The Economist 2005年9月1日

中國公司神話

中國惟一的想法就是再次位于世界的中心

中國國家主席胡錦濤將于這個月飛赴美國訪問之際，卻正是中美兩國的經(jīng)貿(mào)關(guān)系處于歷史新低之時。讓中美關(guān)系處于緊張狀態(tài)的原因，是中國那不斷增長的貿(mào)易盈余以及針對美國知識產(chǎn)權(quán)的盜版行為的一種新的利害關(guān)系:中國公司富于侵略性的國際擴張過程。

在華盛頓，中國大陸石油生產(chǎn)商中海油斥資185億美元競標加州的優(yōu)尼科公司，被描繪為不僅是一筆商業(yè)交易，更是一次以國家為后盾的對美國能源戰(zhàn)略的掠奪行為。這帶來的政治敵視直接導(dǎo)致了中海油的競標失敗。

散布謠言的人宣稱，中國惟一的想法就是再次位于世界的中心。中國企業(yè)不過是北京領(lǐng)導(dǎo)層實現(xiàn)這種擴張政策的工具。更微妙的也是讓人恐懼的是，大多數(shù)中國國有企業(yè)不可能有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，外國人無法確定他們把企業(yè)賣給誰了，或許最終的買家是中國政府。

中國政府確實希望制造幾個具有世界級競爭力的企業(yè)，并且正在推動一些安全戰(zhàn)略資源，如石油和鋼鐵等海外收購行動。中國也希望其影響力不僅限于經(jīng)濟方面。但是這種推動的混亂方式對中國企業(yè)來說，只能是削弱而不是加強它們的競爭力。

外國人對中國企業(yè)海外擴張的擔(dān)心，通?；祀s著他們對于中國企業(yè)產(chǎn)權(quán)的不了解。華為，是中國企業(yè)中最富全球化的通信公司，然而也是最不透明的企業(yè)。雖然從技術(shù)層面來講，它是私人的，但其股份可能掌握在當?shù)卣娦趴蛻羰种小Ｋ€有100億美元信貸來自于中國開發(fā)銀行。這家銀行的信貸以支持國家政策而著稱。而華為的奠基人任正飛，以前是中國軍隊里的一位軍官。事實上沒有人知道是誰在運營華為。它在一個繁榮興旺的市場中獲得了急速成長，但是它那不明晰的產(chǎn)權(quán)意味著它不能輕易地在美國贏得信任。

對中國企業(yè)作為一個擴張國家的商業(yè)武器而起作用的恐懼，已經(jīng)被復(fù)雜而無序的事實掩蓋著。但恐懼中國海外擴張的真正原因還是存在差異的。由于中國企業(yè)成長于一種非理性、混亂的商業(yè)環(huán)境中，它們的輸出或許帶有非常大的惡習(xí)。正如Gilboy先生所評價的，“如果是日本企業(yè)買了美國的公司，他們會盡最大可能弄好它。如果是中國企業(yè)運作外國公司就會像它們在本土那樣，拉低價格、套空資金、盲目多元化，這的確讓人恐懼?！?/p>

strategy+business秋季號

“Cat”，重建DNA

這次革命可以被看做是“Cat”的文藝復(fù)興

怎樣建立一個高效的組織？怎樣讓一個組織充滿活力而又利潤豐厚？通過我們對世界上最大的重型設(shè)備制造商Cat的研究表明，一個組織的有效變革集中于四個關(guān)鍵部分的精心設(shè)計。這四個模塊就是該組織的DNA。

第一，決議的公正性。無論是誰做出的決定或怎樣做出決定，都必須來自已有的治理規(guī)則或者運營機制。第二，信息。這是衡量執(zhí)行的尺度，是傳遞知識的實踐。第三，激勵因素。動機、目標、事業(yè)的選擇性，以及其他可以推動人們行動的因素。第四，組織結(jié)構(gòu)。整個組織的模型，包括報告關(guān)系和崗位描述的“線和面”。

