很多民企感嘆他們失去了很多本地化競爭優(yōu)勢，包括所謂廉價的勞動力、深刻理解本地客戶和本土化的自建銷售網(wǎng)絡(luò)

2004年年底，在南京舉行的“民企創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新之路”報告會上，一德企業(yè)集團CEO陳俊關(guān)于民營企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型的一番話，聽來讓人噓唏不已。

陳俊在江湖闖蕩整10年，還是剛剛組建的“江蘇投資聯(lián)盟”六巨頭之一。他說，他的企業(yè)經(jīng)過十年發(fā)展，他最擔(dān)心眼下正是“十年之坎”可能對民企帶來的致命打擊。他“把自己關(guān)在屋子里反思，不再熱衷和領(lǐng)導(dǎo)照相及出席各種宴會，用一年時間思考企業(yè)轉(zhuǎn)型這件危險的事情?！?/p>

陳俊說自己的10年一直處于高度恐懼之中，戒掉了個人愛好，犧牲了個人時間，生怕一點點疏忽，怕企業(yè)衰落就像怕死一樣。他的問題也是中國民營企業(yè)共同的煩惱。過去20年，中國民企浸潤在“需求爆炸”中。但是中國已經(jīng)進入飽和經(jīng)濟和成熟市場，爆炸性增長再也不會回來了，企業(yè)進入全面競爭時代。從做好買賣到做好項目，再到做好企業(yè)，民企的戰(zhàn)略定位不得不經(jīng)歷巨大變遷。

破解“私”字之痛

不久前，中國社會科學(xué)院民營企業(yè)競爭力研究課題組對浙江、廣東、四川、吉林和湖北等五省規(guī)模以上民營企業(yè)競爭力狀況進行了大范圍問卷調(diào)查以及實地調(diào)研。

在受調(diào)查企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式中，有限責(zé)任公司的比重占到樣本企業(yè)總數(shù)的77.99%，但同時，有61.82%的企業(yè)承認本企業(yè)本質(zhì)上仍是家族企業(yè)，有72.6%的企業(yè)業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)比重占90%以上。這就表明，目前中國大多數(shù)民營企業(yè)在本質(zhì)上仍是家族控制型企業(yè)。

許多民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)不明晰，制度不規(guī)范，家族式管理比較普遍，私營企業(yè)發(fā)展大都是從個體工商戶演變過來的，投資者具有明顯的血緣、親緣、人緣特征，使企業(yè)的發(fā)展從一開始進入市場就具有家庭化、家族化傾向，財產(chǎn)難于分割，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界限模糊，組織管理、決策家庭化。即使按《公司法》組建的公司，也還未實現(xiàn)由家庭型傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)體制轉(zhuǎn)換，這種傳統(tǒng)家庭企業(yè)封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、非制度化的管理機制對接WTO的要求是不相適應(yīng)的。因此，以“管理革命”為主要內(nèi)容的新一輪體制創(chuàng)新非常重要。

這種家族集權(quán)式治理結(jié)構(gòu)由于內(nèi)部信任成本較低，有助于較小規(guī)模企業(yè)實現(xiàn)更有效的組織與管理，因而在一定時期內(nèi)能適應(yīng)中國的國情和企業(yè)發(fā)展的實際。但從長期發(fā)展和進一步提升民營企業(yè)競爭力及其質(zhì)量角度看，這種原始的企業(yè)產(chǎn)權(quán)形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)必將限制企業(yè)在更廣的范圍選擇更有能力的人更有效地配置企業(yè)資源。

尤其入世之后，部分民營企業(yè)已經(jīng)成長起來了，他們迫切需要具有跨國企業(yè)管理或其他從業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人的加盟以提升管理水平，幫助企業(yè)建立管理規(guī)范。但用友何經(jīng)華的提前離開、中瑞和中馳外聘總裁上任不到三個月黯然離職等一系列民企職業(yè)經(jīng)理人任職失敗的事例，再次說明民企和職業(yè)經(jīng)理人之間如何建立良性合作關(guān)系是中國民企和職業(yè)經(jīng)理人共同面臨的一個問題。

三年來，中國的民營企業(yè)圍繞職業(yè)經(jīng)理人的任用去留問題，上演了一幕幕的悲喜劇：吳士宏離開TCL；李漢生離職北大方正；陸強華先后脫離創(chuàng)維集團和高路華，最終選擇自己創(chuàng)業(yè)；姚吉慶辭去華帝集團總經(jīng)理職務(wù)；黃驍儉空降金蝶不到兩年，又重返原來的SAP；此外，榮事達的陳榮珍、美菱的張巨聲等人相繼落馬……

