十年前，當(dāng)本文作者赫伯德（Robert Herbold）踏進(jìn)微軟時(shí)，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)有著軟件設(shè)計(jì)之王之稱的企業(yè)里，不同的事業(yè)部使用的是不同的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以至于每季度末都難以合并報(bào)表。于是赫伯德重組了公司的組織架構(gòu)、系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程，這些舉措幫助微軟成為了行業(yè)翹楚。

在企業(yè)擔(dān)任高層管理者的這些年里，我所觀察到的一些員工的行為讓我不由地聯(lián)想起中世紀(jì)時(shí)的封建領(lǐng)地。公司的大小團(tuán)體及個(gè)人總是傾向于脫離大集體，他們更多地是在盤算著封土建國，想著如何保護(hù)自己的地盤以及如何維持現(xiàn)況，而對組織的發(fā)展卻較為漠然。我將這種行為稱為地盤綜合癥。

我在微軟擔(dān)任COO時(shí)的主要工作之一就是打破公司內(nèi)部各個(gè)地盤，精簡公司業(yè)務(wù)流程。在我所遇到的企業(yè)中，或多或少都有地盤的存在，它已經(jīng)成為公司的一部分。毫無疑問，地盤會(huì)束縛企業(yè)效率的發(fā)揮，而且事實(shí)上，其后果比任何周期性的經(jīng)濟(jì)低迷或衰退所造成的后果都要嚴(yán)重。我認(rèn)為，企業(yè)若想提高績效，最要緊的就是克服地盤綜合癥。

識別地盤類型

在很多不同的情況下，你都能看到地盤現(xiàn)象的存在，但從總體上來說，地盤可歸納為六大類：個(gè)人地盤、同級地盤、事業(yè)部地盤、高層地盤、團(tuán)隊(duì)地盤、受保護(hù)地盤。每一類地盤都會(huì)對組織產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響。

如果某個(gè)人的影響力極廣，那么他的個(gè)人地盤就會(huì)影響到同事、團(tuán)隊(duì)、部門，甚至于整個(gè)公司的行動(dòng)。

地盤現(xiàn)象也可能在同級同事中產(chǎn)生。組織內(nèi)同一層級的人容易抱成團(tuán)。如果這些團(tuán)體像封建領(lǐng)地一樣各自為政，當(dāng)它們走到一起時(shí)，就會(huì)影響到企業(yè)在特定市場上的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。

在一個(gè)產(chǎn)品多元化的企業(yè)里，隨著各產(chǎn)品線的發(fā)展，企業(yè)的情況會(huì)更加復(fù)雜化，事業(yè)部地盤可能由此萌生。各產(chǎn)品事業(yè)部儼然發(fā)展為獨(dú)立的實(shí)體，不再與公司其他部門以及公司的外部分銷渠道或顧客進(jìn)行必要的合作與互動(dòng)。

最容易發(fā)現(xiàn)卻最難消滅的是高層地盤。企業(yè)高層與世隔絕，在制定各項(xiàng)戰(zhàn)略的時(shí)候充耳不聞企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況。雖然有時(shí)市場的力量能夠修正由此造成的偏差，但在此之前，組織難免會(huì)出現(xiàn)一些嚴(yán)重的問題。

目前最有害也最普遍的地盤也許就是團(tuán)隊(duì)地盤。這是一個(gè)由一小群有著共同任務(wù)、職責(zé)或目標(biāo)的人聚在一起形成的小圈子。近幾年來，對企業(yè)造成致命傷害的團(tuán)隊(duì)地盤的例子有很多，比如安然的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

受高級管理人員或董事會(huì)支持、庇護(hù)，甚至由他們親自設(shè)立的地盤就是受保護(hù)地盤。他們會(huì)對這類地盤在財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略核查上給予長期保護(hù)，總而言之就是采取不干涉政策。

這六種類型地盤的出現(xiàn)，都源自人類的一些本性。其中任何一種都會(huì)對公司造成損害，有時(shí)后果甚至相當(dāng)嚴(yán)重。不過，地盤綜合癥并非頑疾，只要方法得當(dāng)，是完全可以治愈的。

貫徹七條規(guī)范

地盤現(xiàn)象的出現(xiàn)，最根本的原因在于缺乏規(guī)范。因此，只有奉行規(guī)范優(yōu)先的管理方式，才能根除地盤。而以下七條關(guān)鍵性的規(guī)范，必須要灌輸給員工。其中前三條與流程相關(guān)，要求組織制定嚴(yán)格的行事方式；后四條與行為相關(guān)，主要闡述團(tuán)隊(duì)和個(gè)人應(yīng)該如何著手行動(dòng)。這七條規(guī)范為組織提供了在核心運(yùn)作領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)有力的舉措。

精簡流程。保證數(shù)據(jù)在全公司范圍內(nèi)的流通。地盤主義者總是力圖隱匿數(shù)據(jù)。他們常常想方設(shè)法建立自己的信息系統(tǒng)，以證明他們的地盤是多么與眾不同，并炫耀自己的績效有多么優(yōu)秀。結(jié)果導(dǎo)致公司的高層管理人員無法判斷這些地盤的運(yùn)作是否正常，還令公司成本迅猛增長。

