沃頓商學(xué)院

中國(guó)的出口產(chǎn)品正在升級(jí)

二十年前人們普遍認(rèn)為，那些把中國(guó)作為貨源國(guó)的公司，其注意力無外乎集中在鞋、玩具和服裝這類技術(shù)含量低的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)品。這的確是事實(shí)——而且也幫助了像Perry Ellis鎖定此類產(chǎn)品的公司獲得了巨大的成功。然而今天的中國(guó)，這幅景象已經(jīng)發(fā)生了改變。戴爾、IBM、飛利浦、三星和諾基亞等高科技企業(yè)正轉(zhuǎn)向?qū)で笾袊?guó)生產(chǎn)的配件，它們的產(chǎn)品需要更復(fù)雜的技術(shù)。專家們預(yù)期，未來只有深諳此趨勢(shì)的公司才能夠收獲巨大回報(bào)。

中國(guó)下一輪出口熱潮將會(huì)是工業(yè)品。2004年中國(guó)出口激增35%，達(dá)到5394億美元，其中工業(yè)品所占份額開始明顯的擴(kuò)大，占到27%。根據(jù)Bloomberg報(bào)告，同2003年相比，工業(yè)品出口上升了72%，達(dá)到454億美元。這并非宣告，中國(guó)傳統(tǒng)出口產(chǎn)品需求的終結(jié)。零售巨人沃爾瑪，三年前就登上財(cái)富500強(qiáng)的榜首，2004年銷售凈額2560億元。其主要傳統(tǒng)貨品源就來自中國(guó)。

中國(guó)明顯優(yōu)于西方供貨商的，不僅限于低勞力成本，還有更便宜的土地、廠房和機(jī)械等商業(yè)必需品。低成本和高生產(chǎn)率的組合，對(duì)于眾多跨國(guó)公司來說，從中國(guó)進(jìn)口產(chǎn)品是不二的選擇。中國(guó)的高技術(shù)含量產(chǎn)品或勞動(dòng)力密集產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，是大多數(shù)國(guó)家無法比擬的。美國(guó)工人也許有更高的生產(chǎn)率、掌握更復(fù)雜的技能，但是他們太貴了。而在多米尼加或羅馬尼亞倒是有和中國(guó)一樣便宜的工人，然而他們的生產(chǎn)率又不夠高。

然而，中國(guó)無意于和有些跨國(guó)公司一爭(zhēng)高下。從某種意義上說，中國(guó)又是這種成功的受害者。她過快的增長(zhǎng)率帶來的是制造業(yè)上游必需品，尤其是電力的短缺，還使其資源網(wǎng)絡(luò)處于極大的壓力之下。

中國(guó)的制造商正在成長(zhǎng)，他們變得更有經(jīng)驗(yàn)，更加老到。如果他們掌握了更新的技術(shù)和技能，必然能生產(chǎn)出高終端的產(chǎn)品。中國(guó)的家具制造業(yè)已經(jīng)顯現(xiàn)了這一點(diǎn)。把中國(guó)選作進(jìn)口貨源國(guó)，的確有挑戰(zhàn)性。但不必后悔，前景會(huì)很快好起來的。因?yàn)?，未來屬于中?guó)。

作者M(jìn)zrshall Meyer為沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授

女王商學(xué)院

IPO投資行為的真相

談到股票市場(chǎng)的首日回報(bào)，許多研究都一直在低估IPO的股票價(jià)格。IPO的股價(jià)常常會(huì)比主要承銷商最初認(rèn)購(gòu)的價(jià)格水平?jīng)_高很多。平均來說，在1980－2001年期間，首日的回報(bào)大約在18%-20%左右。1999年，股票市場(chǎng)開始真正繁榮起來，IPO回報(bào)的平均水平為71.7%；2000年低了些，平均水平為56.1%。僅兩年就聚集了650億美元，這可是一大筆錢。那些參與IPO的幸運(yùn)投資者實(shí)際上僅在一天內(nèi)就收獲650億美元。

讓人困惑的就在于，為何那些參加IPO的企業(yè)會(huì)讓這一切發(fā)生，畢竟它們的統(tǒng)計(jì)報(bào)表上一下少了650億美元。如果它們?cè)谏鲜兄暗墓蓛r(jià)定位更準(zhǔn)確些，IPO時(shí)就會(huì)在一個(gè)較高的價(jià)位上交易，公眾獲得650億的大部分也就流回了上市的公司。