更有甚者，職業(yè)經(jīng)理人觸及法律：先是仰融出走，然后是楊斌被捕，再就是李經(jīng)緯入獄。這么多的人物紛紛“落馬”或“下馬”，令人在扼腕嘆息之余，心頭浮起疑問：職業(yè)經(jīng)理人到底怎么了？為什么中國的私營企業(yè)不接納他們？為什么有的人竟然身陷囹圄？

與紛紛“落馬”相對應(yīng)的是，民營企業(yè)轉(zhuǎn)而采用家族式管理；一旦老的創(chuàng)業(yè)者精力不濟，就傳位給自己的兒子。比如，魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；周耀庭之子周海紅擔(dān)任紅豆集團董事局第一副主席；吳仁寶之子吳協(xié)東出任華西集團的總經(jīng)理，徐文榮之子徐永安擔(dān)當(dāng)了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅理翔之子茅忠群成為方太廚具的總裁……

吳士宏與李漢生的出局極具代表性，有專家分析說，兩者都是因缺乏合理正確的職業(yè)能力評估與工作分析從而導(dǎo)致角色錯位以致失敗的兩個典型事件：由于成長環(huán)境所限，吳士宏與李漢生們所歷練的只是外企的縱向管理。在這種模式下，產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告策略都由海外總部來定，甚至廣告版樣都已經(jīng)是設(shè)計好的，他們的天才只是體現(xiàn)在出類拔萃的執(zhí)行。而當(dāng)面臨橫面的資源整合以及全局戰(zhàn)略把握時，我們遺憾地看到，他們的領(lǐng)導(dǎo)力只是源于手中的權(quán)力，心有余而力不足。混淆了管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，要求一位金牌經(jīng)理人以企業(yè)家的方式思維與領(lǐng)導(dǎo)，這顯然不是他們的特長所在，他們的真實價值就難以體現(xiàn)，他們的失敗也就不足為奇。在這些事件后面所昭示的我國企業(yè)對知本認知的整體缺失與錯誤，應(yīng)該引起我們深刻反思。

應(yīng)該說，中國經(jīng)濟持續(xù)了近20年的高速增長，掩蓋了中國企業(yè)管理與經(jīng)營水準事實上的整體低下，以及在這背后所深藏的職業(yè)經(jīng)理人在中國生存、成長所面臨的諸多問題。這些深層問題如得不到根本解決，就極有可能毀掉這一代職業(yè)經(jīng)理人成長的基礎(chǔ)，使我國企業(yè)在不遠的將來，在國際競爭中面臨整體競爭力與話語權(quán)的全面喪失。

尋求市場準入

民企在中國的角色越來越重要，影響力也越來越深。2003年是民營企業(yè)發(fā)力狂奔的一年，由于市場對鋼鐵、有色金屬、機械、建材、化工行業(yè)的產(chǎn)品需求大增，民營企業(yè)凝聚了驚人的成長爆發(fā)力，百強民企的合計凈資產(chǎn)收益率高達12.54%。

出于追逐財富的本性， 民營資本滲透到鋼鐵、金融、汽車等一切可能的領(lǐng)域。吉利、比亞迪、奧克斯、長城、中譽等掀起民企“造車運動”；從飼料業(yè)起家的劉永行在山東、包頭、河南三門峽投資氧化鋁項目；河北唐山、浙江寧波、江蘇常州等地也形成了民營鋼鐵業(yè)產(chǎn)業(yè)族群；在全國各地，民企紛紛參股城市商業(yè)銀行。

民營企業(yè)在汽車業(yè)上突破有著典型意義。

隨著加入世貿(mào)組織過渡期的結(jié)束，中國的民族汽車工業(yè)將面臨世界范圍內(nèi)日益激烈的競爭。三年前，當(dāng)中國加入世貿(mào)組織后，中國的民營造車企業(yè)迎來了發(fā)展的黃金期，以吉利集團為例，其產(chǎn)銷量年平均增幅達117%，占有國內(nèi)經(jīng)濟型轎車五分之一的市場份額，被評為“中國汽車50年發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)”，進入了中國轎車制造行業(yè)“3+6”的主流格局。

