通無阻，尤其是受到了店員的抵制。他想使店面更加整齊統(tǒng)一，提高識(shí)別率和在店里增添諸如噴泉、糖果之類讓人愉悅的事物，而很多店員卻覺得此舉毫無意義。

首席人力資源官

納爾代利意識(shí)到自己必須先贏得人心，他決定出任CEO燒的第一把火就是聘請(qǐng)一位目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的資深人力資源總監(jiān)來共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。他深知要找的人非丹尼斯·多諾萬莫屬。他們?cè)谕ㄓ秒姎鈩?dòng)力系統(tǒng)緊密共事多年，納爾代利是部門總裁，而多諾萬是負(fù)責(zé)人力資源的副總裁，后者已在通用電氣的好幾個(gè)部門進(jìn)行過人力改造，以鐵腕和極善激勵(lì)著名，他深知家得寶的問題所在。

納爾代利聘請(qǐng)了多諾萬擔(dān)任負(fù)責(zé)人力資源的執(zhí)行副總裁，并告知員工這個(gè)職位是家得寶中最有影響力的職位之一，并且作為讓步，他向多諾萬提供了全公司第二高的薪水。

多諾萬的職責(zé)范圍如此廣，以至于人們認(rèn)為他更像首席運(yùn)營(yíng)官而不是人力資源負(fù)責(zé)人。家得寶的很多最重要的戰(zhàn)略改變由他提出并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。2001年4月，在正式成為首席人力資源官（CHRO）后，他很快加強(qiáng)了員工招聘和發(fā)展工作。為了達(dá)到目的，他要求每一家店必須有一位自己的人力資源經(jīng)理，這可不是一項(xiàng)輕松的任務(wù)，因?yàn)槟菚r(shí)公司就一共有了約1300家連鎖店。

更讓人畏懼的是，納爾代利和多諾萬要想加快發(fā)展，就不能忽略家得寶的無效處理問題，他們只有先解決了這個(gè)問題，才能廣泛地建立領(lǐng)導(dǎo)力的支持基礎(chǔ)。這不是件容易的事，因?yàn)檗D(zhuǎn)變將直搗家得寶牛仔文化的核心：地方分權(quán)。

家得寶員工喜歡各做各的代價(jià)很大。最明顯的就是它有9個(gè)地區(qū)采購(gòu)部門，它們非但不同步，還常常相互競(jìng)爭(zhēng)向供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)。納爾代利將它們合而為一以便它們能以家得寶的采購(gòu)規(guī)模為籌碼獲得最優(yōu)惠的價(jià)格，這和沃爾瑪?shù)淖龇ㄒ粯印?/p>

“中央集權(quán)”的進(jìn)展很快。新CEO明確要求對(duì)于來自總部的語音郵件一定要迅速回復(fù)。自由散漫成為歷史，標(biāo)準(zhǔn)化才是準(zhǔn)則。員工績(jī)效的考核表從157種砍到了兩種，一種針對(duì)管理者，一種針對(duì)普通員工。針對(duì)管理者的是360度考核方法，直接檢查像“陳列個(gè)性”等的具體行為。

標(biāo)準(zhǔn)的員工評(píng)估方法非常容易就知道誰表現(xiàn)好誰表現(xiàn)不好。一收到評(píng)估表格，多諾萬就把它們轉(zhuǎn)給納爾代利，經(jīng)過分析，他們發(fā)現(xiàn)很多商店管理者很不合格。多諾萬建議公司作出另一項(xiàng)痛苦的決策：減慢開新店的速度和提拔人員，直到家得寶能保證自己的管理質(zhì)量。在每一家商店配備一位人力資源經(jīng)理的決定考驗(yàn)了多諾萬的組織技巧，這簡(jiǎn)直像個(gè)噩夢(mèng)，家得寶如何能在短時(shí)間內(nèi)找到1000多個(gè)合格的人呢？

