對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)而言，需要改變的是以往那種靠規(guī)模取勝的競爭模式。經(jīng)營的粗放化和同質(zhì)化是中國零售企業(yè)的致命傷痛。

對(duì)于中國本土和外資零售企業(yè)來說，2004年12月11日是個(gè)刻骨銘心的日子。這一天，中國的零售業(yè)完全對(duì)外開放。從此，外資可以在中國獨(dú)資開店，開店數(shù)量和開店區(qū)域都不再有限制。

頻繁的市場動(dòng)作

這個(gè)日子的象征意義大于實(shí)際意義，因?yàn)榻^大多數(shù)外資零售企業(yè)已經(jīng)在此之前通過合資的方式滲入了中國市場。對(duì)于他們而言，是否獨(dú)資開店、對(duì)開店數(shù)量和區(qū)域的限制只是一個(gè)需要花時(shí)間等待便可解決的問題。因?yàn)橘Y金實(shí)力雄厚的它們，只要政策允許，便可以通過并購的方式最便捷地獲得店面資源。

2005年2月17日，原家樂福中國區(qū)總經(jīng)理施榮樂被提升為家樂福中國區(qū)總裁，中國區(qū)總經(jīng)理由原家樂福日本區(qū)總經(jīng)理杜博華（Dubois）接任，在出任家樂福日本區(qū)總經(jīng)理之前，杜博華曾是中國區(qū)商品部經(jīng)理。家樂福還重新劃分了中國大區(qū)，在原來7個(gè)區(qū)的基礎(chǔ)上，設(shè)立東、南、西、北4個(gè)地區(qū)管理總部，并相應(yīng)任命4名高級(jí)管理人員。

在家樂福中國區(qū)人事變動(dòng)之后，沃爾瑪傳出了中國區(qū)總裁張嘉聲閃電辭職的消息。與家樂福旨在加強(qiáng)中國的管理團(tuán)隊(duì)，繼續(xù)強(qiáng)化在中國的擴(kuò)張態(tài)勢所不同的是，外界猜測張嘉聲辭職是與沃爾瑪在中國平庸的發(fā)展業(yè)績有關(guān)。張嘉聲計(jì)劃在中國二級(jí)城市開店，但該計(jì)劃進(jìn)展緩慢，尤其是本土化工作遲遲未有建樹。面對(duì)家樂福咄咄逼人的態(tài)勢，沃爾瑪顯得有些力不從心。

相比之下，家樂福比沃爾瑪在本土化方面更有靈活性。家樂福的大賣場遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店更受歡迎。2004年11月，沃爾瑪全球總裁李斯閣造訪中國，政府公關(guān)成了他的首要目的。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，如果在此之前的近9年時(shí)間不要奉行那么謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，它在中國零售市場的局面不會(huì)如此尷尬。

2005年3月17日，錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司總裁杜哲思向外界表示，麥德龍計(jì)劃在未來3-5年內(nèi)，在中國追加投資6億歐元新開40家商場，幾乎平均每年開10家商場。如果不出意外的話，北京的第一家麥德龍商場將在今年年底開業(yè)，深圳和廣州的商場也將爭取在今年下半年開業(yè)。麥德龍德國總部將對(duì)錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司以現(xiàn)金方式增資1.5億歐元，使其在合資所持股權(quán)將從60％擴(kuò)大到75%。

在對(duì)待中國市場的態(tài)度上，美國的零售企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比歐洲企業(yè)保守、謹(jǐn)慎得多。 全球最大的建材家居連鎖企業(yè)、以血橙文化被世界所有的家居連鎖企業(yè)效仿的美國公司家得寶，甚至在2004年年中才在上海建立中國區(qū)總部，宣布進(jìn)入中國市場。在此之前，歐洲的百安居、歐倍德們?cè)缇驮谥袊_始了圈地運(yùn)動(dòng)。

作為后來者，并購成為開拓市場最快捷的方式。2005年2月，家得寶以超過2億美元的代價(jià)收購東方家園49％的股權(quán)，家得寶將向東方家園派駐主要管理人員，將其納入家得寶全球采購體系。

全球最大的家電連鎖企業(yè)、一直在美國本土發(fā)展的百思買終于將其目光轉(zhuǎn)向了距離北美市場遙遠(yuǎn)的中國。此番在中國開店，它還有一個(gè)考慮：在熟悉中國市場之后，將中國變成它的全球采購中心。