我們發(fā)現(xiàn)對(duì)此解釋的最好理由是著名的”階梯操作”（laddering）理論。所謂”階梯操作”（laddering）是指銀行誘使熱門股票持有人在首次發(fā)行股票后大量購(gòu)進(jìn)同一股票，以此抬高股價(jià)，從而使違規(guī)派送新股的持有人獲得大量利潤(rùn)。IPO往往由聯(lián)合投資銀行委托一個(gè)在證券市場(chǎng)聲譽(yù)卓著的主要承銷人代表來進(jìn)行。如果IPO有問題，主要承銷商一方面要接受責(zé)難，另一方面還要面對(duì)最多的收益損失。我們的研究發(fā)現(xiàn)，主要承銷商保護(hù)他們自己在某種程度上是通過和他們的客戶約定報(bào)酬。他們給確定的客戶分配股份，承認(rèn)這些客戶從650億美元中獲取一定份額的利益。作為對(duì)這些收益的回報(bào)，在IPO之后客戶繼續(xù)認(rèn)購(gòu)股份。

我們還研究了其他可能的解釋。有一種被稱之為”信息假設(shè)論”，即聲稱主要承銷商的客戶之所以購(gòu)買股票是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了IPO的充分信息，并且主要承銷人確保他們的股票是極具吸引力的。因?yàn)樗麄兪窍⒆羁煽康膱F(tuán)體，他們買得最多。但是這種來自客戶的巨額購(gòu)買量應(yīng)占IPO股票的85%，而IPO的第一個(gè)月就有50%－55%的購(gòu)買是超過市場(chǎng)以外的，因此他們的行為和這種假設(shè)并不一致。

我們還研究了市場(chǎng)對(duì)這種購(gòu)買行為的其他觀點(diǎn)。我們最終的結(jié)論是，對(duì)于主要承銷人的客戶的交易行為的幾種說法中，階梯操作的說法是最為似是而非的。

作者Selim Topaloglu為英國(guó)女王商學(xué)院金融學(xué)教授

波士頓大學(xué)

在選擇戰(zhàn)略之前的思考

同一行業(yè)的公司都會(huì)面臨兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略選擇，一是領(lǐng)導(dǎo)或跟隨行業(yè)變革；另一是維持已有的競(jìng)爭(zhēng)地位或向新領(lǐng)域進(jìn)軍。

領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革需要掌控整個(gè)行業(yè)的可操作性標(biāo)準(zhǔn)。這包括在競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì)以各種方式擊倒對(duì)手。E-Bay現(xiàn)在是在線拍賣業(yè)務(wù)行業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，它通過交易安全性、便捷的購(gòu)買方式、顧客自己出價(jià)和即刻掌握拍賣結(jié)果這些革新，成為該行業(yè)先進(jìn)模式的范例。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)革命的風(fēng)險(xiǎn)在于，你有可能損失大量的資金、提高了消費(fèi)者的預(yù)期、放棄給供應(yīng)商的利潤(rùn)，以及毫無必要地激怒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。事實(shí)上，在領(lǐng)導(dǎo)變革和試圖改變行業(yè)之間有一條明顯的分界線。

跟隨行業(yè)變革，對(duì)于那些有能力從先行動(dòng)的企業(yè)汲取經(jīng)驗(yàn)的公司來說是個(gè)很好的選擇。藍(lán)捷（JetBlue）是一家進(jìn)入商務(wù)航空業(yè)相對(duì)較晚的公司，以短途、低價(jià)和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)系統(tǒng)獲得成功，從兩個(gè)已經(jīng)倒閉了的行業(yè)先行者人民航空和紐約航空公司獲益匪淺。相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革的戰(zhàn)略而言，跟隨行業(yè)變革的缺點(diǎn)是往往暴露了一家公司低下的運(yùn)作效力、贏得機(jī)會(huì)能力貧乏、慣于模仿的名聲、過于迎合投資者，以及過小的市場(chǎng)份額。

在維持競(jìng)爭(zhēng)地位和重新洗牌之間做出選擇不僅僅是“復(fù)雜”一詞了得。維持競(jìng)爭(zhēng)地位，涉及到把公司新的資金投入到企業(yè)獨(dú)有資源，還需要公司具有較低的成本結(jié)構(gòu)和明顯區(qū)別于同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 Anheuser-Busch在釀造業(yè)一直通過給分散的制造能力、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)、商品資產(chǎn)，以及銷售渠道再投資來維持自己的地位。這種選擇在競(jìng)爭(zhēng)力削弱或本行業(yè)進(jìn)化而導(dǎo)致發(fā)展趨勢(shì)突變時(shí)，會(huì)帶來一些問題。