多諾萬的答案是先減少數(shù)量。在新政策開始的12周內(nèi)，公司收到了3.7萬份簡(jiǎn)歷應(yīng)聘人力資源經(jīng)理，多諾萬的團(tuán)隊(duì)面試了3000人，最后確定了1300人。所有的新經(jīng)理在隨后的一周到崗。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)

90年代末期牛市，就在納爾代利接任CEO之前，家得寶的股價(jià)達(dá)到了接近70美元的高峰。在納爾代利掌舵的前兩年，股市也開始感覺到家得寶CEO早就知道的問題了：盡管增長(zhǎng)很穩(wěn)定，但是家得寶的低效率使得它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。破天荒第一次，家得寶同一家店的銷售額開始下降。投資者和媒體都大聲質(zhì)疑納爾代利是否是最佳CEO人選。2003年，公司股價(jià)下降到每股23美元。

然而在家得寶內(nèi)部，對(duì)納爾代利正面支持的態(tài)度逐漸顯現(xiàn)。納爾代利在要向分析師作年度陳述前的幾天，為東部分支參加培訓(xùn)的商店管理者作了一次鼓舞人心的講話。稍后，納爾代利接到多諾萬的電話說有些商店管理者想?yún)⒓臃治鰰?huì)時(shí)，非常吃驚，他表示不愿意，但多諾萬卻說：“不行，你沒有理解。他們不是請(qǐng)求，他們正要來了，他們情緒高昂，沒有什么能阻止。”

早上八點(diǎn)，分析會(huì)正要開始，200名商店管理者統(tǒng)一穿著印有家得寶商標(biāo)的橙色圍裙站在聽眾席的走道上，為納爾代利鼓掌歡呼。一位女士甚至搶過話筒為他們的CEO辯解，告訴分析師員工們有多么支持他。震驚的分析師們開始對(duì)這公司另眼相看?！斑@是我們的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”多諾萬回憶道。

贏取了大多數(shù)員工，納爾代利更加自由地實(shí)施他的改變計(jì)劃，而多諾萬和其他經(jīng)理們給他提供了大量信息，作為這位數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的CEO的指導(dǎo)。

納爾代利喜歡數(shù)字已經(jīng)不是新聞。在通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)，他的管理完全性和數(shù)字注意力就被傳作佳話。“我記得鮑勃的辦公室里有個(gè)綠色的大屏幕，上面有全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，”杰克·韋爾奇說，“一張5000萬美元的渦輪訂單是個(gè)大交易，鮑勃不想出任何錯(cuò)誤?！奔{爾代利看一眼地圖，很快就知道配件來自哪里，是土耳其的閥門還是亞特蘭大的管線，以及它們的傳輸數(shù)據(jù)?！八Ｍ藗兊陌割^每周有一份完整的、最新的系統(tǒng)分析，”韋爾奇說，當(dāng)時(shí)動(dòng)力系統(tǒng)的增值率為300%，有1.5萬名供貨商，而納爾代利從未錯(cuò)過一次裝運(yùn)出貨。

無所畏懼

納爾代利相信價(jià)值管理是保證衡量個(gè)人績(jī)效公平性的最好方式。他還認(rèn)為要做到讓合適的人在合適的崗位上，但不一定非要像杰克·韋爾奇所堅(jiān)持的那樣：淘汰10%績(jī)效最差的人?！拔覀儽仨氁蕴恍┤耍?0%并不是神圣的信條。”納爾代利說。

不過那也不意味著一旦你進(jìn)入家得寶工作，你就永遠(yuǎn)不會(huì)失業(yè)?！翱傆幸恍┤瞬贿m合做這一行，”據(jù)納爾代利觀察，“我在幾次淘汰員工的面談中，聽他們講‘我不喜歡周末工作’或‘我不喜歡和人打交道’，既然這樣，他們又為什么進(jìn)入零售企業(yè)的一線呢？”再者，“你要解雇誰，那也不是什么讓人奇怪的事。我們必須有一套持續(xù)的記錄，表明為什么這些人不合格?！?/p>

