“熊貓”當(dāng)務(wù)之急就是需要補(bǔ)“腦”。由于“熊貓”具有雄厚的背景，加上當(dāng)?shù)卣膹?qiáng)力支持，只要“大腦”理性、智慧、靈活，基本上“不愁”找不到強(qiáng)健而靈活的“手腳”。

如果把公司比作一個人，那么行政管理人員就是具體執(zhí)行操作的手腳，董事會就是決策指揮的頭腦。沒有頭腦的指揮，手腳就會胡作非為；如果手腳不受頭腦指揮，就意味著頭腦失靈；因而，人的行動就沒有了協(xié)同性。失去了協(xié)同性，人就不是一個健全之人。

有人說，熊貓集團(tuán)的問題在于多元化的失誤，在于市場應(yīng)變能力的缺乏，在于國企體制的遲鈍。其實(shí)，這些都是表層因素，核心還是在于“手與腦”的不協(xié)同性。也就是說，熊貓集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)董事會與其行政執(zhí)行部門的職能分工混亂，造成了三番五次的轉(zhuǎn)向失誤，一錯再錯。簡而言之，其問題可能有四：

其一，董事會成員的決策能力太差。與大多數(shù)國有企業(yè)一樣，熊貓集團(tuán)的董事會在結(jié)構(gòu)上存在著缺陷，原國有體制人員占的比例甚多，而外部力量明顯沒有話語權(quán)。缺少外部元素的董事會，其獨(dú)立決策能力就會下降，受原有思維慣性影響的可能性就會增大。

其二，行政人員的執(zhí)行能力不高。如果董事會的決策沒有問題，熊貓集團(tuán)一而再、再而三地陷入生存與發(fā)展的困境中，其問題可能就是高級管理人員嚴(yán)重缺乏執(zhí)行力。熊貓集團(tuán)的高管基本上為投資者（無論是國有還是私人投資者）。我們無法衡量其真實(shí)執(zhí)行力，但從決策方向與最終結(jié)果來看，說明其高管的執(zhí)行能力不強(qiáng)。如手機(jī)業(yè)務(wù)，董事會決策很早，市場前景也廣闊，但最終還是“起了個大早，趕了個晚集”。

其三，董事會與行政人員缺乏協(xié)調(diào)。如果上述兩個因素都排除的話，那么就是董事會與行政人員之間存在嚴(yán)重的溝通問題。一個有效率的董事會與一個執(zhí)行力很強(qiáng)的行政班子，需要良好的交流與溝通。倘若出現(xiàn)“信號失靈”，雙方都會感到懊喪，從而影響公司的最終運(yùn)作結(jié)果。

其四，外來者“吃里扒外”。從熊貓的案例來看，似乎被別有用心的外來者所利用。馬志平的進(jìn)入，帶來短暫的輝煌后，就開始利用熊貓這個舞臺來表演其私人的動作。無獨(dú)有偶，“開開事件”的張晨，也是利用國企的信任，“吃里扒外”，掏空了國企開開股份。

熊貓之困，并不是目前或者今后需要往哪個方向的問題，而是如何讓“頭腦”與“手腳”協(xié)同起來。這也是目前中國國有企業(yè)普遍存在的“死結(jié)”。

首先，要理清董事會本身。什么是目前我們期望的董事會？它應(yīng)該是通過制定組織發(fā)展方向和進(jìn)程，通過發(fā)展組織文化和道德來領(lǐng)導(dǎo)組織。作為一名董事，其實(shí)是公司法律意義上的代理人，而不是一位股東代表，即使是股東最終任命了你。董事會應(yīng)該是一個高效的集體，而不是一個俱樂部，不是一個委員會，也不僅僅是一個商業(yè)實(shí)體。

其次，要清楚董事會任務(wù)。按照公司治理的框架，董事會具有四大任務(wù)：決定組織目標(biāo)、構(gòu)想和價值觀；制定組織發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)；向管理層授權(quán)；履行對股東的義務(wù)和承擔(dān)對相關(guān)利益方的責(zé)任。如果混淆了董事會與行政功能，公司就會“內(nèi)分泌失調(diào)”。

其三，要界定行政管理人員的職能。經(jīng)董事任命后，公司的行政管理人員應(yīng)該堅(jiān)決地按照其決策去執(zhí)行。即使是擁有大量的股票，其行為也得像一名董事會成員一樣，在公司的管理職位上起到應(yīng)有的作用。如果在行政過程中出現(xiàn)意料以外的因素，并不是行政人員本身決策，而是提請董事會討論。

其四，要建立健全的監(jiān)管機(jī)制。國企與外來資本進(jìn)行合作時，往往忽視這些資本的別有用心，也容易被這些資本所利用。因而，國企需要警惕一些人利用合作名號，混進(jìn)公司的決策管理層，“吃里扒外”。

簡而言之，熊貓當(dāng)務(wù)之急就是需要補(bǔ)“腦”。由于熊貓具有雄厚的背景，加上當(dāng)?shù)卣膹?qiáng)力支持，只要“大腦”理性、智慧、靈活，基本上不愁找不到強(qiáng)健而靈活的“手腳”。