一個新機型需要耗費數(shù)十億乃至上百億的持續(xù)投入。民航飛機業(yè)是個只能贏，不能輸，也輸不起的行業(yè)

波音與空客的競爭，可以從產(chǎn)品市場、研發(fā)取向、戰(zhàn)略和文化四個層面做分析。面對21世紀民航客機市場趨勢，波音和空客發(fā)生了一個被業(yè)界稱為“押大”還是“押小”的理念之爭。這種理念反映在產(chǎn)品研發(fā)上，表現(xiàn)為波音“押小”計劃推出載客量為250人的7E7，著重在效率;而空客則“押大”，研發(fā)最大載客量為840人的A380，著重在運載量。產(chǎn)品市場層面上的競爭已決出勝負，空客勝出，波音落敗。但是，我們從戰(zhàn)略和文化層面上分析，卻看到了完全不同的景象。

波音誤判？

無論是政治權(quán)力、信息、交通或者市場，中心的作用都在不斷的弱化過程中，社會進步的一個特點就是平面化、個性化，是點對點的興起

從1970年推出大型寬體客機747以來，波音就成為民航客機行業(yè)毋庸置疑的霸主。20世紀最后30年中，波音公司面臨的經(jīng)營難題不是市場營銷，而是如何提高自身的精益生產(chǎn)能力，為早已經(jīng)落下訂單的客戶提供飛機。

也許，正是波音制造、供貨能力的提升總也跟不上訂單增長速度這個原因，才使得歐洲民航客機制造商空中客車公司擁有了成長所需的市場空間。

但是，到2003年空客的飛機交付量首次超過波音。2004年，空客以320架交付量對波音285架交付量，再次勝出。藍天霸主、行業(yè)領(lǐng)袖易主。

雪上加霜的是，兩家公司的最新研發(fā)的主打產(chǎn)品——波音7E7和空客A380的市場反應(yīng)，也在朝著有利于空客的方向發(fā)展。據(jù)Washington Observer weekly2005年第4期報道，截至今年1月，單價約3億美元的空客A380的訂單達149架，而同期波音7E7的訂單卻只是56架。

波音預(yù)測，大型客機的市場需求在走下坡路。波音747的銷售走勢，也可以印證這一預(yù)測。從1970年747面世以來，30多年時間里，747的銷量達1400架，但2004年卻只售出15架。問題的另一面是，比波音747更大、載客量更多的A380卻受到市場熱烈追捧。該如何解讀這種似乎相反的現(xiàn)象呢？是波音對全球飛機市場的走勢誤判，還是由于747機型老化，無法激起各航空公司的購買欲望呢？

波音與空客在產(chǎn)品層面上押大、押小的競爭戰(zhàn)略，淵源于他們對未來市場的不同理解。

在波音看來，傳統(tǒng)的民航營運模式是中心（樞紐）對中心（樞紐）。用例子講解，就是:我在廣州，要到洛杉磯去出差，但中國飛美國的國際航班只有北京首都機場有，且該航班只飛紐約。于是，我的旅行線路就不得不特別復(fù)雜:我必須坐國內(nèi)航班從廣州飛北京，轉(zhuǎn)國際航班飛紐約，再轉(zhuǎn)美國國內(nèi)航班飛洛杉磯。

這種航線圖不是笑話，早期的民航服務(wù)就是循著這種模式運營的。這種營運模式，對航空公司的運作與管理非常方便，可以用大飛機跑干線、熱線，用小飛機飛支線。但對旅行者來說，旅途卻不勝勞苦。隨著航空公司的競爭越來越激烈，旅客的需求越來越得到重視，結(jié)果是航線越開越多。比如:廣州－洛杉磯、上海－舊金山，航線越開越多，營運模式就從傳統(tǒng)的中心對中心，轉(zhuǎn)變成以直飛為主的“點對點”模式。中心的輻射功能則處于不斷的弱化過程中。

波音長期做行業(yè)老大，自然要對這種演變趨勢給予關(guān)注。一旦認定這種趨勢是不可逆的，波音自然把研發(fā)目標指向適合與點對點飛行的中型飛機上。7E7大量采用合成材料做機身，更輕更堅固因而油耗更低，效率也更高。

空客長期處于挑戰(zhàn)者位置，采用的是一種趕超策略。所關(guān)注者，更多的不是長期趨勢，而是競爭者的動向。這可以解釋，為什么空客在大型機A380對747取得優(yōu)勢之后，又針對波音主打產(chǎn)品7E7，迅速報以中型機A350研發(fā)計劃。

我們都知道，今天已經(jīng)廣泛普及的互聯(lián)網(wǎng)，淵源于美國五角大樓的一個基本的戰(zhàn)略思路，即一旦權(quán)力中心白宮或五角大樓被摧毀，軍隊還要完成其既定使命，直到新的權(quán)力中心形成。在傳統(tǒng)的指揮線上，信息的走向是點對中心，中心對點。而五角大樓卻早在60年代就在構(gòu)思一個節(jié)點之間互通的信息系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)發(fā)展到今天，成就了我們大家都在使用的互聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)的特點，就是“無中心、多節(jié)點”。