多諾萬在處理問題時(shí)，也非常注重事實(shí)和數(shù)據(jù)。他說話總是那么頭頭是道，好像他腦子里有張表格。他說，數(shù)字是你最好的朋友?；貞?003的分析會(huì)，他說：“當(dāng)分析師們指責(zé)我們流失了最有經(jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，我有數(shù)字。離開公司的人當(dāng)中，只有5%工作了5年以上。我能反駁他們的責(zé)令。”

如今，家得寶人力資源決策大多數(shù)建立在數(shù)據(jù)之上。例如，從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上分析一些店員的績(jī)效特性，多諾萬發(fā)現(xiàn)年長(zhǎng)員工的錄用得分比一般員工的高14%，他們?cè)谕宦毼坏墓ぷ鲿r(shí)間更長(zhǎng)，更少曠工。所以顯然，家得寶需要的就是那樣的員工。2004年，家得寶和AARP簽訂了招聘合作合約來吸引年長(zhǎng)者和退休人員，因?yàn)锳ARP主要代表50歲或以上的人群。

家得寶的福利制度對(duì)它所希望招聘到的人群也很有吸引力。“像我這樣的兼職人員也能享受健康和牙醫(yī)福利，這對(duì)我而言太重要了?！?004年70歲的佩吉來家得寶當(dāng)咨詢員時(shí)說?！昂芏嗳瞬幌矚g用老年人，但家得寶不這么覺得?！比肆Y源部門還招聘一些老兵、預(yù)備役軍人和他們的配偶，公司還與政府合作吸引退伍人員工作。

多諾萬和他的團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)大研究，實(shí)施更多的激勵(lì)措施。調(diào)查顯示，半年一次的獎(jiǎng)金比一年一度的獎(jiǎng)金更好，他就實(shí)行半年一次發(fā)獎(jiǎng)金。研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)最好的商店和其他商店的區(qū)別之處就在于店長(zhǎng)，家得寶就把尋找、提升、培訓(xùn)合格的店長(zhǎng)最為最高任務(wù)來抓。“關(guān)鍵是要找一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)，”多諾萬說，“然后你就讓他去操心店員之類的事吧。做個(gè)夸張的比喻，如果我有1美元，我會(huì)花99美分用于找合適的領(lǐng)軍者，然后把剩下的1美分用于其他方面?！?/p>

新態(tài)度

到2003年，納爾代利才有信心引入一度讓員工懼怕的六西格瑪方法?，F(xiàn)在，全公司范圍內(nèi)的管理行為都以它為指導(dǎo)。員工的態(tài)度已經(jīng)大大轉(zhuǎn)變，隨之轉(zhuǎn)變的還有顧客和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

過去，家得寶的顧客無論男女都是傳統(tǒng)的自給自足、尋找便宜貨的買家，他們很樂意在倉(cāng)儲(chǔ)式商店里尋找自己想要的東西。而現(xiàn)在的顧客往往要求更高，他們正成為所有業(yè)務(wù)的核心?！白约簞?dòng)手的觀念已經(jīng)被為我所造所取代，”泰勒說，“我自己的生活也反映了這一點(diǎn)。我的祖父自己做家具，而我更喜歡讓別人替我做，因?yàn)檫@取決于你有多少空閑時(shí)間。”

家得寶相信新一代的消費(fèi)者喜歡更有吸引力的商店，于是他們正在嘗試新的設(shè)計(jì)風(fēng)格。走進(jìn)一家最近新裝修的家得寶連鎖店，你很容易就能發(fā)現(xiàn)區(qū)別?；炷恋匕甯庸饬?，標(biāo)識(shí)更加顯著易讀?！叭绻腥讼胭I一截軟管，他可能進(jìn)去就出來了，而如果他要買個(gè)廚房，他可能待上一整天，可以想見這是多么讓人愉悅的地方啊?！碧├照f。2004年紐約切爾西地區(qū)新開的商店門口有一位穿著古典曼哈頓制服的人向顧客問好。

兩三年前，家得寶開始賣大型電器，電器在馬庫(kù)斯和布蘭克時(shí)代被認(rèn)為是邊緣品類，但現(xiàn)在，家得寶已是美國(guó)第三大電器零售商，排在前面的是西爾斯和Lowe’s。

