用人不避諱親朋關(guān)系、經(jīng)營(yíng)不強(qiáng)調(diào)毛利率、采購(gòu)不將就供應(yīng)商……中國(guó)零售企業(yè)怎樣崇洋？

零售業(yè)里沒有“市場(chǎng)營(yíng)銷”一詞，因?yàn)轭櫩椭灰H身體驗(yàn)一次就足以看出每個(gè)門店質(zhì)量的好壞，花哨的宣傳遠(yuǎn)沒有實(shí)在的服務(wù)有說(shuō)服力。這也使得法國(guó)零售巨頭家樂福的管理者們低調(diào)而務(wù)實(shí)。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，筆者采訪了家樂福冠軍亞洲首店店長(zhǎng)王濤。

王濤，在北方土生土長(zhǎng)，個(gè)頭瘦小，但是這并不妨礙他與比他個(gè)頭高出很多的法國(guó)人爭(zhēng)論家樂福運(yùn)營(yíng)管理中的問題，而且往往是法國(guó)人被說(shuō)服。在法國(guó)人眼里，這是個(gè)態(tài)度強(qiáng)硬但是又很有執(zhí)行力和頭腦的中國(guó)人。曾經(jīng)在可口可樂銷售部門工作5年的他，是家樂福在中國(guó)首次從外部直接聘請(qǐng)的高級(jí)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理。2003年他被調(diào)往家樂福集團(tuán)第二大零售業(yè)態(tài)——冠軍生鮮食品超市中國(guó)總部，并成為了家樂福冠軍亞洲首店的店長(zhǎng)。

家樂福早就以一種“隨風(fēng)潛入夜”的方式滲入了中國(guó)的零售市場(chǎng)。57家大賣場(chǎng)、2004年上半年在中國(guó)銷售收入達(dá)70多億元，這樣的成績(jī)足以讓同樣是1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪望塵莫及。

《董事會(huì)》：大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)是家樂福在中國(guó)取得成功的關(guān)鍵，家樂?；谑裁礃拥目紤]引入冠軍超市業(yè)態(tài)？

王濤：冠軍超市是家樂福的第二大業(yè)態(tài)，它的經(jīng)營(yíng)策略是以低廉的價(jià)格、嚴(yán)格控制的物流系統(tǒng)和專業(yè)的生鮮食品管理技術(shù)提供高品質(zhì)的生鮮食品。我們提供的價(jià)格和周圍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自由市場(chǎng)的價(jià)格相同。根據(jù)我們的市場(chǎng)調(diào)查，北京消費(fèi)者平均用于食品的消費(fèi)占總工資收入的38%，用于生鮮食品的消費(fèi)占工資收入的25%，這是一個(gè)消費(fèi)力很強(qiáng)大的市場(chǎng)。

《董事會(huì)》：“提供高品質(zhì)的商品，同時(shí)又降低成本，從而實(shí)現(xiàn)合理的利潤(rùn)目標(biāo)”，這是家樂福的一貫宗旨，中國(guó)的本土企業(yè)也開始努力朝這個(gè)方向發(fā)展，但是往往二者不可兼得，家樂福能夠做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是什么？

王濤：家樂福旗下主要有大賣場(chǎng)、冠軍生鮮超市、迪亞折扣店三種業(yè)態(tài)。家樂福非常注重門店?duì)I運(yùn)，因?yàn)殚T店是家樂福的利潤(rùn)中心，它要求每個(gè)門店經(jīng)理都必須要能賺錢。門店經(jīng)理們既要考慮獲得更多的營(yíng)業(yè)額，同時(shí)又要嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)成本，換句話說(shuō)，將門店的毛利剛好控制在規(guī)定的指標(biāo)上，同時(shí)獲得最大的營(yíng)業(yè)額，這是家樂福對(duì)門店經(jīng)理們的要求，即便是你的實(shí)際毛利率高于規(guī)定的目標(biāo)值，在家樂?？磥?lái)卻是不合格的，因?yàn)檫@樣意味著你喪失了獲得更大營(yíng)業(yè)額的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)的超市，大都是把門店簡(jiǎn)單看成一個(gè)銷售中心，門店經(jīng)理就是單純的管理者。

