民營企業(yè)在實現(xiàn)了速度奇跡、財富奇跡之后，下一步的追求目標(biāo)應(yīng)是什么？速度，對于民企的下一步是利大還是弊大？在迅速擴張中，企業(yè)內(nèi)部管理機制如何與之相適應(yīng)？下一步，家族體制是應(yīng)該傳承，還是打破？創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)發(fā)展的新階段該如何完成自我新定位？企業(yè)股權(quán)設(shè)計該如何適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展需要？

主持人→ 張會亭 原奧克斯電器人力資源常務(wù)副總監(jiān)

嘉賓→ 茅理翔 寧波方太廚具有限公司董事長

→ 孫大午 河北大午集團監(jiān)事長

→ 吳春波 中國人民大學(xué)組織與人力資源研究所所長

→ 王璞 北大縱橫管理咨詢公司董事長

茅理翔

我們作為一個爸爸，或者是一個董事長，他有一種責(zé)任，就是培養(yǎng)好自己的兒子和女兒。這是我們第一代企業(yè)家如何使這個企業(yè)基業(yè)常青、家業(yè)常青，成為百年老店的一件大事。當(dāng)然傳承要有兩個條件：一是愿意給，第二是能給。傳承問題牽扯到到底這個企業(yè)能生存多長時間的問題。家族傳承的到底是財富，還是責(zé)任？實際上我們傳給子女的是責(zé)任與使命感。家族企業(yè)確實在管理機制上存在問題。我的觀點是不能否定，但要提升。我兒子下面所有的中高層干部全部都是招聘的。我提倡用美國現(xiàn)代企業(yè)制度，與我們家族式結(jié)合起來，建立中國特色的現(xiàn)代家族式管理。

關(guān)于發(fā)展，方太的戰(zhàn)略是：在穩(wěn)健的前提之下快速持續(xù)發(fā)展。下一步方太的思路就是以30%左右的速度去發(fā)展。發(fā)展擴張中，你在這個領(lǐng)域當(dāng)中怎么做精做專做強，適度穩(wěn)健快速可持續(xù)發(fā)展是很重要的。對中國絕大多數(shù)的民營企業(yè)，我還是贊成掌握51%的股份。

孫大午

我在看守所的時候，就想給我弟一些股份。但我出來以后，我們的帳目只差了2000元。全員的忠誠度使我非常感動。在這種情況下，我就搞私營企業(yè)君主立憲制。我一年沒有參加過董事會，也沒有參加理事會，他們決策我也沒有參與。民主決策機制不用監(jiān)督，民主本身就是監(jiān)督。我改革的是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，而不是企業(yè)經(jīng)營管理。決策權(quán)屬于董事會，董事會的董事是民主選舉產(chǎn)生的。董事長沒有罷免董事的權(quán)力，所以他們發(fā)言非常自由，決策透明度非常高。這種決策很難有失誤，即使有失誤也有下面的理事會對它進行監(jiān)督。企業(yè)是個人的，但是我把整個企業(yè)的命運交給民主去決策。

關(guān)于發(fā)展，搞企業(yè)我覺得不怕慢就怕站。大午集團一直倡導(dǎo)烏龜精神，就是慢慢爬。我做得小，做得慢。我想企業(yè)應(yīng)該慢一點，做扎實一點。賺這么多錢為了什么？就是和諧的生活。民營企業(yè)能不搞股份制就不搞，因為分股最后都分家了，分家以后就都沒有競爭力了。

吳春波

我想先講兩個觀點。第一個觀點，在傳承的問題上，實際上家族是家族，企業(yè)是企業(yè)，關(guān)鍵在于所有權(quán)。第二個觀點，傳承問題不著急，重要問題不能急。我的結(jié)論是活下去才能傳下去，關(guān)鍵是企業(yè)的生存和發(fā)展，這是重中之重。我想我們在強調(diào)戰(zhàn)略、未來、市場、研發(fā)、生產(chǎn)的同時，要想好怎么練好我們的內(nèi)功。中國企業(yè)在管理上還只能算“將就”。在未來，第一是機制和制度；第二是舞臺和土壤；第三是充滿高績效，充滿生氣的企業(yè)文化氛圍；第四是人力資源模式；第五是人力資源的環(huán)境。

王 璞

君主立憲實際上希望在名譽上還有一個繼承，但是在利益上完全是分享給大家。我想，孫大午應(yīng)該干脆一點，把公司分開，你用另外一部分基金和另外一部分補貼把財務(wù)安排好，徹底把這個分開。我更關(guān)心股權(quán)分配問題。我強調(diào)股權(quán)不能一言堂，主張股權(quán)多元化下的股權(quán)分散化。分散到什么程度為好？我認為大股東占20%～40%的股份比較合適。

責(zé)任編輯：蕭三匝