重新定位會(huì)給一家企業(yè)帶來拋棄舊規(guī)，制定優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。西爾斯（Sears）在過去的二十年里，通過專注于軟商品、硬商品和品牌商品，已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了百貨零售業(yè)的數(shù)次變革。它開始走下坡路是始于它的昂貴路線，這樣不但把弱點(diǎn)暴露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還讓消費(fèi)者模糊了對(duì)其的一貫認(rèn)同。

在領(lǐng)導(dǎo)、滯后行業(yè)變革和維持或重新定位之間存在多種關(guān)系，但是這兩類選擇各有千秋。一家企業(yè)可以選擇、維持其優(yōu)勢(shì)地位，或通過重新定位來領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革。它也同樣可以通過這兩種途徑來跟隨行業(yè)變革。明智的選擇依賴于行業(yè)狀況和公司自身的特性。

作者Anita M. McGahan為波士頓大學(xué)管理學(xué)院戰(zhàn)略和政策學(xué)教授，同時(shí)也是哈佛戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力研究院的資深研究員

艾斯特大學(xué)

利用文化差異

不管企業(yè)是在國(guó)外開展貿(mào)易，還是建立國(guó)外子公司，民族文化始終是一個(gè)非常重要的課題。人們?cè)缇椭?，跨文化工作?huì)帶來特殊的問題，但荷蘭管理學(xué)理論家格爾特·霍夫斯蒂特(Geert Hofstede)在上世紀(jì)七八十年代的研究表明，全球化會(huì)使得文化趨同，但完全同化仍然很遙遠(yuǎn)。

國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)以統(tǒng)一的企業(yè)文化而著稱。但在對(duì)這家“統(tǒng)一”的全球性公司的研究中，霍夫斯蒂特發(fā)現(xiàn)，在其工作場(chǎng)所存在各種不同的信仰和價(jià)值觀。這種現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在美國(guó)、歐洲和亞洲之間，也存在于各個(gè)區(qū)域的內(nèi)部。

進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，通常會(huì)首先感知文化對(duì)其營(yíng)銷和廣告的影響。每一家國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷人員都積累了大量的”戰(zhàn)爭(zhēng)故事”，即一種文化的價(jià)值觀未能轉(zhuǎn)化到另一種文化的案例。沃克斯豪爾諾瓦(Vauxhall Nova)轎車的銷售曾在西班牙語(yǔ)國(guó)家受挫，因?yàn)樵谖靼嘌勒Z(yǔ)中”no va”的意思是”不走”。

還有些失敗案例則更為復(fù)雜，反應(yīng)出較深層次的文化差異。豐田公司(Toyota)的豪華轎車凌志(Lexus) 以一些顯著的不同之處在美國(guó)一上市就獲得成功。但凌志在歐洲市場(chǎng)受挫，因?yàn)闅W洲有著更深厚的豪華車制造傳統(tǒng)，買家對(duì)本地品牌有著很強(qiáng)的忠誠(chéng)度。

營(yíng)銷中的文化障礙可通過各種方法來克服，比如重新定位品牌、改變廣告和產(chǎn)品性能特點(diǎn)以照顧當(dāng)?shù)孛舾行缘?。而?dāng)企業(yè)建立跨國(guó)子公司，然后期望民族文化背景不同的員工在一起好好工作時(shí)，隨之產(chǎn)生的文化差異要難處理得多。西方企業(yè)在中國(guó)設(shè)立子公司的案例尤其令人頭疼。中國(guó)員工常常更喜歡強(qiáng)有力的、發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是現(xiàn)在西方普遍采用的更為民主的模式。他們也更多地依靠高級(jí)經(jīng)理來解決問題，包括員工私生活中的問題。

在管理本地子公司方面，一些全球性企業(yè)已學(xué)會(huì)了借鑒外國(guó)公司的有效實(shí)踐，并將之運(yùn)用到本國(guó)市場(chǎng)上。幾十年來，在日本和西方的汽車制造商之間，一直存在這種相互汲取經(jīng)驗(yàn)的良性互動(dòng)，強(qiáng)有力地推進(jìn)了雙方的創(chuàng)新。

作者M(jìn)orgen Witzel為英國(guó)艾斯特大學(xué)商業(yè)與經(jīng)濟(jì)學(xué)院高級(jí)研究員