過去，7-11為了賣牛奶自己養(yǎng)了奶牛，現(xiàn)在，7-11專注于它們做得最好的職能而將其他職能交由可信任的合作伙伴來完成。

回溯到1991年，現(xiàn)任7-11CEO的吉姆·凱斯被任命為戰(zhàn)略副總裁和執(zhí)行委員會(huì)主席，7-11處在既賠錢又丟市場份額的泥沼中。隨著大型石油公司越來越多地在自己的各個(gè)加油站設(shè)立迷你商業(yè)中心，便利店的生存變得緊張，收益和邊際利潤不斷下滑。為了吸引更多顧客，7-11需要極大縮減運(yùn)營成本，擴(kuò)展商品和服務(wù)內(nèi)容，提高食品的新鮮度。

凱斯進(jìn)行了一系列商業(yè)評估以致力于收縮運(yùn)營、重建競爭優(yōu)勢和剝離非核心業(yè)務(wù)。隨著他和他的團(tuán)隊(duì)研究得越來越深入，他越來越清楚地發(fā)現(xiàn)7-11正在做的很多事情都不夠好。凱斯相信，7-11的核心業(yè)務(wù)是商務(wù)技巧，包括定價(jià)、定位、汽油促銷、即食食品和客戶汽車小配件。但是7-11總是進(jìn)行垂直化整合，幾乎控制了它的商業(yè)鏈上的所有東西。7-11自己運(yùn)營配送體系，遞送自己的汽油，自己造糖果和冰激淋，它甚至自己養(yǎng)奶牛擠奶自賣。經(jīng)理們總是要做除了商業(yè)外的很多東西，例如店面秩序維持、信用卡處理、薪水管理、IT系統(tǒng)管理等。凱斯發(fā)現(xiàn)，要是公司在每一方面都處于一流位置的話，簡直太不可思議了。

作為初始評估的一部分，凱斯研究了7-11非常成功的日本組織，它們通過著名的日式企業(yè)聯(lián)合關(guān)系（keiretsu）緊密地聯(lián)合了供貨商，這種方式在7-11內(nèi)部也是絕無僅有的。通過依賴于廣泛的但經(jīng)過嚴(yán)密網(wǎng)絡(luò)管理的供貨商承擔(dān)大量日常功能，7-11日本的商店能減少成本、提高運(yùn)營質(zhì)量、促進(jìn)快速增長和獲取利潤?？紤]過種種可選方式后，凱斯得出結(jié)論，拯救美國公司的最好方法是采用日本模式。他定的目標(biāo)就是“把所有非關(guān)鍵目標(biāo)的東西外包出去”。這也意味著它必定會(huì)突然打破公司過去的垂直整合模式。

所有的活動(dòng)都公開進(jìn)行。凱斯的團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品分發(fā)、廣告、采購等戰(zhàn)略功能進(jìn)行戰(zhàn)略評估，試圖發(fā)現(xiàn)外部合作者以獲取更多的專業(yè)優(yōu)勢。簡單講就是如果合作者能提供比7-11自己做更高的效率和能力，那么這個(gè)能力的擁有者就是7-11外包對象的候選人。隨著戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司放棄了很多業(yè)務(wù)方面的直接運(yùn)營權(quán)，包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT管理、物流、配送、產(chǎn)品開發(fā)和包裝。盡管戰(zhàn)略推進(jìn)得很快，凱斯還是時(shí)刻保持警惕以防喪失控制權(quán)。

尋找合適的供應(yīng)商

7-11是否就某項(xiàng)功能建構(gòu)外部合作關(guān)系，要看外包出去的這項(xiàng)功能對公司形成獨(dú)特競爭能力的重要性。對于像福利管理和應(yīng)付帳戶管理這樣的日常職能，7-11挑選了能一貫履行成本節(jié)約、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的外包商來完成。而戰(zhàn)略性更強(qiáng)的職能要求有更復(fù)雜的安排，例如，汽油零售是很多7-11店的主要收入來源，所以盡管7-11將汽油配送業(yè)務(wù)外包給了Citgo，公司仍保持對汽油定價(jià)和促銷的控制權(quán)。

7-11還密切關(guān)注與Frito-Lay之間的關(guān)系，因?yàn)榭觳褪称肥潜憷曜钪饕氖称分?。通過允許Frito-Lay直接向各個(gè)便利店配送商品，7-11充分利用了對方的倉儲(chǔ)和傳輸系統(tǒng)。但和很多其它便利店的做法不同的是，7-11不允許Frito-Lay決定訂貨數(shù)量、貨架擺放等關(guān)鍵問題，而是在對當(dāng)?shù)貜V大消費(fèi)者購買習(xí)慣充分分析的基礎(chǔ)上，自己做決策，并且每個(gè)店有所不同。

7-11保留對產(chǎn)品選擇和存貨的控制說明了戰(zhàn)略外包合作中的一個(gè)關(guān)鍵問題：何時(shí)該保持重要商業(yè)數(shù)據(jù)的機(jī)密性，何時(shí)又該和合作者分享數(shù)據(jù)。7-11讓外部合作者IRI保留并程序化記錄顧客購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，同時(shí)自己控制這些數(shù)據(jù)，把它們當(dāng)作機(jī)密，也正是采用這一方式，7-11能夠了解某一地區(qū)顧客想購買的產(chǎn)品情況，而不必依賴于Frito-Lay這樣的外部供貨商提供數(shù)據(jù)。由此，7-11建構(gòu)起了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，獲取了它們的高效能力又不喪失關(guān)系到業(yè)務(wù)存亡內(nèi)容的決策權(quán)。

