中國有許多品牌奇跡。一個(gè)不知名的小企業(yè)突然一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但一個(gè)全國十大品牌，如三株，可以在一夜間遺臭萬年。而近期被國內(nèi)媒體口誅筆伐的洋品牌，為何出事頻頻而臨危不倒呢？

對(duì)于在華的跨國公司來說，2005之春并不溫暖。先是亨氏、麥當(dāng)勞、肯德基“觸雷”蘇丹紅一號(hào)，再是寶潔產(chǎn)品被江西消費(fèi)者訴諸公堂、立頓茶被傳氟化物含量過高、強(qiáng)生公司的嬰兒油被指含有害成分……洋品牌在國內(nèi)遭遇了前所未有的曝光和質(zhì)疑。這就是本文所說的洋品牌的“中國化”。

所謂“中國化”，就是世界品牌到了中國市場(chǎng)后，像一些中國企業(yè)一樣，只注重了規(guī)模的擴(kuò)張、市場(chǎng)份額的占領(lǐng)，而忽視了他們本來應(yīng)該保障的高品質(zhì)。

有人擔(dān)心，洋品牌會(huì)像中國以前著名品牌“三株”一樣，可能會(huì)風(fēng)光不再，甚至陷入“信任危機(jī)”之中。然而，事實(shí)并非如此。其妙在于他們的應(yīng)對(duì)品牌危機(jī)的科學(xué)方法。

跨國公司的“中國化”

世界著名品牌并不是“神造”的。他們?cè)谌A出現(xiàn)品牌危機(jī)，雖不乏偶然因素，更有不少必然性存在。

一方面，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國消費(fèi)者必然會(huì)對(duì)生活品質(zhì)有更高的要求，會(huì)更審慎地看待洋品牌。

更重要的一點(diǎn)是，跨國公司的“中國化問題”。一些跨國公司雖然在自己的發(fā)達(dá)的母國，已經(jīng)建立起了就當(dāng)?shù)丨h(huán)境而言足夠完備的質(zhì)量監(jiān)督檢測(cè)體系，但并沒能因地制宜弄出足以應(yīng)付“中國特色”的另一套。比如他們使用中國國內(nèi)生產(chǎn)的原材料，卻沒有根據(jù)中國市場(chǎng)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整和完善質(zhì)量檢測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防系統(tǒng)。

以肯德基為例，自己食品出現(xiàn)了問題，卻將責(zé)任一股腦兒推向了原料。這其實(shí)正說明了其自身存在的一大死穴：沒能根據(jù)中國市場(chǎng)的現(xiàn)狀完善其質(zhì)量監(jiān)督檢測(cè)體系。

同時(shí)，某些跨國公司對(duì)中國消費(fèi)者還存在一定程度的歧視。許多跨國公司在中國的一種重要生產(chǎn)方式就是“中國制造外國貼牌”。而且不少洋品牌還將中國市場(chǎng)和自己母國市場(chǎng)儼然區(qū)分，質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)不一。

卡夫公司“見人下菜”：其生產(chǎn)的樂之三明治餅干含有大豆轉(zhuǎn)基因成分，在轉(zhuǎn)基因原料使用問題上采取了與歐洲市場(chǎng)不同的“雙重標(biāo)準(zhǔn)”，且沒有依照中國有關(guān)轉(zhuǎn)基因食品的規(guī)定貼上相關(guān)標(biāo)志，結(jié)果便必然侵害中國消費(fèi)者的利益。

責(zé)任當(dāng)然不光在跨國公司。多年來，中國市場(chǎng)對(duì)外資企業(yè)可謂“寵愛有加”，政府給予稅收優(yōu)惠（比國內(nèi)企業(yè)的有效稅率要低10到12個(gè)百分點(diǎn)），越來越多的消費(fèi)者也充分信賴“洋貨”。跨國公司自從進(jìn)入中國市場(chǎng)就披上了光環(huán)，他們一直安然地享受著“超國民待遇”：一方面在投資政策上享受優(yōu)惠；另一方面，在不少政府主管的印象中，世界500強(qiáng)企業(yè)就等于“完美”。這樣一來，跨國公司難免因養(yǎng)尊處優(yōu)而輕視適應(yīng)中國市場(chǎng)的積極努力。

此外，國內(nèi)市場(chǎng)規(guī)則與法律的缺失更助長了國際品牌的傲慢與偏見。比如，產(chǎn)品召回在中國根本無法可依，企業(yè)又何必去花費(fèi)這筆錢。