納爾代利相信，這些新的商品能給家得寶帶來保持競(jìng)爭(zhēng)力和加快增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?！叭藗冋f我們處在一個(gè)4000億美元的市場(chǎng)上，因?yàn)槲覀兘裉焖u商品的市值這么高，”納爾代利說，“而我要說我們處在一個(gè)9000萬美元的市場(chǎng)上，因?yàn)槲覀冋郎?zhǔn)備向水管工、建筑工等專業(yè)合同商銷售產(chǎn)品，這個(gè)市值達(dá)到3000萬美元。而‘我們?yōu)槟闼圃臁砟顜淼氖袌?chǎng)高達(dá)2000萬美元?！?004年家得寶宣布第三季度的利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)15%后，首席財(cái)務(wù)官Carol Tomé強(qiáng)調(diào)26%的增長(zhǎng)來自于“家庭裝修服務(wù)”，這是一項(xiàng)面向“為我所制造”的顧客的服務(wù)。

家得寶正準(zhǔn)備將自己的理念擴(kuò)展到各個(gè)區(qū)域。在納爾代利把過程和價(jià)值作為最新重點(diǎn)后，他認(rèn)為國(guó)際化擴(kuò)張更有利于連鎖企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代后期和21世紀(jì)初，家得寶在阿根廷和智利開展小部分業(yè)務(wù)，但是因?yàn)橐谶@兩國(guó)家實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)非常難，納爾代利關(guān)閉了這兩國(guó)的店，轉(zhuǎn)而集中精力利用墨西哥的資源。這個(gè)豪舉得到了回報(bào)。18個(gè)月后，家得寶成為墨西哥最大的家居連鎖公司，開了40家店?，F(xiàn)在，家得寶準(zhǔn)備去中國(guó)開店。

從2000年到2004年納爾代利在位的4年間，家得寶的收益增加了190億美元，每股收益增加了71%。它在美國(guó)建材市場(chǎng)的火爆加上它要在500萬美元的中國(guó)市場(chǎng)上有所作為，家得寶的積極擴(kuò)張路走得很好。

然而，公司依然面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。家得寶有1800家連鎖店，規(guī)模約是對(duì)手Lowe’s的兩倍。2004年，它新開了175家店，每家店有150到200名員工，也就是說約有20000名新員工。隨著他的擴(kuò)張，要使每位員工都朝著公司的目標(biāo)奮斗越來越困難。讓自己與對(duì)手區(qū)分開來是家得寶永恒的戰(zhàn)役。而宏觀經(jīng)濟(jì)也有可能朝對(duì)家得寶不利的方向發(fā)展?！叭绻ㄖ禺a(chǎn)保持景氣，那么家得寶能發(fā)展得很好，”魯賓遜說，“如果不景氣的話，家得寶就會(huì)走下坡路。”

美麗的羅曼史

但納爾代利并不擔(dān)心。他相信家得寶以效率為驅(qū)動(dòng)、以人力為核心的管理能使它超越對(duì)手；人口發(fā)展趨勢(shì)將有助于它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：嬰兒潮出生的人正在買第二居所，拉美后裔正迅速成為客戶基礎(chǔ)。

公司精神也被繼承下來并發(fā)揚(yáng)光大。比如從馬庫(kù)斯和布蘭克時(shí)代流傳下來的員工齊呼口號(hào)或回答問題的傳統(tǒng)就一直保留著。各個(gè)連鎖店對(duì)同一問題的答案可能略有不同，比如對(duì)于“我們要做什么？”的問題，有的店回答“打敗Lowe’s”，有的店回答“服務(wù)顧客”。但不管回答什么，納爾代利真正想看的就是員工的統(tǒng)一步調(diào)和極大熱情。

“我總是在想，如果家得寶式的激情能和通用電氣式的高效處理聯(lián)姻，那將是多么完美的公司?。　奔{爾代利說，他相信，在家得寶，這種羅曼史正在開始。