正如一個人的生理和智力水平取決于他的基因密碼，一個組織DNA的結(jié)構(gòu)模塊決定了一家公司的內(nèi)部和外部的總體形象和運營效果。這些結(jié)構(gòu)模塊之所以重要，是因為它們深刻地影響著每一個人的決定——不僅限于高管層所做出的決策。幸運的是，不像人類的DNA，組織的DNA能夠更改。改進績效的關(guān)鍵在于，不要總是指責(zé)個人的表現(xiàn)，而是重新排列結(jié)構(gòu)模塊來支持決策的做出，加強與公司整個戰(zhàn)略和執(zhí)行目標的聯(lián)系。

這一切的確發(fā)生在20世紀80年代末期和20世紀90年代早期的Caterpillar公司。當時它是市值300億美元，全球最大的陸地移動設(shè)備、引擎和動力體系的制造商?！癈at”，如人們所稱呼的，是一家享受著收益率和市場領(lǐng)導(dǎo)者等諸多優(yōu)良記錄的企業(yè)。然而到了1982年，因為遭遇到前所未有的競爭挑戰(zhàn)，它差點被擠出市場。

但“Cat”迅速而成功地恢復(fù)了，從瀕臨破產(chǎn)的邊緣到現(xiàn)在的成功只用了幾年的時間?！癈at”過人之處的秘密就在于:公司在四個層次重新排列它的DNA，永久地改變了它的企業(yè)文化和能力。整個企業(yè)從上到下，按照深思熟慮的總體設(shè)計，嚴格執(zhí)行新編碼的DNA。

“這次革命可以被看做是‘Cat’的文藝復(fù)興。”它的董事會主席兼CEO詹姆斯·歐文這樣評價。故事開頭的時候，他還只是個公司的中層管理人員?！鞍岩患倚袆舆t緩的老公司轉(zhuǎn)變成具備自我變革能力的韌性企業(yè)，這是一次波瀾壯闊的變革。”

Past Company 2005年9月號

CEO的新姿態(tài)

遠見卓識的、有韌性的和仁慈的CEO們不僅僅工作出色，還會帶來好的結(jié)局

又是管理風(fēng)格？是的，無論漫步在美國公司的董事會會議室那鋪著長毛地毯的大廳里、執(zhí)行官的辦公室，還是資深獵頭的房間、嗅覺敏感的報社，你都會發(fā)現(xiàn)每個人的嘴邊掛著“管理風(fēng)格”這個詞。

為什么？看看2005年里那些倒霉的CEO。摩根士丹利的CEO菲利普·伯賽爾、惠普的卡麗·費奧瑞娜和迪斯尼的米切爾·埃斯勒，還有很多名氣沒有那么大牌的，都因為錯誤的戰(zhàn)略、股東訴訟和差強人意的收益而被董事會撂在了一邊。然而，再進一步洞察一下其中的深意，你就會知道絆倒他們的實際上是他們的“管理風(fēng)格”。

董事會不斷地搜尋CEO——那種在擺平員工或其他股東上表現(xiàn)出良好的人際關(guān)系技巧的領(lǐng)導(dǎo)者。“我認為領(lǐng)導(dǎo)力比戰(zhàn)略更重要，我說這些是作為一名前麥肯錫成員說的?！闭材匪埂の魈亓诌@樣說，他是斯班賽·斯圖爾特公司的負責(zé)挑選CEO的資深董事。他們公司曾經(jīng)成功地為雅虎找來了特瑞·塞繆勒，為摩托羅拉引進了愛德華·贊德?！皯?zhàn)略很重要，但是相同的戰(zhàn)略由兩個不同人來執(zhí)行就會出現(xiàn)戲劇般的不同結(jié)果?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略教授西德尼·費因克斯坦在解釋領(lǐng)導(dǎo)者敗北時指出，“一個領(lǐng)導(dǎo)者具有很高的道德水準，能成為楷模，他通常也能夠在其周圍組建一支有效的團隊。對于公司來說，他們才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是那些就會說些豪言壯語的莽漢。我們對那些成功企業(yè)的研究表明，遠見卓識、有韌性的、仁慈并有實踐經(jīng)驗的CEO十年間為公司帶來的回報是758％?！?/p>