但浙江吉利集團董事長李書福不失清醒地說，中國加入WTO是“和世界訂的合同”。雖然目前吉利的發(fā)展比較穩(wěn)固，車市開始由井噴狀態(tài)轉(zhuǎn)入正常的發(fā)展脈絡(luò)，但是，真正的考驗將在2006年。失去了相關(guān)政策的支持和保護，在WTO游戲規(guī)則下的浙江民營企業(yè)將拿什么與跨國企業(yè)分庭抗禮？今后，在國際廠家強大勢力的擠壓之下，吉利和其他民營汽車制造企業(yè)一樣，面臨的困難也許才剛剛開始。

中國民營經(jīng)濟經(jīng)歷了20多年發(fā)展之后，表面上看，它們已經(jīng)在中國經(jīng)濟中大大超過了“三分天下有其一”。但在宏觀調(diào)控中民營企業(yè)的遭遇，充分顯示了它們極為脆弱的一面：盡管民企開始進入金融業(yè)、重工業(yè)，但政策變動還是那樣輕易就使它們不得不“就范”。

安邦分析師曾經(jīng)提出，國內(nèi)目前需要對民企進行二次開放，對于民企目前所遇到的各種問題，康奈集團董事長鄭秀康認為，“最大的不公平還是在市場準入上！”

從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來看，目前限制個體私營經(jīng)濟進入的領(lǐng)域，只有極少的一部分關(guān)系國計民生，大部分是目前市場投資回報率較高的行業(yè)，如電信、電力、保險和金融機構(gòu)等。事實上，這些領(lǐng)域?qū)ν忾_放的進程呈加速趨勢，但是，對內(nèi)仍然有很高的門檻。但有關(guān)人士指出，在實際運行中，有些限制性領(lǐng)域并沒有排斥私人和私營企業(yè)的承包和租賃經(jīng)營，私人投資的成分也是存在的，已有開放之實。在此情況下，清理和廢止相關(guān)法規(guī)的力度應(yīng)該加大。

與“狼”共舞

入世前我們總把跨國公司比喻成“狼”，并高喊“狼來了”。

“狼來了”的聲音是否真的大驚小怪？龍永圖一針見血地指出：入世帶來的環(huán)境變化，與從冬季到春天的季節(jié)轉(zhuǎn)換一樣，不可能在一夜之間發(fā)生。其實，片面強調(diào)入世的“驟變性”，而不把它看作一個長期、深遠的“漸變”，將極大地影響我們分析研究入世對策的深度。把入世看作“驟變”，也就是把入世的影響簡單化、靜態(tài)化了。

傳化董事長徐冠巨說：“中國加入WTO之后，在同一個市場中不可避免地要與國際公司展開你死我活的競爭，競爭的格局也會相應(yīng)地改變。所以，通過與國內(nèi)外大公司的合作，引進資金，擴大規(guī)模，提高管理水平，開展多元化發(fā)展，是積極應(yīng)對的必由之路?！?/p>

中國入世，民營企業(yè)曾經(jīng)擁有的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，要單純依靠自身累積尋求更大規(guī)模的發(fā)展已非常困難。民營經(jīng)濟的發(fā)展急需尋找一個全新的突破口。

江陰模塑集團有限公司副董事長曹克波說，外國公司是在利用中國企業(yè)的本地知識。在競爭中，必須在市場擴大和成長前，在很短時間內(nèi)把生產(chǎn)能力準備好。但西方公司永遠沒動力這樣做，他們會仔細測算，需要投資多少，雖然他們的規(guī)模很大，他們的董事會和股東要求很嚴，但這樣限制了他們的速度。這種情況下他們就會選擇與中國公司合作。

低成本戰(zhàn)略一直是中國企業(yè)的看家法寶，溫州打火機靠低成本搶占了80%的世界市場，擠垮了曾是世界三大打火機生產(chǎn)基地的日本、韓國以及臺灣地區(qū)的80個廠家。

但同時也應(yīng)看到低成本的優(yōu)勢正遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。眾多國際企業(yè)的本土化生產(chǎn)正在逐步抵消國內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢，并進一步擠壓國內(nèi)市場，留給本土制造業(yè)的發(fā)展空間越來越窄。不僅如此，低成本型的競爭對手正紛紛崛起，包括亞洲的印度、越南、泰國、馬來西亞，美洲的墨西哥，歐洲的土耳其等。這一局面迫使我們必須走出那種自我感覺良好、覺得競爭遠在天邊的幻覺，要以創(chuàng)新的思維，重新思考本土制造企業(yè)的生存發(fā)展戰(zhàn)略。

百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲非常形象地說：“中國的羊圈很大，再放進幾頭狼也沒問題，而與狼共舞的過程中，羊性會向狼性轉(zhuǎn)化，中國羊總有一天會變成國際狼?！?/p>