“洋貨危機(jī)”的啟示

然而，即使是發(fā)生了影響比較惡劣的品牌問題，外國知名品牌基本上都能夠渡過難關(guān)。這是為什么呢？

這與他們的品牌管理機(jī)制有關(guān)。品牌管理，顧名思義是指針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的品牌，綜合運(yùn)用企業(yè)資源，通過計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)。品牌管理的內(nèi)容應(yīng)包括品牌創(chuàng)立、品牌推廣、品牌延伸以及品牌維護(hù)等工作，其目的在于提升企業(yè)品牌的知名度、美譽(yù)度，增強(qiáng)品牌的生命力，不斷提高客戶對(duì)企業(yè)品牌的忠誠度，從而促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的銷售，增加企業(yè)的盈利水平，進(jìn)而承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任

洋品牌在中國的危機(jī)公關(guān)表明，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，信息全球化時(shí)代的來臨，消費(fèi)者比以往任何時(shí)候都成熟，新媒體的大量出現(xiàn)與信息來源渠道的多元化、企業(yè)和組織的競(jìng)爭(zhēng)成本上升，成敗將更取決于如何與消費(fèi)者、供應(yīng)商、大眾傳播媒體、投資者、公司雇員、普通公眾和政府及公共管理部門（環(huán)境、安全）等進(jìn)行有效的溝通，從而在大眾和社會(huì)中傳播出統(tǒng)一的信息、企業(yè)形象、服務(wù)內(nèi)涵、文化和品牌。

從國際企業(yè)處理在華的品牌危機(jī)中，值得中國企業(yè)借鑒的主要有以下幾點(diǎn)：

其一，危機(jī)管理意識(shí)。企業(yè)危機(jī)有很多種，包括經(jīng)營危機(jī)、信用危機(jī)和品牌危機(jī)等等，本文主要指的是品牌危機(jī)。在企業(yè)正常運(yùn)行過程中，企業(yè)品牌管理能力差別并不明顯，只有在危機(jī)中才可能顯示與眾不同的管理能力。因此，企業(yè)只有在日常管理過程中建立危機(jī)管理的程序，培訓(xùn)公司主要管理人員應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法，培養(yǎng)消除危機(jī)的各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，才是戰(zhàn)略品牌危機(jī)管理的核心。國際知名大公司普遍都設(shè)有專業(yè)的外包公關(guān)公司負(fù)責(zé)其品牌管理，有的企業(yè)，如寶潔在SK-II危機(jī)中，還專門組織團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對(duì)突發(fā)的品牌危機(jī)。

其二，健全危機(jī)反應(yīng)機(jī)制。在危機(jī)管理中，速度通常是決定危機(jī)能否消除甚至轉(zhuǎn)化機(jī)遇的關(guān)鍵。對(duì)危機(jī)的反應(yīng)遲鈍，往往會(huì)導(dǎo)致品牌危機(jī)上升到企業(yè)危機(jī)的可能。如中國的“三株”。理想的處理方法是，盡一切努力避免危機(jī)擴(kuò)散。如上世紀(jì)90年代末期“娃哈哈事件”。因而，在危機(jī)的初始階段，企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在取得董事會(huì)的理解與支持，及早應(yīng)對(duì)。

其三，處理危機(jī)的態(tài)度十分堅(jiān)決。在品牌危機(jī)管理中，一般涉及到三種關(guān)系：消費(fèi)者、媒體和公眾。企業(yè)的態(tài)度對(duì)于這三者來說特別關(guān)鍵。在危機(jī)事件中，一開始消費(fèi)者或受害者所關(guān)注的是自身利益，這時(shí)候企業(yè)如果不采取措施使消費(fèi)者滿意，或者說將危機(jī)事件淡化，轉(zhuǎn)移事件的關(guān)注點(diǎn)，可能消費(fèi)者就會(huì)使事件升級(jí)。

其四，主動(dòng)出擊。管理危機(jī)的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機(jī)，使危機(jī)為企業(yè)所用，危機(jī)的反面是機(jī)遇。企業(yè)如果不能及時(shí)解決危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生存危險(xiǎn)。在企業(yè)危機(jī)中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時(shí)候。因而，如何轉(zhuǎn)化危機(jī)，牽引危機(jī)的關(guān)注點(diǎn)，到讓危機(jī)為企業(yè)品牌宣傳所用。這就是如何變被動(dòng)為主動(dòng)。

品牌危機(jī)管理是中國企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課。從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營，21世紀(jì)的世界將進(jìn)入品牌經(jīng)營的時(shí)代。企業(yè)品牌已越來越關(guān)系到企業(yè)的生存。因而，中國企業(yè)的決策層，理應(yīng)把品牌管理擺到公司的戰(zhàn)略層面上去。