無論是政治權(quán)力、信息、交通或者市場，中心的作用都在不斷的弱化過程中，社會進步的一個特點就是平面化、個性化，是點對點的興起。

這種無中心多節(jié)點的思路，在伊拉克戰(zhàn)爭中得到了驗證。在斬首行動實施后，薩達姆與其武裝部隊的通訊指揮線被切斷，伊軍作為一個組織就瓦解了。而即使布什和拉姆斯菲爾德雙雙遇刺，美軍還是能按照既定目標完成任務(wù)。

波音對民航市場的未來所做的判斷，就是這樣一個文化背景或者文化基因的產(chǎn)物。

但是，文明進化在全球范圍內(nèi)并不是同步的。中心的輻射作用，在歐洲、非洲、拉美尤其是亞洲還是非常巨大的。這可以解釋為何A380在亞洲、中東航空受到廣泛追捧。但拉長距離看，波音著重發(fā)展中型機的思路，反映了未來市場趨勢。

如果我們不以一時得失論英雄，波音的戰(zhàn)略，以及產(chǎn)生這種戰(zhàn)略的文化背景，都值得我們中國的企業(yè)家認真揣摩。

最后的贏家還沒有產(chǎn)生

身為挑戰(zhàn)者的空客為競爭所做的努力，以及他們的敬業(yè)和頑強不屈精神，尤其令人感佩，但在戰(zhàn)略與文化方面還難說誰是最后的贏家

波音在與空客競爭的民航市場上處于下風(fēng)。但是，波音的財務(wù)報告卻仍然非常穩(wěn)健。波音2004年的營業(yè)收入仍比上年上升4%，達到了525億美元;凈盈余為19億美元，合每股2.30美元。

波音的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有較強的抗風(fēng)險能力。除了民航飛機外，它的防務(wù)、航天及電子業(yè)務(wù)都是世界頂級。它的無人駕駛作戰(zhàn)飛機和精確制導(dǎo)炸彈都在美國國防部的采購清單上占有重要位置。1990年代對洛克維爾和休斯電子的兼并，使得波音成為空間宇航和空中互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中成為最主要的供應(yīng)商和營運商，而這些領(lǐng)域的利潤率要遠遠高于民航機制造業(yè)務(wù)。而民航業(yè)務(wù)由于競爭激烈，資本獲利率只有10％。

反觀空客，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較單一，抗風(fēng)險能力比較薄弱。而趕超戰(zhàn)略迫使它動用全部資源來爭奪行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。我沒有看到過空客的財務(wù)報告，但是根據(jù)航空企業(yè)的行規(guī)，空客為市場份額所做的研發(fā)一定是在透支未來的利潤乃至營收。

今天的波音和空客都習(xí)慣于對外界談?wù)撍麄兊膬?yōu)秀產(chǎn)品及其卓越性能，而很少談及一個新機型的誕生所耗費的研發(fā)投資。1952年一直生產(chǎn)轟炸機的波音公司開始研發(fā)、制造707民航飛機時，當(dāng)時的波音董事長艾倫非常鄭重地說，“公司將為此耗費過去5年平均稅后純利潤的3倍”。艾倫的說法，大概可以說明飛機制造商面臨的研發(fā)成本問題有多沉重。一個新機型需要耗費數(shù)十億乃至上百億的持續(xù)投入。民航飛機行業(yè)是個只能贏，不能輸，也輸不起的行業(yè)。

A380的前期投資要收回，需要賣出約350至400架，銷售金額約1000億美元。

空客對波音的整個民航產(chǎn)品線上的全面趕超戰(zhàn)略，會使空客在資金鏈上變得非常脆弱。這是今天的空客在享受市場份額上升的喜悅時必須極端警惕的。

民航飛機業(yè)做過許多嘗錯試驗。超音速的協(xié)和客機已經(jīng)徹底退役。而波音也曾經(jīng)投資研發(fā)超音速客機之后宣布放棄。民航機要突破音障，在技術(shù)上不是難題，但民航界已有的共識是——“速度不經(jīng)濟”。而空客A380的訂單還沒有最終證實500座以上的超大型客機“規(guī)模就一定經(jīng)濟”。目前的訂單，只是航空公司看好，超大型飛機的市場前景最終取決于上座率。如果500座的飛機通常只有300人入座，那么，民航界就會產(chǎn)生一個新的共識——“規(guī)模不經(jīng)濟”。

對波音與空客，我都同樣充滿敬意。對身為后起之秀和挑戰(zhàn)者的空客為競爭所做的一切努力，以及他們的敬業(yè)和頑強不屈精神，尤其感佩。但在戰(zhàn)略與文化方面做過分析后，如果一定要我說出我看好誰。我會說:我看好波音。