《董事會(huì)》：家樂福門店經(jīng)理的權(quán)力很大，業(yè)內(nèi)眾所周知，這也許和法國(guó)人崇尚浪漫的性格有關(guān)。而沃爾瑪門店經(jīng)理的決策權(quán)相對(duì)小很多，這也是它在中國(guó)反應(yīng)滯后的原因之一。家樂福門店權(quán)力主要體現(xiàn)在哪些方面？

王濤：雖然家樂福的門店權(quán)力大到驚人（當(dāng)然這也帶來(lái)了很多弊端），但實(shí)際上，家樂福正是依靠它才實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的成功。門店經(jīng)理們的權(quán)力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和顧客需求，門店經(jīng)理有權(quán)以總部設(shè)計(jì)的商品結(jié)構(gòu)為依據(jù)進(jìn)行有選擇的訂貨，剔除掉一些不適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的商品；又如商品陳列權(quán)，在家樂?？偛坑薪y(tǒng)一的商品陳列標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是不能違背的，但門店經(jīng)理有權(quán)對(duì)具體商品的陳列進(jìn)行調(diào)整。家樂福門店從不避諱親朋關(guān)系，只要他們能勝任即可，而這種做法卻在一定程度保證了執(zhí)行性。

《董事會(huì)》：零售業(yè)是個(gè)很講求細(xì)節(jié)的行業(yè)，從商品陳列、收銀臺(tái)和停車位的設(shè)計(jì)都需要以顧客為導(dǎo)向，否則很容易流失顧客，家樂福的細(xì)節(jié)管理具體體現(xiàn)在哪些地方？

王濤：家樂福在運(yùn)營(yíng)管理中的細(xì)致不僅體現(xiàn)于日常工作細(xì)節(jié)，而且在門店的營(yíng)運(yùn)流程設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。比如，一般零售企業(yè)最多是月底大盤，但家樂福細(xì)化到了每天盤點(diǎn)，通過(guò)對(duì)每個(gè)小分類進(jìn)行分析，做好分品類的周期盤點(diǎn)計(jì)劃。講求細(xì)節(jié)會(huì)在管理上增加難度，因?yàn)榱闶蹣I(yè)從業(yè)人員的普遍素質(zhì)都不高，所以需要很強(qiáng)的執(zhí)行力。家樂福的門店管理提倡快速執(zhí)行，而不要過(guò)多討論和提建議，先去做，如果錯(cuò)了，再去調(diào)整。

《董事會(huì)》：家樂福門店的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在什么方面？

王濤：首先，家樂福會(huì)定期進(jìn)行細(xì)致和全面的門店顧客調(diào)查。家樂福對(duì)全球的每家門店每年會(huì)做三個(gè)固定的顧客調(diào)查，由專門服務(wù)于家樂福的一家法國(guó)咨詢公司承擔(dān)。調(diào)查包括三個(gè)內(nèi)容：門店市場(chǎng)占有率及顧客購(gòu)買行為調(diào)查、門店形象調(diào)查和商品形象調(diào)查。形成三個(gè)分析報(bào)告并提交給各門店經(jīng)理，門店經(jīng)理們可以清晰了解在上一個(gè)年度門店經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的對(duì)策。另外，家樂福有快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)查系統(tǒng)，家樂福內(nèi)部采用的價(jià)格政策，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)流程。

《董事會(huì)》：商品特價(jià)是國(guó)內(nèi)外超市慣用的吸引顧客的手段，國(guó)內(nèi)超市的特價(jià)商品定價(jià)一般都比較粗放，家樂福在這方面怎么做？

王濤：超低售價(jià)是家樂福重要的經(jīng)營(yíng)策略，為此家樂福制定了極其復(fù)雜的價(jià)格系統(tǒng)管理流程。比如針對(duì)不同城市的競(jìng)爭(zhēng)程度和消費(fèi)習(xí)慣，家樂福制定了不同的價(jià)格彈性指數(shù)，以及敏感商品分類標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)不同的商品敏感分類制定不同的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)查頻率，進(jìn)而保證了門店在商圈內(nèi)超低的價(jià)格形象。