在許多案例中，成功者的組織是由那些提倡尊重、忠誠，乃至熱情而不是恐懼的CEO領(lǐng)導(dǎo)的。如果你留意，他們是屬于“水瓶座的CEO”。他們有勇氣實現(xiàn)自己的理想信念，即使這些信念有時候會招致短視的華爾街的批評。他們經(jīng)營的是事業(yè)，是我們希望看到的類型。因此，忘了獨裁者和幻想家。遠見卓識的、有韌性的和仁慈的CEO們不僅僅工作出色，他們還會帶來好的結(jié)局。

這是一種新的經(jīng)典嗎？這種改變更具徹底性，是從文化中派生出的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。“人們一直希望能從他們?yōu)橹?wù)的公司，和其有業(yè)務(wù)往來的公司，或者他們消費的公司中獲得更多的信念?！比绻@些積極類型的CEO們真正占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)力的主流，那么它將是自休閑星期五以來最好的管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。

BusinessWeeK 2005年9月8日

惠普和表演說再見

做就行了，說應(yīng)該留給其他人

這是4月的一天，托德·布萊德利正坐在距他圣迭戈的家不遠處的海灘上，他的手機響了。一位朋友在電話里敦促他趕緊跟馬克·赫德聯(lián)系一下。這位仁兄剛到惠普履新。此前，惠普這個計算機和復(fù)印機的巨頭一直在尋找一個能讓250億美元資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來的人。布萊德利有些猶豫， “我正準備在海灘上躺一會，是雙重意義的?！彼寡浴?/p>

僅僅幾周后，布萊德利就簽字了。他改變主意的原始動因是什么？那就是惠普的新老板——馬克·赫德。像布萊德利一樣，馬克·赫德是一個直言不諱、講究實干的家伙。他的前任卡莉·菲奧莉娜任期內(nèi)，惠普顯然過于分散精力，他想消除其在人員、制度和執(zhí)行方面的影響?！榜R克像個天才，他通過運營業(yè)績關(guān)注人，關(guān)注創(chuàng)造價值，勝于僅僅是把場面弄大?！?/p>

馬克·赫德上任的五個月中，他的實用法則已經(jīng)在惠普各方大行其道了。沒有那種重大的新聞發(fā)布會，沒有鎂光燈。戰(zhàn)略方向也沒有重大的轉(zhuǎn)向。事實上，馬克·赫德表明，至少現(xiàn)在他已制定了剝離打字機或個人電腦業(yè)務(wù)的計劃，就像某些分析人士呼吁的那樣。取代一些盛大計劃的開工典禮的是，他更傾向于平靜地做些事情?！拔覀冃枰{(diào)整這個公司每15分鐘就必須產(chǎn)生一些顛覆性實踐的思路?！瘪R克·赫德申明，“雖然我不能確定這些如何上軌道，但坦率地說，我真的不在乎。我們的任務(wù)就是執(zhí)行。”

從某種程度上說，這是最大膽的計劃意向。很多專家已經(jīng)達成共識，惠普的問題還不僅僅是簡單的難管。它的業(yè)務(wù)過于繁冗，范圍從25美元的墨盒到上百萬元的計算機都有。此外，它還在與戴爾的高效性和IBM的創(chuàng)新性之間掙扎。華爾街的多數(shù)論調(diào)也認為惠普必須集中它的視野，確立主營業(yè)務(wù)，以提高競爭的有效性。然而，馬克·赫德不這么看，他正力圖把這個業(yè)務(wù)龐雜的組織推向正軌。

惠普的新管理團隊在重振這個昔日偉大公司上給人印象深刻。自從馬克·赫德就任CEO以來，它忽又要面對人們對它寄予的極高希望——惠普的股票已經(jīng)上漲了35％，達到了每股27美元。但是，馬克·赫德不準備把所有活都攬在手里。他的工作計劃和目標訂到了2008年，他渴望卷起袖子大干一場，給惠普和過去幾年中的表演傾向畫上句號，“不要談?wù)撃阍谧鍪裁?，做就行了，說應(yīng)該留給其他人。”