對于一些目標(biāo)產(chǎn)品，7-11發(fā)現(xiàn)了一些機(jī)會(huì)能帶來更高水平的協(xié)作。公司的管理者們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的自己動(dòng)手創(chuàng)造品牌產(chǎn)品的方法使公司與資源豐富、富有創(chuàng)造力的大型食品商相比差距很大。因此，他們開始與一些生產(chǎn)商分享信息，讓它們?yōu)?-11的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品。比如，7-11與Hershey合作，在后者非常流行的Twizzler基礎(chǔ)上開發(fā)了可食用口香糖，作為回報(bào)，Hershey讓7-11在最初的90天內(nèi)，獨(dú)家銷售這種口香糖。為了進(jìn)一步推廣這種獨(dú)一無二的產(chǎn)品，7-11與它的飲料供貨商可口可樂公司合作生產(chǎn)出了Twizzler風(fēng)味的獨(dú)有的Slurpee飲料。這種獨(dú)家操作，既減少了共享客戶信息帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，又極大地?cái)U(kuò)大了7-11所能提供的獨(dú)家產(chǎn)品的范圍。

類似的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些包裝能使啤酒的銷量更好時(shí)，7-11就與Anheuser-Busch建立了緊密合作生產(chǎn)這類啤酒。Anheuser-Busch幫7-11開發(fā)了一組產(chǎn)品并給予7-11對新產(chǎn)品的第一觀看權(quán)，作為回報(bào)，7-11和它共享了顧客信息，這樣兩個(gè)公司就能共同進(jìn)行創(chuàng)新的市場項(xiàng)目，比如開發(fā)聯(lián)合品牌的NASCAR推廣給7-11的核心客戶，共同贊助美國職業(yè)棒球賽的廣告等。Anheuser-Busch使用由IRI提供的7-11的商店信息來檢驗(yàn)新的訂單預(yù)測體系，這個(gè)體系更緊密地將零售商的訂單與啤酒批發(fā)商的配送體系結(jié)合起來。

最大化實(shí)現(xiàn)一站式商店

除了重建和提高現(xiàn)有活動(dòng)的效率，7-11還采用創(chuàng)新職能合作者來倡導(dǎo)全新職能。例如，它意識(shí)到只有成為能一次獲得多種產(chǎn)品和服務(wù)的一站式商店，它才能更好地超越競爭者。所以，它又在店內(nèi)設(shè)立多用途的亭子，美國運(yùn)通提供ATM服務(wù)，西聯(lián)公司處理匯款，CashWorks進(jìn)行支票-現(xiàn)金轉(zhuǎn)換，而EDS融合這些功能在多用途亭子中的實(shí)現(xiàn)。同樣在這里，7-11控制了數(shù)據(jù)，也就是顧客怎樣使用亭子的數(shù)據(jù)。

一些7-11的合作商把雙方的財(cái)務(wù)利益聯(lián)系在一起。例如，公司參股Affiliated Computer Services，后者是7-11的主要IT外包商。7-11還與惠普簽有合約參與其服務(wù)分成。在一項(xiàng)更深入的合作中，公司與預(yù)加工食品生產(chǎn)商E.A. Sween建立合資企業(yè)：聯(lián)合配送中心（CDC），通過這個(gè)直供商店的系統(tǒng)向7-11商店提供三明治和其他新鮮食品。利用專業(yè)技能后，7-11將配送成本從原先占收入的15%減少到占10%，并且決定把這個(gè)數(shù)字再減少一半。但是，降低成本僅僅是其次的好處。真正的收獲是服務(wù)。7-11擁有自己的配送網(wǎng)絡(luò)時(shí)，一周向商店提供兩三次新鮮食品，而現(xiàn)在CDC能夠?qū)崿F(xiàn)每天兩次。更頻繁的配送意味著更新鮮的產(chǎn)品，也意味著吸引更多顧客。

無論以何種方式衡量，7-11的外包戰(zhàn)略改變了公司。公司集中精力于戰(zhàn)略性、至關(guān)重要的職能上，比如店內(nèi)銷售規(guī)劃、定價(jià)、下訂單和客戶數(shù)據(jù)分析，公司減少了資本資產(chǎn)和日常管理費(fèi)用，構(gòu)造了流線型組織，組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，管理級別從12個(gè)減少到6個(gè)。

如今，7-11比所有競爭者做得都好。過去兩年，它掌握了產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要的數(shù)據(jù)，同一家店的商品增長率幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍，每位員工所創(chuàng)的利潤是行業(yè)平均數(shù)的2.5倍，存貨周轉(zhuǎn)率比行業(yè)平均速度快72%。此外，在它收購了兩個(gè)美國地區(qū)性連鎖店——東北部的Christy's Markets和中西部的Red D Mart后，公司的新商業(yè)模式有助于銷售增長30%以上，邊際總利潤上升2%。過去5年，7-11的股票增值超過了所有對手，包括General Stores、the Pantry和Uni-Mart.。