模板、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。公司各部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、制造部、產(chǎn)品開發(fā)部等等，應(yīng)該保證自己的數(shù)據(jù)能夠被公司的授權(quán)用戶（通過密碼登錄系統(tǒng)）看到。員工應(yīng)該可以從自己的電腦屏幕上看到關(guān)鍵數(shù)據(jù)模板，而這些模板可以回答他們提出的95%的問題。這對他們的幫助可以說是非常巨大的。

有了這樣的數(shù)據(jù)庫以及簡單實(shí)用的工具，地盤主義者想要隱匿數(shù)據(jù)就困難多了。即使某些業(yè)務(wù)部門和子公司可能需要相對保密的程序或數(shù)據(jù)，也應(yīng)該盡量將這類程序或數(shù)據(jù)限制在最少的數(shù)量上。

定期檢查關(guān)鍵數(shù)據(jù)。定期檢查每位經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，是組織領(lǐng)導(dǎo)責(zé)無旁貸的一件事。檢查與審計(jì)不盡相同，審計(jì)更多的是指審查，檢查則意味著深入到第一線了解情況。檢查是為了確保用于評估團(tuán)隊(duì)、部門或者公司績效的關(guān)鍵措施得到了應(yīng)用，并且針對有必要改進(jìn)的地方落實(shí)具體的行動(dòng)計(jì)劃。

避免過分自信。出現(xiàn)地盤的原因之一是人們高估了自己實(shí)際的工作、產(chǎn)品或者服務(wù)。不管在什么樣的背景下，過分自信都可能帶來災(zāi)難性的后果。沉溺于VAX小型機(jī)成功之中的奧爾森（Ken Olson），就因過分自信而令DEC走向了衰落。與此同時(shí)，蓋茨卻在堅(jiān)持不懈地找尋微軟存在的問題。他時(shí)刻關(guān)注微軟的日常事務(wù)，探尋需要改進(jìn)的地方。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，只有忘記以前的成功，你才能真正靜下心來為未來做謀劃。

防止各自為政。無論是財(cái)務(wù)、人力資源、制造、采購、IT以及公關(guān)等部門，還是各業(yè)務(wù)單元，一般都希望壯大自己的地盤，以求盡可能地獨(dú)立。而且每個(gè)團(tuán)隊(duì)都帶著一種各人自掃門前雪的心態(tài)。不幸的是，這些行為不僅給企業(yè)增加了巨額成本，還造成了大量潛在的重復(fù)勞動(dòng)。

不斷學(xué)習(xí)新技能。地盤的另一個(gè)特點(diǎn)就是內(nèi)部成員知識僵化。地盤成員一旦被保護(hù)起來，就不再有持續(xù)提高自我和為組織貢獻(xiàn)新點(diǎn)子的壓力，變革的動(dòng)力就如同水汽般被蒸發(fā)得無影無蹤。他們自認(rèn)為已經(jīng)做得足夠好，所以時(shí)常懷疑是否有必要向外界——尤其是向競爭對手學(xué)習(xí)。

克服突出個(gè)人的心態(tài)。有時(shí)在財(cái)務(wù)、制造或者采購部門，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些憑專業(yè)技能而身居要職的人物。站在執(zhí)行的角度，這類人對企業(yè)非常重要，但是從戰(zhàn)略意義上來說，他們就不那么重要了。只此一點(diǎn)并不能構(gòu)成對他們的否定。然而，這類人通常不能夠接受這樣一個(gè)事實(shí)，因此總在公司各項(xiàng)事務(wù)上定規(guī)立矩，濫用否決權(quán)，千方百計(jì)地提升自己的重要性。

克服地盤綜合癥給企業(yè)帶來的好處并非紙上談兵。它會(huì)制造出看得見也摸得著的、甚至超乎尋常的結(jié)果。那么，企業(yè)應(yīng)該如何警惕地盤主義傾向呢？

要對付地盤主義，每個(gè)組織都需要有一個(gè)高層督促者。我在微軟扮演的就是這個(gè)角色，負(fù)責(zé)向各部門灌輸這七條規(guī)范。巴爾默（Steve Ballmer）在銷售部也擔(dān)負(fù)著同樣的責(zé)任。最重要的是CEO蓋茨，他對我們的支持舉足輕重。當(dāng)我們敦促全公司上下奉行這七條規(guī)范的同時(shí)，蓋茨則努力推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)新，以持續(xù)改進(jìn)微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。

要想消除公司高層團(tuán)隊(duì)里的薄弱環(huán)節(jié)，每個(gè)人都得明白，在推動(dòng)公司發(fā)展的過程中，必須在規(guī)范與創(chuàng)新之間保持一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｔ谄胶夂昧藙?chuàng)新與規(guī)范的公司里，地盤便失去了賴以生長的沃土。當(dāng)然，要平衡好這兩種不同的指令，必然要求公司在各個(gè)層面上都配備有力的領(lǐng)導(dǎo)。