大限放開后的這段時(shí)間，成了外資市場活動(dòng)的多發(fā)時(shí)期。當(dāng)然，本土的企業(yè)也并不甘示弱。它們也在尋找著做強(qiáng)做大的機(jī)會(huì)。2005年3月1日，大商股份公告稱，大連市國資委與中國百聯(lián)（香港）有限公司、上華投資控股公司在大連簽署了合資合同，由三方共同出資16億元人民幣成立大連大商國際有限公司。在中國流通業(yè)占據(jù)龍頭老大地位的上海百聯(lián)集團(tuán)以這樣的方式入主了素有東北虎之稱的大商集團(tuán)。人們都期待著這樣的巨無霸能夠真正與外資相抗衡。

本土企業(yè)的出路

在大限開放的恐慌期，中國本土企業(yè)紛紛展開跑馬圈地運(yùn)動(dòng)。作為生意人，他們更愿意搶占更多的店址資源，與其面臨被擠垮的局面，不如以合適的價(jià)格出售給外資。

商業(yè)流通是一個(gè)與消費(fèi)習(xí)慣和文化緊密相連的行業(yè)。如同家樂福、沃爾瑪可以橫掃世界零售市場，但是卻不能笑傲日本市場一樣。3月10日，家樂福法國總部宣布將在日本的8個(gè)大賣場出售給日本的本土企業(yè)，從此無奈地退出日本市場。沃爾瑪雖然還在信誓旦旦地 宣稱要加大對(duì)日本市場的投資，但是其本土化進(jìn)程也不那么如意。

與大賣場相比，日本人更偏好便利店，低價(jià)格的產(chǎn)品并不能激起他們的購買欲望。所以靠低價(jià)戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)所向披靡的家樂福、沃爾瑪在日本顯得無從盈利。而且，日本本土的零售企業(yè)非常發(fā)達(dá)，足以抵抗家樂福等外資的沖擊。

中國本土企業(yè)面臨的問題是，作為中國入世承諾中最早對(duì)外開放的行業(yè)，它幾乎還沒有成長壯大的機(jī)會(huì)就殘忍面對(duì)著家樂福、沃爾瑪?shù)母偁?，很多企業(yè)被扼殺在了搖籃里。中國的本土企業(yè)發(fā)現(xiàn)，只要市場定位準(zhǔn)確，依然有自己的生存空間。

對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)而言，需要改變的是以往那種靠規(guī)模取勝的競爭模式。經(jīng)營的粗放化和同質(zhì)化是中國零售企業(yè)的致命傷痛。事實(shí)上，在簡單的商品陳列背后，是一個(gè)極為復(fù)雜的零售運(yùn)營管理系統(tǒng)。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局2003年的數(shù)據(jù)，外資零售企業(yè)總體營業(yè)額只占到國內(nèi)全部零售企業(yè)銷售總額的16.5%左右，門店數(shù)量只占到5%，營業(yè)面積只占到11%。2003年，家樂福的營業(yè)額只有百聯(lián)的28%，家樂福的門店數(shù)量是百聯(lián)集團(tuán)中大賣場門店數(shù)量的47%。顯然，本土零售企業(yè)已經(jīng)形成了相對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢，它們已經(jīng)習(xí)慣于用營業(yè)額、門店數(shù)量和營業(yè)面積來簡單評(píng)判經(jīng)營的好壞。

過于重視開店速度而忽略了選址質(zhì)量，而且本身選址能力不強(qiáng)，造成了很多不良的門點(diǎn)選址。同時(shí)自身的管理能力沒有同步發(fā)展，內(nèi)部的管理能力無法支撐龐大的連鎖規(guī)模，也是中國本土企業(yè)難以承受的痛。

外資的涌入給了中國零售企業(yè)一個(gè)開眼看世界的機(jī)會(huì)，雖然這樣的局面對(duì)他們而言有些殘酷。浮于表面的學(xué)習(xí)、簡單的模仿是沒有作用的。最關(guān)鍵的，它們需要沉靜下來，深入地理解研究外資企業(yè)的運(yùn)營技術(shù)，用一種運(yùn)營管理的思路去經(jīng)營好每一個(gè)店面。