《董事會(huì)》：家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系一直是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)風(fēng)波也炒作了很久，您是如何看待這個(gè)問題的？沃爾瑪在處理與供應(yīng)商的關(guān)系上有什么不同之處？

王濤：家樂福和沃爾瑪在供應(yīng)商管理模式上確實(shí)存在著很大的不同，家樂福在與供應(yīng)商合作中，通過(guò)索要更多合作費(fèi)用而增加自己的利潤(rùn)水平，但收取較低的年底退傭；而沃爾瑪通常并不收取很多合作費(fèi)用，但是收取的年度退傭要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于家樂福，實(shí)際上算起來(lái)總體費(fèi)用是相當(dāng)?shù)?。但是家樂福的合作方法確實(shí)對(duì)很多中小供應(yīng)商造成了巨大的利潤(rùn)壓力，而沃爾瑪卻相對(duì)來(lái)說(shuō)更支持中小供應(yīng)商的合作。不過(guò)從另外一個(gè)角度來(lái)看，雖然家樂?？雌饋?lái)逼迫供應(yīng)商更狠些，但是客觀上卻起到了督促供應(yīng)商提升其內(nèi)部管理水平，以及提高運(yùn)作效率的作用。

《董事會(huì)》：商業(yè)流通是一個(gè)與國(guó)家的消費(fèi)習(xí)慣緊密結(jié)合的行業(yè)，家樂福在日本水土不服退出日本市場(chǎng)就是一個(gè)佐證。家樂福積累了哪些中國(guó)本土化經(jīng)驗(yàn)？

王濤：例如家樂福在不同的國(guó)家會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定不同的管理模式，諸如中國(guó)家樂福的門店有訂貨權(quán)和促銷談判權(quán)，但是在泰國(guó)家樂福門店是沒有權(quán)力進(jìn)行訂貨和促銷談判的；又如國(guó)內(nèi)的物流業(yè)尚不發(fā)達(dá)，因此家樂福始終不建立自己的配送中心，而是根據(jù)不同門店的實(shí)際情況制定不同的物流計(jì)劃，讓供應(yīng)商負(fù)責(zé)物流配送。中國(guó)市場(chǎng)巨大，顧客需求有很大差異，家樂福不斷將總部權(quán)力向各區(qū)域下放。其實(shí)家樂福的本土化已經(jīng)超越了傳統(tǒng)意義上的含義，不僅是中國(guó)化，而且做到了中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域化，不僅是關(guān)注中國(guó)制造，更是細(xì)化到了城市制造，城市區(qū)域性產(chǎn)品會(huì)受到家樂福格外的關(guān)注和支持。

《董事會(huì)》:作為一個(gè)擁有豐富的零售業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的顧問，您認(rèn)為中國(guó)的本土零售企業(yè)應(yīng)該從哪些方面去提高管理水平？

王濤：一直以來(lái)，本土零售企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)快速開店，占領(lǐng)市場(chǎng)并提升整體營(yíng)業(yè)額，從而降低整個(gè)商品采購(gòu)成本。這是無(wú)可厚非的，但是當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，其自身運(yùn)營(yíng)管理能力成為了持續(xù)發(fā)展的瓶頸，也就是說(shuō)國(guó)內(nèi)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心也必將從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)，但是運(yùn)營(yíng)能力的提升并不容易，這需要從運(yùn)營(yíng)管理模式、流程設(shè)計(jì)、管理風(fēng)格細(xì)化，以及人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備等諸多方面進(jìn)行深入和徹底的變革。本土零售企業(yè)必須緊迫建立適應(yīng)本土企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)管理模式、管理流程，開發(fā)出具有本土適應(yīng)性的管理方法和工具，充分體現(xiàn)既有的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，從而徹底改觀本土零售尚在沿襲的一些運(yùn)營(yíng)誤區(qū)，真正建立起先進(jìn)的現(xiàn)代零售運(yùn)營(yíng)管理能力。